哈药集团-业绩评价和员工考核

2004年4月哈药集团有限公司业绩评价和员工考核方案第一页，共九十六页。目录综述业绩评价评价组织和评价流程评价工具与评价周期评价标准和量化办法评价结果运用员工考核考核组织与考核流程考核内容与考核周期考核标准和量化办法考核结果运用例外考核第二页，共九十六页。一个组织的目标能否实现，取决于组织中个体的努力程度，更为重要的是取决于组织中个体目标与组织目标是否一致组织目标全面实现组织目标部分实现低高高低组织目标偏离组织目标落空个体工作努力程度个人目标与组织目标一致性第三页，共九十六页。组织目标体系组织现况分析SWOT矩阵分析远景使命描绘分析拟定分解市场优势策略顾客市场产品管理核心能力组织内部优势策略使命远景价值观信念文化战略目标拟定年度经营目标部门目标个人目标预算人力发展计划个人远景描绘组织文化调查第四页，共九十六页。建立科学有效的业绩评价和员工考核体系可以使员工目标和组织目标和紧密结合起来集团公司战略目标集团公司部门职能战略目标权属公司战略目标集团公司年度经营计划集团公司部门年度工作计划权属公司年度经营计划高管人员集团公司部门个人工作计划中层管理人员员工外派董事外派监事权属公司总部长业绩评价体系员工考核体系第五页，共九十六页。建立业绩评价和员工考核体系的基本原则系统原则业绩评价和员工考核都是实现组织目标的管理工具，是互相关联的考核（评价）指标之间既互相联系又互相制约透明原则考核流程、考核方法、考核指标和考核结果运用制度是清晰明确的考核者与被考核者对考核目标不会存在明显的分歧客观原则考核依据是符合客观事实的考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性可行原则考核（评价）系统符合哈药集团的实际情况，可以得到切实实施考核（评价）结果不追求绝对的精确，要考虑考核成本第六页，共九十六页。相关术语定义释义业绩评价对组织的产出结果进行科学量化评估的管理过程员工考核对员工的工作结果以及影响工作结果相关重要因素进行科学系统量化评估的管理过程考核（评价）周期每次进行评价或者考核所经历的时间跨度考核（评价）组织者组织业绩评价（员工考核）的组织或者责任者考核（评价）者评价主体（考核主体），执行业绩评价（员工考核）的组织或者责任者被考核（评价）者评价客体（考核客体），业绩评价（员工考核）的对象考核（评价）指标能够客观体现被考核者（被评价者）的主要工作（产出）的指标考核（评价）标准对评价（考核）执行过程所涉及到的相关要素（考核主体和客体、考核指标、考核周期等）进行界定的标准化文书考核（评价）目标对考核（评价）指标的具体目标值第七页，共九十六页。目录综述业绩评价评价组织和评价流程评价工具与评价周期评价标准和量化办法评价结果运用员工考核考核组织与考核流程考核内容与考核周期考核标准和量化办法考核结果运用例外考核第八页，共九十六页。新华信的调查结果表明：哈药集团现行的对权属公司和职能部门考核体系已经无法满足公司长期发展的需要。主要问题业绩目标完成率低考核实施困难大考核作用不明显问题表现原因分析改善思路很多公司的实际业绩与考核目标脱节考核工作走过场，难以落到实处缺乏考核的相关信息考核体系的激励约束作用基本上失效随意性很大考核指标单一缺少非财务指标考核目标确定不合理考核组织分工不明确考核流程不明确考核结果运用没有明确到个人考核结果没有得到合理运用建立综合考核目标体系合理确定责任中心的经营考核目标完善考核组织完善考核流程建立科学合理的考核结果运用方案考核结果与相关责任者的业绩奖金和晋升任免挂钩第九页，共九十六页。目录综述业绩评价评价组织和评价流程评价工具与评价周期评价标准和量化办法评价结果运用员工考核考核组织与考核流程考核内容与考核周期考核标准和量化办法考核结果运用例外考核第十页，共九十六页。本方案的评价对象包括集团公司、权属公司和集团公司职能部门集团公司集团公司职能部门权属公司第十一页，共九十六页。对不同的责任中心设立相应的评价执行机构责任中心评价执行机构评价执行机构成员评价主管部门评价支持部门集团公司集团公司董事会集团公司董事集团公司资产管理部集团公司审计监察部集团公司战略发展部集团公司人力资源部集团公司经营协调部权属公司集团公司总裁办公会集团公司董事长、董事、总裁、副总裁、评价主管（支持）部门部长集团公司职能部门集团公司董事长、总裁、副总裁第十二页，共九十六页。流程名称经营层开始结束根据述职报告和评价信息评价打分集团公司年度经营业绩评价主推部门资产管理部生效日期2004年4月5日集团公司权属公司外派董事资产管理部董事会统计分析业绩评价所需信息集团公司年度经营业绩评价执行流程发出评价通知，提出评价材料要求要求权属公司经营层提交业绩报告按要求提交权属公司业绩报告上报权属公司业绩报告考核支持部门按要求提交业绩评价相关信息统计评价得分得出评价结果总裁撰写述职报告在董事会上做述职报告对业绩信息进行审计审计监察部收集各职能部门业绩信息第十三页，共九十六页。流程名称经营层开始结束出示意见代表集团公司传达评价结果权属公司年度经营业绩评价主推部门资产管理部生效日期2004年4月5日集团公司权属公司外派董事资产管理部分管副总裁总裁（总裁办公会）审批YN拟订评价结果（提案）拟定评价结果（正式稿）权属公司年度经营业绩评价执行流程董事会提出评价材料要求要求权属公司经营层提交业绩报告按要求提交权属公司业绩报告上报权属公司业绩报告考核支持部门按要求提交权属公司业绩考核信息审核YN第十四页，共九十六页。