管理学 (2)学习课件

管理学(2)学习课件第1页/共397页2023/4/22-2-《管理学》第一章绪论第2页/共397页2023/4/22-3-第1章

绪论1.1管理的概念1.2管理的特性1.3管理的原理1.4管理的方法1.5管理的社会责任第3页/共397页2023/4/22-4-1.1管理的概念

管理理论是对管理思想的提炼与概括，是比较成熟、系统化程度较高的管理思想。1.1.1管理的作用

管理所要研究的基本矛盾，正是有限的资源与人类无限的欲望之间的矛盾。管理的作用就是要解决这个矛盾。第4页/共397页2023/4/22-5-（1）管理的手段是计划、控制、组织、激励和领导五个职能；（2）管理的目的是有效地实现组织目标，也就是以有效率的和有效果的方式实现组织的目标；1.1.1管理的定义计划管理者管理领导激励控制组织（3）管理的载体是组织。管理存在于一定的组织当中，是协调组织资源、实现组织目标的过程；（4）管理的对象是以人为中心的组织资源。组织资源包括实物资源、财务资源、人力资源以及其他无形资源等等；（5）管理是对组织资源的协调。“协调”是比“配置”更复杂、更深层次、更艺术的一种行为。第5页/共397页2023/4/22-6-1.1.3管理的要素1．管理的载体——组织第一，组织必须具有目标。第二，组织必须有分工和合作。第三，组织要有不同层次的权力与责任。2．管理的对象——资源资源是指能为组织发展创造价值与效益的所有要素的统称。组织资源还包括原材料资源、产品资源、再生资源、劳动力资源、资金资源、智力资源及能成为生产力的要素和潜在要素的其他资源。3．管理的主体——管理者4．管理的手段——五大职能计划职能；控制职能；组织职能；激励职能；领导职能5．管理的目的——有效效率和效果所要回答的是“做什么”和“怎么做”的问题第6页/共397页2023/4/22-7-1.1.4管理学概述1．管理学研究的内容对一般意义上管理的概念、职能、原理和原则的研究，从而揭示管理的一般规律；对管理的实践、思想、理论的形成及历史发展过程的研究，并加以比较分析，从而获得经验和教训；对现代管理活动的实例研究，理论结合实际，增强管理理论的指导性和有效性。2．管理学的特征（1）管理学是一门软科学。（2）管理学是一门边缘科学或称交叉科学（3）管理学是一门应用科学（4）管理学是一门发展中的科学3．管理学的研究方法（1）归纳法；（2）试验法；（3）演绎法；（4）系统法；（5）数量法。第7页/共397页2023/4/22-8-第1章

绪论1.1管理的概念1.2管理的特性1.3管理的原理1.4管理的方法1.5管理的社会责任第8页/共397页2023/4/22-9-1.2管理的特性1.2.1管理的自然属性和社会属性1．管理的自然属性2．管理的社会属性3．管理的二重性的关系组织共同劳动

生产力生产关系管理的一般职能社会属性管理的特殊职能管理的职能：计划、组织、控制、激励、领导自然属性第9页/共397页2023/4/22-10-1.2管理的特性1.2.2管理的科学性与艺术性1．管理的科学性2．管理的艺术性3.管理的科学性与艺术性的关系

(1)管理科学性是管理艺术性的前提与基础(2)管理艺术性是管理科学性的补充与提高(3)管理的科学性与管理的艺术性是内在一致的第10页/共397页2023/4/22-11-1.2管理的特性1.2.3管理的目的性与经济性1.管理的目的性2.管理的经济性3.管理的目的性与经济性的关系管理的经济性管理的目的性决定资源投入数量的多少的多少资源的数量制约目的性的实现第11页/共397页2023/4/22-12-1.2管理的特性1.2.4管理的其它特性1.管理的动态性2.管理的灵活性4.动态性、灵活性、综合性三者的关系第12页/共397页2023/4/22-13-第1章

