中粮领导力论坛学习分享

领导力论坛

学习分享

人才发展组2010年9月16日分享主题一、不确定环境中的领导力二、领导力行为测量的五步法：ORCSE三、提升领导力的新方法：录像反馈法四、破解360度评估中的难点问题五、中国银行应用行动学习法培养领导人才的实践六、发展中心及其应用七、互动一、不确定环境中的领导力1、管理者和领导者的区别

--管理者应对复杂性，领导者应对变革的需要

--领导者是做正确的事情，管理者是正确的做事情

2、领导力最重要的三个特质（IBM调查结果）

--创新是企业最重要的特质（发掘新创意，勇于承担风险）

--重塑客户关系（纳入核心流程，企业与客户共同创造产品和服务）

--构建新的运营模式（强调适应需求的速度和灵活性）3、创新是什么?

--与联想、想象和迁移等心理过程有关（鲁班发明）

--创新与自由宽松的环境相关

--与适应和问题解决相关

--与发明、发现相关

--解放思想，摆脱束缚

--实事求是，尊重客观规律4、创新性的领导力

--前瞻式的视角，能见人所不见

--清晰的思想，坚定的执行，有力的说服

--系统性的解决问题

举例：IBM郭士纳（结构调整：主张做服务型公司）GE杰克·韦尔奇（品牌的竞争力：卖掉2年前生产线，走第一路线）NOKIA（经营方式的变革：多元转一元）

一、不确定环境中的领导力二、领导力行为测量的五步法ORCSEObserveRecordClassifySummaryEvaluate观察：持续观察所做多为；注意力集中，不受外界干扰记录：所作所为，他人反应，无为，有意义的肢体语言；逐字逐句，关键词；全面准确具体，描述而非判归类：将行为和维度联系起来；及时将记录到的行为对应到维度的行为时间上总结：将对应维度的行为进行概括评估：给出维度的评价等级，正负项行为组织要有自己的领导力模型评价这对维度的定义和操作定义非常熟悉且理解一致行为归类是难点，要“上下文联系起来”进行判断在用于反馈发展目的时，该过程更有价值拓展应用：其他情景模拟评价工具(360度评价，绩效评估）二、ORCSE操作要点三、提升领导力的新方法：录像反馈法录像反馈流程：行为测量行为分析行为反馈发展中心LGDOFF事先：声明指导事中：过程录像事后：用于发展录像分析ORCSE评估报告自我反馈观察记录总结思考认识改进讨论分享改进计划反复：录像分析关键：行为指标高频：行为记录总结：分析报告与：自己讨论团队讨论咨询师讨论定：发展计划呈现：录像片段自我：观察记录反思：绩优行为待改进行为三、录像反馈法应用价值低成本行为观察提升人才核心管理技能引爆全面行动学习管理的前奏四、破解360度评估中的难点问题

现象1：不客观，态度不认真，老好人，情感因素，思维定势

原因分析：保密性；评估者的选择；评估目的（薪酬与晋升vs发展）

解决方法：

评估手段：问卷调查+关键人员

文化培育：参与管理、信任

提升评估者的客观性独立第三方匿名评估者人数评估者培训原则：熟悉选择权：共同决定两减：减少薪酬晋升、任免两增：发展、改进数据保密评估者选择目的期望得到较高评估期望得到真实评估现象2：针对性差，评估内容与组织，内容与职位，内容与评估者原因分析：专业性不够，管理精细化不够解决方法：梳理岗位职责，分门别类的进行问卷设计和评估者培训现象3：区分度低，分数都偏高/低，不同个体间，不同维度间原因分析：问卷设计，评估方式设计，评估过程的控制解决方法：前期培训，过程控制，评估分数的有效性判断现象4：有效性差，对结果的认同度低，依旧“我行我素”原因分析：多评估少反馈，多评估少培养，培养针对性不够、效果评估不够解决方法：评估反馈－－反馈结果，制定计划

实施提升－－实施辅导，及时评估四、破解360度评估中的难点问题学习背景：领导力课程目标

（国际视野，团队合作，影响沟通，识人用人，服务制胜）研发依据：中银领导力模型

（正直诚信，战略??，执行??，驾奴？？，员工使用）学习目的：让真实的人在真实的时间解决真实的事后备人才：年轻管理人才培养计划（3－5年）

高职人员继任者培养计划（1－3年）领导力培养的3E模型：

工作实践（experience)，互动反思(exposure)，教育培训(education)五、中国银行应用“行动学习法”培养领导人才的实践行动学习法：以学习者为中心，强调边干边学（81个行动学习课程组）学习应用：解决问题，创造业绩；加强团队建设，提升领导力；个人发

展，建设学习型组织

三种课题类型：1）解决实际工作问题（组织发展行动型）2）提出业务管理发展建议（组织发展建议型）3）提供个人发展建议（个人发展行动型）举例：高管后备选题－－团队建设1）时间安排：3个月一期，2个月实践2）学习原则：以点带面，团队学习和协作，质疑和反思，知行合一和学以致用探索反思：选题的战略导向，小组成员的沟通，催化师的培养，行动学习与领导力课程的配合五、中国银行应用“行动学习法”培养领导人才的实践六、发展中心及其应用挑战：标准和行为指标不清晰

过度依赖业绩指标

发展计划没有和个人需求结合发展中心与胜任力：多维度、多专家、多工具的组合发展中心的目标：周哈利窗Q1开放区Q2盲区Q3隐蔽区Q4未知区自己知道自己不知道他人知道他人不知道尽量扩大Q1的面积Q1发展中心为什么管用？1）适合组织的人才标准，进行系统设计2）使业务经理介入其中，承担主要责任3）通过情景模拟能让候选人“暴露”在新的技能和环境中4）整合多种信息来优化决策从哪里入手？1）选择氛围好的部门试点2）聘请专家设计3）培养内部专家4）营造透明开放、主动学习的氛围5）寻求高层支持和建议6）嵌入流程中如何提高改进：有意愿；要练习；不断反馈；挫折失败的忍耐；支持系统六、发展中心及其应用七、互动导师制：

1）不能是直接上级，下属不愿意展现短板，选跨级、BU、客户

2）不要理论派3）沙龙：Vp作辅导，搜索共性需求微软：自荐