流程名称经营层开始结束根据述职报告和评价信息评价打分集团公司年度部门经营业绩评价主推部门资产管理部生效日期2004年4月5日集团公司权属公司外派董事资产管理部总裁办公会统计分析业绩评价所需信息集团公司职能部门年度经营业绩评价执行流程发出评价通知，提出评价材料要求要求权属公司经营层提交相关信息按要求提交相关信息上报权属公司信息考核支持部门·按要求提交业绩评价相关信息统计评价得分得出评价结果职能部门经理撰写述职报告在总裁办公会上做述职报告收集各职能部门业绩信息对业务信息进行审计审计监察部·第十五页，共九十六页。目录综述业绩评价评价组织和评价流程评价工具与评价周期评价标准和量化办法评价结果运用员工考核考核组织与考核流程考核内容与考核周期考核标准和量化办法考核结果运用例外考核第十六页，共九十六页。本次考核指标体系设计采用了国际公司通行的综合平衡计分卡方法。

财务的角度我们给股东带来何种回报？客户的角度我们以何种形象展现给客户？

内部管理的角度

我们的经营效率如何？学习与成长的角度我们的员工感觉如何？《商业周刊》1000强中55％企业在进行经营管理目标考核时使用了平衡计分卡第十七页，共九十六页。按照平衡计分卡建立起来的经营管理目标考核体系有助于帮助企业全面实现战略目标。学习成长财务客户内部管理提升公司文化员工培训提高员工能力提高员工凝聚力鼓励创新缩短生产周期提高产品质量提高客户满意度提高市场占有率增加收入降低成本费用提高利润率提高资产收益率提高管理效率提高服务水平提高生产效率提高资产周转率第十八页，共九十六页。基于平衡记分卡的业绩评价体系的优点短期绩效指标多为财务指标，缺少非财务指标关注过去结果较多关注结果性指标传统业绩评价方法平衡短期绩效指标和长期绩效指标平衡财务目标和非财务目标平衡过去和未来平衡过程性指标和结果性指标实施公司战略的有效工具平衡记分卡方法第十九页，共九十六页。对集团公司职能部门的评价周期为半年，对集团公司和权属公司的评价周期为年度半年评价半年评价是对集团公司职能部门半年工作业绩进行评价评价时间为上半财年结束之后1个月之内，即7月1日－7月31日年度评价年度评价是对各责任中心（含集团公司、集团公司职能部门、权属公司）全年经营业绩进行评价评价时间为上财年结束之后1个月之内，即1月1日－1月31日第二十页，共九十六页。目录综述业绩评价评价组织和评价流程评价工具与评价周期评价标准和量化办法评价结果运用员工考核考核组织与考核流程考核内容与考核周期考核标准和量化办法考核结果运用例外考核第二十一页，共九十六页。根据哈药集团的现状，我们在建立经营管理目标考核标准时遵循以下原则。战略目标引导原则考核指标设定原则在确定考核指标时，要从哈药集团的整体发展战略出发综合平衡原则指标体系能全面考核企业的经营情况考核指标要在企业长期目标和短期目标之间进行平衡责任中心差异性原则由于各责任中心情况各不相同，因此，要根据各责任中心的责任特点和实际现状来确定考核指标和所占权重。可控相关原则业绩考核指标是责任中心管理者能够控制的业绩考核指标的导向与公司整体业绩改善是相关的第二十二页，共九十六页。评价内容评价指标评价内容评价指标方面权重指标名称权重方面权重指标名称权重财务55%股东权益回报率30%内部管理10%成本费用率10%总资产周转率15%利息支付倍数5%三年资本平均增长率5%客户15%企业品牌价值10%学习成长20%员工人均培训时间5%出口创汇5%员工满意度5%信息化建设10%集团公司评价标准第二十三页，共九十六页。集团公司业绩评价指标说明方面指标名称指标定义或者计算公式信息来源指标类别财务股东权益回报率＝净利润/(资产-负债)，用来评价集团公司为股东创造价值能力和盈利能力的指标财务报表正向指标总资产周转率＝营业收入/（（期初资产总额+期末资产总额）/2),用来评价集团公司资产营运能力财务报表正向指标利息支付倍数＝（税前净利润＋利息费用）/利息费用,用来评价集团公司综合偿债能力财务报表正向指标三年资产平均增长率用来评价集团公司的增长和发展能力财务报表正向指标客户企业品牌价值综合评价集团公司的营运能力战略发展部或相关专业机构正向指标出口创汇评价集团公司开拓国际市场的业绩财务报表正向指标内部管理成本费用率＝成本费用/业务收入，用来评价集团公司管理效率和经济性的指标财务报表逆向指标学习成长员工满意度集团公司员工对工作的综合满意程度集团公司员工满意度指标员工人均培训时间＝集团公司员工培训人时总和/（（集团公司期初员工数＋集团公司期末员工数）/2），用来评价集团公司在员工发展方面投入的指标人力资源部正向指标信息化建设用来评价集团公司在提高内部管理能力方面投入的指标战略发展部或相关专业机构非满意度指标第二十四页，共九十六页。评价内容评价指标评价内容评价指标方面权重指标名称权重方面权重指标名称权重财务50%股东权益回报率25%内部管理15%年度经营计划目标准确率5%总资产周转率10%流动资产周转率5%三年资产平均增长率10%营业周期5%自由现金流量5%利息支付倍数5%客户20%某某系列产品销售收入5%学习成长15%员工满意度4%某系列产品销售收入10%员工人均培训时间4%出口创汇5%信息化建设4%新投资项目进展3%某某公司评价标准第二十五页，共九十六页。