绪论1.1管理的概念1.2管理的特性1.3管理的原理1.4管理的方法1.5管理的社会责任第13页/共397页2023/4/22-14-1.3管理的原理1.3.1管理原理概述1.管理原理的主要特征（1）客观性（2）概括性（3）稳定性（4）系统性2.研究管理原理的意义（1）掌握管理原理有助于提高管理工作的科学性，避免盲目性。（2）研究管理原理有助于掌握管理的基本规律。（3）对于管理原理的掌握有助于迅速找到解决管理问题的途径和手段。第14页/共397页2023/4/22-15-1.3管理的原理1.3.2系统原理1.系统的概念系统，是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。就其本质来说，系统是过程的复合体。2.系统的特征（1）集合性；（2）层次性；（3）相关性；（4）目的性。3.系统原理的主要观点（1）要注重系统的整体性（2）要注重系统的动态性（3）要注重系统的开放性（4）要注重系统的综合性第15页/共397页2023/4/22-16-1.3管理的原理1.3.3人本原理1.人本原理的内涵人是整个组织中最宝贵的资源和财富，也是组织活动的中心和主旋律,是组织和成员成为真正的命运共同体和利益共同体。2.人本原理的主要观点（1）员工是组织的主体（2）有效管理的关键是员工参与（3）现代管理的核心是使人性得到最完美的发展（4）管理是为人服务的第16页/共397页2023/4/22-17-1.3管理的原理1.3.4动态原理1.权变原理的内涵所谓权变，就是随机应变，即具体情况具体分析、具体处理。权变理论认为，具体管理对象或管理工作没有一成不变、普遍适用的管理原则与方法，任何管理理论和方法都只能适应特定的管理活动。2.权变原理的主要观点（1）权变管理的思想结构观点（2）权变理论的组织结构观点（3）权变理论的人事管理观点（4）权变理论的领导方式观点第17页/共397页2023/4/22-18-1.3管理的原理1.3.5效益原理1.效益的概念效益是有效产出与投入之间的一种比例关系，可以从社会和经济这两个不同角度去考察，即社会效益和经济效益。2.效益原理的主要观点（1）确立管理活动的效益观（2）追求局部效益必须与追求全局效益协调一致（3）管理应追求长期稳定的高效益第18页/共397页2023/4/22-19-第1章

绪论1.1管理的概念1.2管理的特性1.3管理的原理1.4管理的方法1.5管理的社会责任第19页/共397页2023/4/22-20-1.4管理的方法1.4.1管理方法概述1.管理方法的作用管理方法是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的工作方式。2.管理方法的分类管理方法的分类有许多种，一般从手段角度进行划分，其可分为：法律方法、行政方法、经济方法、教育方法和技术方法。它们共同构成了一个完整的管理方法体系。第20页/共397页2023/4/22-21-1.4.1管理方法概述1.法律方法的特点（1）公开性。（2）规范性。（3）严肃性。（4）强制性。2.法律方法的作用（1）保证管理秩序。（2）调节管理因素之间的关系。（3）使管理活动纳入规范化、制度化轨道。第21页/共397页2023/4/22-22-1.4.3行政方法1.法律方法的特点（1）权威性；（2）强制性；（3）垂直性；（4）具体性；（5）无偿性；（6）稳定性。2.行政方法的作用（1）有利于组织内部统一目标、统一意志、统一行动。（2）是实施其他各种管理方法的必要手段。（3）可以强化管理作用。（4）便于处理特殊问题。3.行政方法的应用（1）管理者必须充分认识到行政方法的本质是服务。（2）行政方法的管理效果很大程度上取决于领导者的知识与能力，取决于领导者的指挥艺术和心理素质，因此要求领导者具有较高的水平与修养。（3）信息在运用行政方法过程中是至关重要的。（4）不可单纯地依靠行政方法，要在客观规律的基础上，把行政方法和管理的其他方法有机地结合起来。第22页/共397页2023/4/22-23-1.4.4经济方法1.经济方法的特点（1）利益性；（2）关联性；（3）灵活性；（4）平等性。2.经济方法的作用（1）调动劳动者的积极性。（2）促进社会生产力的发展和社会财富的增加。（3）促进社会的民主与公正。3.经济方法的应用（1）要注意将经济方法和教育等方法有机结合起来。（2）要注意经济方法的综合运用和不断完善。第23页/共397页2023/4/22-24-1.4.5教育方法1.教育方法的特点（1）启发性。（2）灵活多样性。（3）长期性。2.教育的主要内容（1）人生观与道德的教育。（2）民主、法制、纪律的教育。（3）科学文化的教育（4）企业文化的教育。3.教育方法的应用（1）要进行全面教育、素质教育，而不能把教育割裂开来；（2）要进行长期教育，不能急功近利，搞突击；（3）应注意方式方法，讲求实效，不能搞形式主义；（4）要注意教育的内容，用真正的科学知识武装人，而不能用伪科学蒙骗人。第24页/共397页2023/4/22-25-1.4.6技术方法1.技术方法的特点（1）客观性；（2）规律性；（3）精确性；（4）动态性。2.技术方法的作用（1）信息技术的采用可以提高信息获取的速度与信息的质量。（2）决策技术的采用可以提高决策的速度与质量。（3）计划、组织和控制技术的采用可以提高有关职能的执行效率，促进管理过程的良性循环。（4）技术在组织中的运用为技术创新创造了良好的氛围和条件，而只有那些一直致力于技术创新的组织才有可能长盛不衰。3.技术方法的应用（1）技术并不是万能的，并不能解决一切问题。（2）既然技术不是万能的，管理者在解决问题时，就不能仅仅依靠技术方法。而应该把各种管理方法结合起来，多管齐下，争取收到较好的效果。（3）管理者在使用技术方法时有一定的前提，即他本人必须或多或少地掌握一些技术，知道技术的价值所在和局限所在，并在可能的情况下，让组织内外的技术专家参与进来，发挥他人的专长，来弥补自身某些方面的不足。第25页/共397页2023/4/22-26-第1章