某某公司业绩评价指标说明（1）类别指标名称指标定义或者计算公式信息来源指标类别财务股东权益回报率＝净利润/(资产-负债)，用来评价该公司为股东创造价值能力和盈利能力的指标财务报表正向指标总资产周转率＝营业收入/（（期初资产总额+期末资产总额）/2),用来评价该公司资产营运能力财务报表正向指标三年资产平均增长率用来评价该公司的增长和发展能力财务报表正向指标自由现金流量毛现金流量减去资本支出及流动资本的增长，用来评价该公司的内在价值和创造现金流的能力财务报表正向指标利息支付倍数＝（税前净利润＋利息费用）/利息费用,用来评价该公司综合偿债能力财务报表正向指标客户某系列产品销售收入评价该公司在传统业务方面的业绩财务报表正向指标某某系列产品销售收入评价该公司在开拓新业务方面的业绩财务报表正向指标出口创汇评价该公司开拓国际市场的业绩财务报表正向指标第二十六页，共九十六页。类别指标名称指标定义或者计算公式信息来源指标类别内部管理流动资产周转率＝营业收入/（（期初流动资产总额+期末流动资产总额）/2),用来评价该公司管理流动资产的效率和能力财务报表正向指标营业周期＝存货账龄＋应收帐款账龄，用来评价该公司管理存货和应收帐款的能力财务报表逆向指标年度经营计划目标准确率评价该公司制定年度经营计划目标的合理性和综合运营能力财务报表正向指标学习成长员工满意度评价该公司员工对工作的综合满意程度集团公司人力资源部满意度指标员工人均培训时间＝该公司员工培训人时总和/（（该公司期初员工数＋该公司期末员工数）/2），用来评价该公司在员工发展方面投入的指标集团公司人力资源部正向指标信息化建设评价该公司在提高内部管理能力方面投入的指标集团公司战略发展部非满意度指标新投资项目进展评价该公司在发展长期增长能力方面的指标集团公司资产管理部非满意度指标某某公司业绩评价指标说明（2）第二十七页，共九十六页。集团公司职能部门平衡记分卡－人力资源部评价内容评价指标评价内容评价指标方面权重指标名称权重方面权重指标名称权重财务内部管理40％招聘计划完成率15％总部员工人均培训时间15％部门管理费用10％客户40％相关部门满意度20％学习成长20％部门员工满意度10％集团公司员工满意度20％部门员工人均培训时间10％第二十八页，共九十六页。人力资源部业绩评价指标说明类别指标名称指标定义或者计算公式信息来源指标类别客户相关部门满意度评价集团公司其它职能部门对该职能部门所提供的支持和服务的满意程度集团公司其它职能部门满意度指标集团公司员工满意度评价集团公司员工对该职能部门所提供的支持和服务的满意程度集团公司员工满意度指标内部管理招聘计划完成率评价该部门招聘工作的效果和效率人力资源部正向指标总部员工人均培训时间评价该部门培训工作的效果人力资源部正向指标部门管理费用部门可控的管理费用，用来评价该部门工作的经济性财务报表逆向指标学习成长部门员工满意度部门员工对部门工作环境、工作安排、工作交流等方面的综合满意程度部门员工满意度指标部门员工人均培训时间＝部门员工培训人时总和/（（部门期初员工数＋部门期末员工数）/2），用来衡量部门培训工作量的指标人力资源部正向指标第二十九页，共九十六页。根据哈药集团的现状，在评价指标量化过程中要遵循以下原则刚性软性相结合原则评价量化原则指标中分为刚性指标和软性指标刚性指标通过得分区间分布来体现刚性，通过区间内模糊得分标准来体现软性信息充分和对称原则在评价前，对总裁办公会成员提供充分的信息总裁办公会成员和评价对象之间尽量实现信息对称权限匹配原则评价结果修正权重和总裁办公会成员所处职位相匹配可操作性原则量化方法简单易行，容易操作不追求绝对的准确性第三十页，共九十六页。对评价指标进行分类和定义有助于评价者正确理解评价标准，是绩效评价方案顺利推进的基础以指标的目标值增长作为评价驱动力正向指标以指标目标值降低作为评价驱动力逆向指标以评价者满意作为评价驱动力满意度指标对指标客观评价作为评价驱动力非满意度指标刚性指标软性指标评价指标第三十一页，共九十六页。正向指标的量化办法Z＝实际值/目标值X=指标评价得分1.3≤Z90≤X≤1001.1≤Z<1.380≤X<950.9≤Z<1.170≤X<850.5≤Z<0.950≤X<750.5≤ZX<50特例的例外处理：1、当利润目标值为负数，而实际值也为负数时，Z=目标值/实际值；2、当利润目标值为负数，而实际值也为零或正数时，直接取Z>1.3。第三十二页，共九十六页。逆向指标的量化办法N＝目标值/实际值X=指标评价得分1.3≤N90≤X≤1001.1≤N<1.380≤X<950.9≤N<1.170≤X<850.5≤N<0.950≤X<750.5≤NX<50第三十三页，共九十六页。满意度指标的量化办法M＝满意度得分X=指标评价得分90≤M≤10085≤X≤10080≤M<9075≤X<9570≤M<8065≤X<8550≤M<7045≤X<75M<50X<50注：满意度得分由相关调查部门（外部机构）发放调查问卷得出第三十四页，共九十六页。非满意度指标的量化办法F＝非满意度得分X=指标评价得分90≤F≤10085≤X≤10080≤F<9075≤X<9570≤F<8065≤X<8550≤F<7045≤X<75F<50X<50第三十五页，共九十六页。非满意度指标的量化办法工作结果特征描述F=非满意度得分优秀，该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，给公司带来预期外的较大收益90≤F≤100良好，该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，超过公司预期目标80≤F<90合格，该项工作绩效达到常规标准要求。通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，达到公司预期目标。