绪论1.1管理的概念1.2管理的特性1.3管理的原理1.4管理的方法1.5管理的社会责任第26页/共397页2023/4/22-27-1.5管理的社会责任1.5.1社会责任概述1.有关社会责任的起源和流派（1）社会责任的起源（2）社会责任的流派

①肯定派。

②反对派。第27页/共397页2023/4/22-28-1.5管理的社会责任1.5.1社会责任概述2.社会责任的概念和内涵（1）社会责任的概念（2）社会责任的内涵社会责任可以具体分为四类：

经济责任、法律责任

道德责任和义务责任第28页/共397页2023/4/22-29-1.5管理的社会责任1.5.2社会责任和经济绩效1.企业社会责任对企业绩效的影响机理（1）股东社会责任对企业绩效的影响机理第29页/共397页2023/4/22-30-1.5管理的社会责任1.5.2社会责任和经济绩效1.企业社会责任对企业绩效的影响机理（2）员工社会责任对企业绩效的影响机理

①员工素质提高—生产效率提高—企业生产成本的降低—企业销售收入的提高—企业利润提升，对企业的短期绩效产生正面影响。②员工满意—客户满意一企业声誉提高一对企业长期绩效产生正面影响。第30页/共397页2023/4/22-31-1.5管理的社会责任1.5.2社会责任和经济绩效1.企业社会责任对企业绩效的影响机理（3）消费者社会责任对企业绩效的影响机理

①高质量、创新性的产品和服务及公道合理的价格一消费者重复购买及更多消费者加入—降低交易成本并提升产品和服务的销量一获得更多的业务利润。②消费者满意—提高企业声誉。③消费者忠诚一提高企业品牌价值。第31页/共397页2023/4/22-32-1.5管理的社会责任2.企业社会责任与利润最大化3.社会责任与企业的可持续发展第32页/共397页2023/4/22-33-《管理学》第二章管理思想发展史第33页/共397页2023/4/22-34-第二章管理思想发展史早期的管理思想古典管理理论行为科学管理理论的丛林第34页/共397页2023/4/22-35-埃及金字塔古巴比伦汉穆拉比法典古希腊的管理思想：亚里士多德：专业化和分工、权利集中和分散、领导、协作。瑟诺芬的劳动分工思想:制鞋马基埃维里的领导四原则：1）得到群众的拥护2）使组织有凝聚力；3）强烈的生存意志；4）高尚的品质和非凡的能力西方早期的管理思想第35页/共397页2023/4/22-36-产业革命的作用：技术进步-市场扩大-企业规模扩大-管理需求亚当.斯密的劳动分工原理：举例：制针业劳动分工提高效率的原因。欧文：乌托邦；关心工业中人的因素。巴贝奇：劳动分工提高效率的七条原因；工资加利润分享制度；《机械及制造经济》，生产管理。西方早期的管理思想第36页/共397页2023/4/22-37-儒家思想道家思想法家思想中国传统的管理思想兵家思想第37页/共397页2023/4/22-38-一、主要观点：1、科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。2、达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替经验管理。3、实施科学管理的关键是劳资双方进行一场精神革命。二、主要内容1、对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效。

2、对工人进行科学的选择，培训和晋升。

3、制定科学的工艺规程，使工具、材料和工作环境标准化。4、实行具有激励性的计件工资报酬制度。5、管理和劳动分离。

古典管理理论之一：泰勒的科学管理理论第38页/共397页2023/4/22-39-三、泰勒的追随者：卡尔.巴斯、亨利.甘特、吉尔布雷思夫妇。四、对泰勒科学管理的评价

1、贡献

A、第一次使管理上升为科学

B、讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法2、局限性Ａ、坚持经济人假设：金钱刺激加严格的监督管理。