70≤F<80需改进，该项工作绩效基本达到常规标准要求。通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，并没有给公司造成较大的不良影响50≤F<70不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，给公司造成较大的损失或不良影响F<50第三十六页，共九十六页。集团公司评价结果计算方法：＝×评价指标权重评价指标得分某董事会成员对集团公司评价得分∑（）集团公司最终评价得分＝某董事会成员对集团公司评价得分∑（）董事人数/第三十七页，共九十六页。/集团公司职能部门和权属公司评价结果计算方法：根据各项评价指标评价得分，通过对总裁办公会成员赋予相应的修正权重，最后得出责任中心最终评价结果＝×某责任中心评价指标权重某责任中心评价指标得分某责任中心评价得分∑＝×某总裁办公会成员修正权重某责任中心评价得分某责任中心最终评价得分∑（）（）＝某总裁办公会成员评价资格系数某总裁办公会成员修正权重所有总裁办公会成员评价资格系数∑（）第三十八页，共九十六页。总裁办公会成员的评价资格系数由总裁办公会商议确定，新华信建议评价资格系数与职位重要度相对应总裁办公会成员评价资格系数集团公司董事长、总裁3集团公司副总裁2集团公司职能部门部长1第三十九页，共九十六页。目录综述业绩评价评价组织和评价流程评价工具与评价周期评价标准和量化办法评价结果运用员工考核考核组织与考核流程考核内容与考核周期考核标准和量化办法考核结果运用例外考核第四十页，共九十六页。本方案的评价结果运用对象包括集团公司所有员工、权属公司董事长、集团公司外派董事和监事、总部长责任中心评价范围评价结果应用对象集团公司集团公司总裁副总裁权属公司某某公司集团公司外派监事集团公司外派董事（权属公司董事长）权属公司总部长集团公司职能部门集团公司所有职能部门部门部长部门副部长部门员工第四十一页，共九十六页。集团公司业绩评价结果将成为集团公司总裁和副总裁个人考核的重要依据诚信品德工作能力工作态度工作业绩德能考核结果绩效考核结果综合考核结果集团公司业绩评价结果工资等级调整职业发展绩效工资个人考核业绩评价诚信品德工作能力工作态度工作业绩德能考核结果绩效考核结果综合考核结果集团公司业绩评价结果工资等级调整职业发展绩效工资个人考核业绩评价分管部门业绩评价结果＋总裁副总裁第四十二页，共九十六页。权属公司业绩评价结果将成为集团公司外派董事监事和权属公司总经理个人考核的重要依据诚信品德工作能力工作态度工作业绩德能考核结果绩效考核结果综合考核结果权属公司业绩评价结果董事监事补贴任免个人考核业绩评价工作业绩绩效考核结果综合考核结果权属公司业绩评价结果风险年薪任免个人考核业绩评价外派董事监事权属公司总部长个人职责业绩考核结果＋第四十三页，共九十六页。集团公司职能部门德业绩评价结果将成为部门部长（含副部长）和部门员工个人考核的重要依据诚信品德工作能力工作态度工作业绩德能考核结果绩效考核结果综合考核结果集团公司部门业绩评价结果工资等级调整职业发展绩效工资个人考核业绩评价诚信品德工作能力工作态度工作业绩德能考核结果绩效考核结果综合考核结果集团公司部门业绩评价结果工资等级调整职业发展绩效工资个人考核业绩评价个人职责业绩考核结果＋部门部长（副部长）部门员工第四十四页，共九十六页。目录综述业绩评价评价组织和评价流程评价工具与评价周期评价标准和量化办法评价结果运用员工考核考核组织与考核流程考核内容与考核周期考核标准和量化办法考核结果运用例外考核第四十五页，共九十六页。有效的考核体系可以对员工的努力程度和工作成果进行客观的评价，并且通过对考核结果的沟通和强化提高员工的努力程度和工作成果个人努力程度个人工作成果员工考核体系考核结果薪酬晋升决策实现组织目标考核沟通考核结果强化第四十六页，共九十六页。有效的员工考核体系还可以对员工的素质潜能和工作能力进行客观评价，从而为企业优化人力资源配置提供决策依据，同时还有助于员工职业发展个人素质潜能个人工作能力员工考核体系考核结果员工职业发展考核沟通和培训岗位调整辞退晋升组织人力资源优化考核结果强化第四十七页，共九十六页。综合前面所述，员工考核不仅是员工的评估体系，也是一项管理沟通活动员工考核是一种正式的员工评估体系，通过系统的方法来评定和测量员工的职业发展潜力和工作绩效一方面是指管理者对员工的职业发展潜力进行客观评估，以帮助员工提高和发挥潜能以及帮助组织实现人力资源合理配置的管理过程一方面是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程员工考核又是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动通过考核沟通对组织目标达成一致，消除分歧通过考核沟通改善绩效，提高职业潜能，提高凝聚力第四十八页，共九十六页。有效的员工考核体系对于公司、管理者、人力资源部门和员工都有非常积极的意义公司公司经营目标得以实现的重要手段引导正确的员工行为塑造企业文化的重要手段管理者有效促进公司经营目标、部门目标的实施客观评估下属的工作，识别差距，寻求改进促进沟通人力资源部为员工的薪酬决策提供依据为员工晋升、调职、降职等决策提供依据为人力资源规划和招聘工作提供依据为培训工作提供依据客观评估培训效果员工促进自身职业发展考核本身就是一种激励第四十九页，共九十六页。目录综述业绩评价评价组织和评价流程评价工具与评价周期评价标准和量化办法评价结果运用员工考核考核组织与考核流程考核内容与考核周期考核标准和量化办法考核结果运用例外考核第五十页，共九十六页。公司高管在员工考核工作扮演非常重要的角色，除了对直接下属进行考核之外，还赋予其他重要职责总裁是员工考核的最终责任者，负责：审批员工考核管理制度审批员工考核标准审批员工考核结果审批考核结果运用方案常务副总裁是员工考核工作的主管领导，负责：监督和指导人力资源部组织实施员工考工作审核员工考核标准审核员工考核管理制度审核考核结果运用方案其他高管人员是分管部门员工考核工作的监督者，负责：监督分管部门管理者公正实施员工考核工作审批分管部门员工业绩考核目标审核分管部门员工的考核结果第五十一页，共九十六页。人力资源部是员工考核工作的组织部门，在建立和维持有效员工考核体系上负有重要职责编制和修订员工考核管理制度编制和修订员工考核标准对考核者进行培训组织和监督各部门执行考核，审核考核结果汇总和分析考核结果受理并组织处理考核投诉拟订考核结果运用方案管理员工考核档案第五十二页，共九十六页。直接上级是考核执行者，在客观公正实施员工考核从而实现员工考核预期效果上负有重要职责协助人力资源部提取被考核者的考核指标提出考核标准的修订建议为被考核者设定考核目标组织考核沟通考核前沟通考核中沟通考核后沟通执行考核分析考核结果提出考核结果运用建议第五十三页，共九十六页。考核流程－考核标准编制流程人力资源部考核者总裁常务副总裁被考核者职位说明书组织考核培训编制考核标准考核标准审批通过未通过绩效考核指标提取考核指标提取考核指标审核考核标准存档执行考核标准通过未通过第五十四页，共九十六页。考核流程－考核目标编制流程人力资源部考核者分管副总裁被考核者年度经营计划部门工作计划个人工作计划提出考核目标考核前沟通考核目标审批执行考核考核目标存档编制考核目标审核通过未通过未通过考核标准通过第五十五页，共九十六页。考核流程－考核实施流程人力资源部考核者相关考核者被考核者被考核者绩效考核标准绩效考核结果存档履行工作职责执行工作计划确认被考核者工作考核信息确认被考核者工作考核信息考核中沟通执行考核考核结果审核组织考核后沟通通过未通过分管副总裁审核通过未通过审批未通过总裁/总裁办公会第五十六页，共九十六页。考核流程－考核结果反馈和运用流程人力资源部考核者相关副总裁被考核者考核结果沟通接受考核申诉调查核实考核申诉内容考核结果分析考核结果分析工作改进建议工作改进完善考核标准薪酬晋升决策培训需求分析考核标准薪酬晋升方案员工培训计划审核执行新的考核标准执行薪酬晋升方案执行员工培训计划申诉处理结果不接受，提出申诉接受考核申诉处理总裁审批通过未通过未通过通过第五十七页，共九十六页。目录综述业绩评价评价组织和评价流程评价工具与评价周期评价标准和量化办法评价结果运用员工考核考核组织与考核流程考核内容与考核周期考核标准和量化办法考核结果运用例外考核第五十八页，共九十六页。新华信研究结果表明：员工的工作业绩离不开工作态度、能力、知识、个性、人格、内驱力和社会动机等因素的支撑工作态度能力/知识个性/人格内驱力/社会动机工作业绩第五十九页，共九十六页。工作能力工作态度组织环境工作业绩责任积极努力纪律诚信品德在本次员工考核体系中，同时对员工的工作业绩以及工作业绩的支撑因素诚信品德、工作能力和工作态度进行考核第六十页，共九十六页。分类名称释义考核周期考核结果运用德能考核诚信品德是指员工在工作中所表现的个人品性年度（所有员工）个人职业发展工作能力是指员工按职位要求所必须的专业知识和技能绩效考核工作态度是员工在工作中所体现的的责任性、积极性、协调性、纪律性等季度（基层员工）半年（中层管理者）年度（高层管理者）个人薪酬个人职业发展工作业绩是指员工在工作中所取得的工作成果对诚信品德和工作能力的考核称为德能考核，对工作态度和工作业绩的考核称为绩效考核，其考核内容、考核周期和考核结果运用都不同第六十一页，共九十六页。诚信品德具体包括公司忠诚度、公司荣誉感、节俭意识、个人信用意识和诚实正直五项指标。指标名称指标定义公司忠诚度员工一贯忠于职守，在关键事件上能够做到以公司利益为重，自觉维护公司利益，对公司有强烈的归属感公司荣誉感员工能够自觉参与维护和建设公司声誉，坚决抵制有损公司声誉的言行，把公司的荣誉当成自己的荣誉节俭意识员工在日常工作中注意节约，不搞铺张浪费，自觉控制费用，节省开销，合理利用公司各种资源个人信用意识员工在日常工作中信守承诺，主动倡导建设良好的个人信用的组织气氛诚实正直员工在日常工作诚实坦率，光明磊落，为人正直，敢于坚持原则，清正廉洁第六十二页，共九十六页。工作能力分为营销能力、管理能力和专业能力三大类，其中营销能力分为商业谈判能力、客户管理能力和市场开拓能力三项指标指标名称指标定义商业谈判能力合理判断标的对客户的价值，通过准确寻找到交易双方需求平衡点来实现企业利益最大化的能力客户管理能力了解客户需求，维护客户关系，引导客户行为的能力市场开拓能力发现新客户群体，并将之转化为实际销售成果的能力第六十三页，共九十六页。管理能力分为计划能力、组织能力、沟通协调能力、领导能力、决策能力和人际交往能力六项指标指标名称指标定义计划能力科学合理编制及分解各种工作计划，并保证工作计划顺利得以实现的能力组织能力能够通过有效调配和整合组织中各种资源顺利完成各项工作任务的能力沟通协调能力在涉及多方面工作关系时，能够合理处理和协调，以及在工作流程遇到阻碍的情况下，能够及时了解处理并恢复工作顺畅的能力领导能力集结部署的整体力量，共同达成组织目标的能力决策能力注重决策前的充分论证；在困难而复杂或者临机处置的情况下，能够充分考虑风险因素，在自己责任范围内，果断、高效地做出明确决定的能力人际交往能力在工作过程中能够创造与维护良好的人际环境，与其他员工以及外部人员保持良好交往配合的能力第六十四页，共九十六页。