B、仅重视技术因素，不重视社会因素。古典管理理论之一：泰勒的科学管理理论第39页/共397页2023/4/22-40-一、法约尔生平介绍二、一般管理理论的主要内容1、企业活动类别：技术性工作、商业性工作、财务性工作、会计性工作、安全性工作和管理性工作。随着组织层次中职位的提高，对人员技术能力的要求降低，对管理能力的要求提高。2、管理的五大职能：计划、组织、指挥、协调、控制3、管理的基本原则：古典管理理论之二：法约尔的一般管理理论第40页/共397页2023/4/22-41-三、评价（１）贡献法约尔管理思想系统性、理论性更强，为管理科学提供了一个科学的理论框架。（２）局限性管理原则缺乏弹性。古典管理理论之二：法约尔的一般管理理论第41页/共397页2023/4/22-42-一、关于权力：任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。人类社会存在三种为社会所接受的权力：传统权力、超凡权力和法定权力。

二、理想的官僚组织模式：（1）组织内人们在人身上是自由的；（2）组织内的工作应有明确的分工；（3）组织内的各种职位都应按照权责合一的等级原则组织起来；（4）组织内人员的任用和升迁应通过正式考试或教育培训来选定；（5）管理人员在工作中必须严守组织内的规则和法律；（6）组织内人员之间的关系应以理性准则为指导；（7）每个组织都必须建立一套规章制度，以保证组织内各项工作的统一协调。古典管理理论之三：韦伯的行政组织理论第42页/共397页2023/4/22-43-一、霍桑试验1、照明试验（1924——1927年）2、继电器装配室试验(1927年8月一1928年4月)3、大规模的访问与调查阶段(1928年—1931年)4、接线板接线工作室试验(1931年——1932年)二、梅奥的人群管理理论1、工人是“社会人”而不是“经济人”。2、企业中存在着非正式组织。3、企业应采取的新的领导方法。行为科学理论之一：梅奥的人群关系理论第43页/共397页2023/4/22-44-一、亚伯拉罕·马斯洛的需要层次理论二、弗雷德里克·赫兹伯格的双因素理论三、道格拉斯·麦格雷戈的X理论-Y理论四、其他行为科学理论：行为科学的发展第44页/共397页2023/4/22-45-（一）管理过程学派代表人物：哈罗德.孔茨，代表作《管理学》主要内容：

1）该学派将管理视为一种程序和许多相互关联的职能，以此为基础提供了一个分析研究管理的思想框架，把一些新的管理概念和管理技术容纳到这一框架之中。

2）该学派从对职能的分析中归纳出若干原则，同时强调管理职能的共性。管理理论丛林之一：管理过程学派第45页/共397页2023/4/22-46-一、巴纳德生平二、社会系统学派的主要内容1、组织是一个合作系统组织：组织是2人或2人以上，用人类意识加以协调而成的活动或力量系统。2、组织存在的三个条件：缺一不可

A、明确的目标：

B、协作的意愿：

C、良好的沟通。3、组织效力和效率：效力：完成组织目标的能力；效率：完成个人目标的能力。4、权威接受论管理者的权威不是来自上级的授予，而是来自下级的认可。管理理论丛林之二：社会系统学派第46页/共397页2023/4/22-47-

１、这一学派是一门有关决策过程、准则、类型及方法的较完整的理论体系。代表人：赫伯特.西蒙，代表作《管理行为》《管理决策新科学》。２、理论观点（１）决策是个复杂过程（２）程序化决策和非程序化决策（３）满意的行为准则管理理论丛林之三：决策理论学派第47页/共397页2023/4/22-48-

１、系统管理理论是应用系统理论的范畴、原理，全面分析和研究企业和其他组织的管理活动和管理过程。２、系统：就是由两个或两个以上相互关联的要素所构成的集合。３、组织也可以看成一个开放的社会系统，具有许多相互影响共同作用的子系统，当一个子系统变化时，必然影响其它子系统和整个系统的工作。管理理论丛林之四：系统理论学派第48页/共397页2023/4/22-49-

1、理论观点：组织和组织成员的行为以及外部环境的各种因素是复杂的、不断变化的，管理者在采取行动时，需要根据具体环境条件的不同而采取不同的管理方式。世界上没有一成不变的、普遍适用的管理理论与方法。

2、代表人物：劳伦斯和洛尔施；卢桑斯；伍德.沃德

3、权变向量：（１）组织的规模（２）工艺技术的模糊性和复杂性（３）管理者位置的高低（４）管理者的位置权力（５）下级个人之间的差别（６）环境的不确定程度管理理论丛林之五：权变理论学派第49页/共397页2023/4/22-50-

1、管理科学理论是指以现代自然科学和技术科学的最新成果(如数学方法、计算机技术等)为手段，运用数学模型，对管理问题进行系统的定量的分析，并作出最优规划和决策的理论。