专业能力包括专业技能、创新能力、研究分析能力、策划能力、问题解决能力、表达能力和数据编制能力七项指标指标名称指标定义专业技能能够按照要求处理本职位所需要的各项专业工作，并能有效解决工作上发生的专业性问题的能力创新能力能够吸取及掌握专业发展的最新趋势，并应用在工作改善及专案革新方面的能力研究分析能力对工作所需信息通过多渠道的搜集和整理，以及对专业业务领域的工作内容的钻研和分析的能力策划能力对工作方案（营销活动、大型活动等）的策划组织能力问题解决能力对日常工作发生的问题点，知道如何分析，并探究其真正原因，提出对应方案的能力表达能力书面和口头表达的能力数据编制能力能够按照要求对工作信息和数据进行整理编制的能力第六十五页，共九十六页。德能考核中，每个职位的诚信品德指标内容都是一样的，工作能力指标则根据职位不同而不同。此外，对于不同职位，其诚信品德和工作能力所占的权重不同指标名称诚信品德工作能力高层管理者50％50％中层管理者40％60％基层员工30％70％第六十六页，共九十六页。工作态度按管理者和员工进行区分，其中管理者态度包括工作责任心、公平公正意识、团队建设、员工培养意识和学习意识五项指标指标名称指标定义工作责任心能够主动深入理解公司各项政策和决定，并组织下属认真贯彻执行，对本职工作认真负责，能够主动承担工作责任，能够承受较大的工作压力公平公正意识对待员工公平公正，不偏不倚，奖罚分明团队建设注重对下属的团队建设和凝聚力培养员工培养意识工作中注重对下属的培养、培训，能够言传身教，促进员工各方面的不断提高学习意识工作中谦虚好学，不断钻研业务知识，努力提高工作技能，并能指导和促进下属员工学习第六十七页，共九十六页。员工的工作态度分为工作责任心、工作积极性、团队意识、服从意识和学习意识五项指标指标名称指标定义工作责任心工作中认真负责，能够主动承担责任，能够承受工作压力工作积极性工作中积极主动，有时间意识，能够准确及时地完成工作任务团队意识工作中具有团队意识，能够不断调整自我以适应工作需要，能够积极主动配合其他员工工作服从意识能够从公司整体利益出发，顾全大局，服从公司以及领导安排，遵守公司工作纪律规定学习意识工作中谦虚好学，不断钻研业务知识，努力提高工作技能第六十八页，共九十六页。绩效考核体系中，工作态度指标内容都是一样的（只作管理者和基层员工的区分），工作业绩指标则根据职位不同而不同。此外，对于不同职位，其工作态度和工作业绩所占的权重不同指标名称工作态度工作业绩高层管理者20％80％中层管理者30％70％基层员工40％60％第六十九页，共九十六页。目录综述业绩评价评价组织和评价流程评价工具与评价周期评价标准和量化办法评价结果运用员工考核考核组织与考核流程考核内容与考核周期考核标准和量化办法考核结果运用例外考核第七十页，共九十六页。考核标准中，首先要确认考核关系。根据哈药集团未来的组织特征，我们建议以下的考核关系基层员工部门部长部门副部长副总裁总裁董事会由上至下部门部长部门副部长副总裁总裁由下至上基层员工第七十一页，共九十六页。具体来说，新华信建议哈药集团各层级员工在四个方面的考核关系如下考核对象诚信品德工作能力工作态度工作业绩总裁董事会（70%）副总裁（30%）董事会（70%）副总裁（30%）董事会董事会副总裁总裁（70%）所辖部门部长（20%）所辖部门副部长（10%）总裁（70%）所辖部门部长（20%）所辖部门副部长（10%）总裁董事会总裁办公会部门部长主管副总裁（70%）副部长（15%）基层员工（15%）主管副总裁（70%）副部长（15%）基层员工（15%）主管副总裁总裁办公会部门副部长主管副总裁（50%）部长（20%）基层员工（30%）主管副总裁（50%）部长（20%）基层员工（30%）主管副总裁（70%）部长（30%）总裁办公会基层员工部长（70%）副部长（30%）部长（70%）副部长（30%）部长（70%）副部长（30%）部长（70%）副部长（30%）第七十二页，共九十六页。考核标准举例－总裁（高层管理人员）德能考核（50%）考核内容考核指标指标权重(％)考核关系考核周期诚信品德50％公司忠诚度18董事会（70%）副总裁（30%）年度诚实正直8公司荣誉感8个人信用意识8节俭意识8工作能力50％领导能力15沟通协调能力10组织能力10决策能力10人际交往能力5绩效考核（50%）考核内容考核指标指标权重(％)考核关系考核周期工作态度20％工作责任心6董事会年度公平公正意识6团队建设3员工培养意识3学习意识2工作业绩80％集团公司业绩评价结果

80董事会第七十三页，共九十六页。考核标准举例－人力资源部部长（中层管理人员）德能考核（40%）考核内容考核指标指标权重(％)考核关系考核周期诚信品德40％公司忠诚度12主管副总裁（70%）副部长（15%）基层员工（15%）年度诚实正直7公司荣誉感7个人信用意识7节俭意识7工作能力60％领导能力10组织能力10计划能力10协调沟通能力15专业技能15绩效考核（60%）考核内容考核指标指标权重(％)考核关系考核周期工作态度30％工作责任心7主管副总裁

半年公平公正意识7团队建设6员工培养意识6学习意识4工作业绩70％所属部门业绩评价结果

70总裁办公会第七十四页，共九十六页。考核标准举例－招聘培训管理岗位（基层员工）德能考核（30%）考核内容考核指标指标权重(％)考核关系考核周期诚信品德30公司忠诚度6部长（70%）副部长（30%）年度诚实正直6公司荣誉感6个人信用意识6节俭意识6工作能力70组织能力15人际交往能力10计划能力10表达能力10专业技能25绩效考核（70%）考核内容考核指标指标权重(％)考核关系考核周期工作态度40工作责任心10部长（70%）副部长（30%）季度工作积极性10团队意识8服从意识6学习意识6工作业绩60所属部门业绩评价结果15总裁办公会招聘工作20部长（70%）副部长（30%）培训计划完成率15培训质量10第七十五页，共九十六页。考核标准不是一成不变的，需要进行不断完善以保证其与管理环境的适应性何时修订考核标准公司企业文化价值理念进行调整时公司战略进行调整时部门职责进行调整时岗位职责进行调整时考核过程中发现考核标准与实际情况明显不符时修订程序考核者或者被考核者以书面形式向人力资源部提出修订建议人力资源部组织修订行政副总裁对修订过的考核标准进行审核总裁对修订过的考核标准进行审批第七十六页，共九十六页。诚信品德指标的量化得分标准考核指标量化得分（X）标准90≤X≤10080≤X<9070≤X<8050≤X<700≤X<50公司忠诚度有强烈的归属感，有非常明显的忠诚度表现有较强烈的归属感，有较为明显的忠诚度表现有相当的公司归属感，有相当明显的忠诚度表现有一定的公司归属感，但忠诚度表现不明显基本上没有公司归属感和忠诚度表现公司荣誉感有强烈的公司荣誉感，有非常明显的表现有较强烈的公司荣誉感，有较为明显的表现有相当的公司荣誉感，有相当的表现有一定的公司荣誉感，但不明显基本上没有公司荣誉感节俭意识有强烈的节俭意识，从来没有浪费行为有较强的节俭意识，极少有浪费行为有相当节俭意识，偶尔有浪费行为有一定的节俭意识，时常有浪费行为基本上没有节俭意识，浪费行为随时可见个人信用意识有强烈的信用意识，从来没有违约行为有较强的信用意识，极少有违约行为有相当的信用意识，偶尔有违约行为有一定的信用意识，时常有违约行为基本上没有信用意识，违约行为习以为常诚实正直从来没有隐瞒事实和违背工作原则的行为极少有隐瞒事实和违背工作原则的行为偶尔有隐瞒事实和违背工作原则的行为时常有隐瞒事实和违背工作原则的行为隐瞒事实和违背工作原则习以为常第七十七页，共九十六页。管理能力指标的量化得分标准考核指标量化得分（X）标准90≤X≤10080≤X<9070≤X<8050≤X<700≤X<50计划能力该项能力明显超过工作要求该项能力超过工作要求该项能力基本满足工作要求该项能力稍微低于工作要求该项能力明显低于工作要求组织能力该项能力明显超过工作要求该项能力超过工作要求该项能力基本满足工作要求该项能力稍微低于工作要求该项能力明显低于工作要求沟通协调能力该项能力明显超过工作要求该项能力超过工作要求该项能力基本满足工作要求该项能力稍微低于工作要求该项能力明显低于工作要求领导能力该项能力明显超过工作要求该项能力超过工作要求该项能力基本满足工作要求该项能力稍微低于工作要求该项能力明显低于工作要求决策能力该项能力明显超过工作要求该项能力超过工作要求该项能力基本满足工作要求该项能力稍微低于工作要求该项能力明显低于工作要求人际交往能力该项能力明显超过工作要求该项能力超过工作要求该项能力基本满足工作要求该项能力稍微低于工作要求该项能力明显低于工作要求第七十八页，共九十六页。专业能力指标的量化得分标准考核指标量化得分（X）标准90≤X≤10080≤X<9070≤X<8050≤X<700≤X<50专业技能该项能力明显超过工作要求该项能力超过工作要求该项能力基本满足工作要求该项能力稍微低于工作要求该项能力明显低于工作要求创新能力该项能力明显超过工作要求该项能力超过工作要求该项能力基本满足工作要求该项能力稍微低于工作要求该项能力明显低于工作要求研究分析能力该项能力明显超过工作要求该项能力超过工作要求该项能力基本满足工作要求该项能力稍微低于工作要求该项能力明显低于工作要求策划能力该项能力明显超过工作要求该项能力超过工作要求该项能力基本满足工作要求该项能力稍微低于工作要求该项能力明显低于工作要求问题解决能力该项能力明显超过工作要求该项能力超过工作要求该项能力基本满足工作要求该项能力稍微低于工作要求该项能力明显低于工作要求表达能力该项能力明显超过工作要求该项能力超过工作要求该项能力基本满足工作要求该项能力稍微低于工作要求该项能力明显低于工作要求数据编制能力该项能力明显超过工作要求该项能力超过工作要求该项能力基本满足工作要求该项能力稍微低于工作要求该项能力明显低于工作要求第七十九页，共九十六页。工作态度指标（管理人员）的量化得分标准考核指标量化得分（X）标准90≤X≤10080≤X<9070≤X<8050≤X<700≤X<50工作责任心有强烈的工作责任心，从来没有失职行为有较强的工作责任心，极少有失职行为有相当的工作责任心，但是偶尔也有失职行为有一定的工作责任心，时常有失职行为基本上没有工作责任心，工作失职习以为常公平公正意识有强烈的公平公正意识，从不偏袒下属有较强的公平公正意识，极少偏袒下属有相当的公平公正意识，但是偶尔会偏袒下属有一定的公平公正意识，时常会偏袒下属基本上没有公平公正意识，偏袒下属习以为常团队建设团队建设不遗余力，下属有强烈的团队意识极为积极开展团队建设，下属有较强的团队意识积极开展团队建设，下属有相当的团队意识不太积极开展团队建设，下属有一定的团队意识基本上不开展团队建设，下属团队意识匮乏员工培养意识有强烈的员工培养意识，极力关注下属成长有较强的员工培养意识，非常关注下属成长有相当的员工培养意识，较为关注下属成长有一定的员工培养意识，不太关注下属成长基本上没有员工培养意识，完全忽视下属成长学习意识有强烈的自我学习意识，部门学习气氛极其浓厚有较强的自我学习意识，部门学习气氛非常浓厚有相当的自我学习意识，部门学习气氛较为浓厚有一定的自我学习意识，部门有一定的学习气氛基本上缺乏自我学习意识，部门基本上缺乏学习气氛第八十页，共九十六页。工作态度指标（基层员工）的量化得分标准考核指标量化得分（X）标准90≤X≤10080≤X<9070≤X<8050≤X<700≤X<50工作责任心有强烈的工作责任心，从来没有失职行为有较强的工作责任心，极少有失职行为有相当的工作责任心，但是偶尔也有失职行为有一定的工作责任心，时常有失职行为基本上没有工作责任心，工作失职习以为常工作积极性工作非常积极，工作任务从来不会延迟工作较为积极，工作任务极少延迟工作相当积极，工作任务偶尔也会延迟工作不太积极，工作任务经常会延迟工作很不积极，工作任务延迟习以为常团队意识有强烈的团队意识，从不与他人发生工作纠纷有较强的团队意识，极少与他人发生工作纠纷有相当的团队意识，偶尔与他人发生工作纠纷有一定的团队意识，时常与他人发生工作纠纷基本上没有团队意识，与他人发生工作纠纷习以为常服从意识有强烈的服从意识，从不违反规章制度有较强的服从意识，极少违反规章制度有相当的服从意识，偶尔违反规章制度有一定的服从意识，时常违反规章制度基本上没有服从意识，违反规章制度习以为常学习意识有强烈的自我学习意识，工作技能提高极其明显有较强的自我学习意识，工作技能提高较为明显有相当的自我学习意识，工作技能有相当提高有一定的自我学习意识，工作技能有一定提高基本上缺乏自我学习意识，工作技能完全没有提高第八十一页，共九十六页。工作业绩指标的量化办法根据不同的业绩指标而不同，以招聘培训岗位为例进行说明考核指标量化得分（X）标准90≤X≤10080≤X<9070≤X<8050≤X<700≤X<50招聘工作在规定的时间之前完成招聘，入职员工的数量和质量完全满足公司需求在规定的时间内完成招聘，入职员工的质量完全满足公司需求，完成绝大多数的招聘数量基本上达到规定的时间、入职员工数量和质量等工作标准偶有小的疏漏，有时在时间、入职员工数量和质量上不能满足用人要求工作中出现较大的失误，或在时间、入职员工数量和质量上与用人要求相距甚远培训质量培训具有革新性价值，经培训过的员工相关工作绩效有突破性提高培训具有重大价值，经培训过的员工相关工作绩效有显著提高培训具有较高价值，经培训过的员工相关工作绩效有一定提高培训价值一般，经培训过的员工相关工作绩效在考核期内提高不明显培训价值较低，经培训过的员工相关工作绩效在考核期内基本上无提高培训计划完成率90≤P≤100（其中P＝实际培训人时/计划培训人时）80≤P<90（其中P＝实际培训人时/计划培训人时）70≤P<80（其中P＝实际培训人时/计划培训人时）50≤P<70（其中P＝实际培训人时/计划培训人时）0≤P<50（其中P＝实际培训人时/计划培训人时）部门管理目标考核结果量化办法同部门部长（主任），在上期考核结果出来之前，该项指标得分为“75”第八十二页，共九十六页。考核时间季度考核第一季度考核时间是4月1日—4月15日第二季度考核时间是7月1日—7月15日第三季度考核时间是10月1日—10月15日第四季度考核时间是次年1月1日—1月15日半年考核半年考核时间是财务半年结束之后一个月内完成，即7月1日－7月31日完成上半年考核年度考核年度考核时间是财务年度结束后一个月之内完成，即次年1月1日－1月31日完成上年的年度考核第八十三页，共九十六页。考核者根据量化标准对每个指标进行量化，并计算出最终的考核得分和考核系数考核指标得分根据每个指标量化办法进行打分德能考核得分德能考核得分＝Σ（德能考核指标得分×德能考核指标权重）绩效考核得分绩效考核得分＝Σ（绩效考核指标得分×绩效考核指标权重）绩效考核系数绩效考核系数＝绩效考核得分/同一层级员工平均绩效考核得分年度绩效考核得分年度绩效考核得分＝Σ（季度绩效考核得分）/4第八十四页，共九十六页。根据年度德能考核得分和年度绩效考核得分计算得出综合考核结果，并根据综合得分对考核结果进行分级综合考核得分综合考核得分＝年度德能考核得分×德能权重＋年度绩效考核得分×绩效权重权重分配高管人员德能权重50％，绩效权重为50％中层管理人员德能权重40％，绩效权重为60％基层人员德能权重30％，绩效权重为70％考核结果分级A级：优秀，90<综合考核得分≤100B级：良好，80<综合考核得分≤90C级：合格，70<综合考核得分≤80D级：较差，50<综合考核得分≤70E级：不胜任，0<综合考核得分≤50第八十五页，共九十六页。在本次考核方案中，通过部门内部强制分布、上级审核和总裁办公会审议来保证考核结果的公正性部门部长要保证部门员工考核结果合理分布部门内员工最低考核得分不得高于65分（含65分）

部门内任何两个员工的考核得分差距不得少于3分（含3分）

公司副总裁在审核考核结果时，可以对考核结果调整，以保证考核的公正性加分：有事实表明被考核者的考核得分偏低，可以进行加分，但是加分幅度不得高于8分（含8分）

扣分：有事实表明被考核者的考核得分偏高，可以进行扣分，但是扣分幅度不得高于8分（含8分）对考核得分进行修正时要与考核者进行沟通以达成共识

对考核得分进行修正时要附上相应的依据总裁办公会对考核结果进行审议，总裁进行最终审批