2、特点：（１）采用数学模型以增加科学性；（２）以经济效果作为评价依据；（３）广泛使用电子计算机。管理理论丛林之六：管理科学学派第50页/共397页2023/4/22-51-

1、代表人物：戴尔，德鲁克。

2、主要观点：采取比较方法对企业进行研究，而不是从一般原则出发。管理知识的真正源泉就是大公司中“伟大的组织者”的经验，要掌握成功的企业和伟大的组织者的经验，就要用比较的方法来研究组织，发现并描述各种不同组织结构的“基本类似点”。管理理论丛林之七：经验主义学派第51页/共397页2023/4/22-52-第三章计划“凡事预则立，不预则废。”《礼记·中庸》第52页/共397页2023/4/22-53-第三章计划3.1计划基础3.2计划方法3.3决策第53页/共397页2023/4/22-54-3.1计划基础3.1.1计划的概念、意义和性质概念计划是对未来活动所进行的预先的行动安排，是一种针对未来的筹谋、规划、谋划、策划、企划等等。意义计划提供了明确的组织行动的方向，从而消除了模糊和不确定性；计划中包括了对组织环境变化的预测和预防措施；计划可以避免组织内部的重复建设和浪费，具有协调的作用。第54页/共397页2023/4/22-55-3.1.2计划的类型和形式战略计划组织的长期（3年以上）计划，是组织的资源部署和重点安排。战术计划在战略计划的基础上，制定与组织特定部门相关的特定目标和计划运作计划确定组织较低层次所需的具体步骤和过程。第55页/共397页2023/4/22-56-3.1.2计划的类型和形式目的目标战略政策规则、程序规划方案预算：数字化的计划第56页/共397页2023/4/22-57-目标目标，是是组织未来行动期望的结果，它确定了组织未来行动的方向以及对行动进行控制的依据。3.1.3目标目标性质目标是多元的、均衡的目标的层级结构目标是合理性与先进性的统一目标的考核性第57页/共397页2023/4/22-58-3.1.4战略1、战略管理2、战略类型3、战略管理的新方向第58页/共397页2023/4/22-59-1、战略管理战略管理:是指一系列决定组织长期绩效的管理决策与行动，包括组织的战略定位、战略选择和战略实施。战略定位:是实现组织的资源与能力、组织的环境与组织期望与目标之间的动态匹配和一致性.战略选择:包括组织公司层面战略、业务战略、竞争战略和发展战略的制定.战略实施:是确保战略转换为实践的行为，涉及组织结构、组织资源配置和战略变革等因素。第59页/共397页2023/4/22-60-2、战略管理类型根据战略管理的层次，公司层面的战略是公司战略，业务层面的战略是业务战略，部门层次战略一般是职能战略。公司战略是决定业务组成、确定组织行动方向的战略，公司战略分为成长战略、稳定战略和复兴战略。成长战略是组织实现产品或市场规模增长的战略，例如，战略目标包括销售收入、雇员数量或市场份额等。稳定战略是指组织长期保持不变的运营模式和经营规模的战略，例如，企业在较长的时间内面对同样的顾客、产品、市场份额和投资回报率。第60页/共397页2023/4/22-61-3、战略管理的新方向由于企业所处的环境变化越来越复杂，要求企业具有足够的灵活性和弹性去主动适应环境的要求，而创新战略的选择就是企业需求活力和培养学习能力的重要途径创新战略可以分为基础科学研究、产品创新和生产过程创新产品创新战略是企业的战略的一个基本组成部分，每个企业在一定的时间内都需要开发新的产品，而这些产品创新一般都是新技术的应用第61页/共397页2023/4/22-62-3.2计划方法3.2.1一般计划方法3.2.2目标管理3.2.3战略管理方法第62页/共397页2023/4/22-63-3.2.1一般计划方法网络计划法是一种生产过程的计划方法，主要应用于工程管理。最早的网络计划法是在1956年由美国著名智库兰德公司提出的关键路线法（CPM，CriticalPathMethod)，并在美国杜邦公司化工厂建设的过程得到成功应用。计划评审技术（PERT，ProgramEvaluationandReviewTechnique)也是同一时期的网络计划方法，在1958年，当时的美国海军研制“北极星”导弹核潜艇过程中制定了一个“北极星计划”。1、网络计划法第63页/共397页2023/4/22-64-网络计划举例：普通家庭的装修工程作业代号名称紧前作业时间（小时）A备料无4B清理房间无5C水电改造A,B3D封装阳台A,B8E刷墙A,B,C8F铺地板E12G安装灯具E3H清理布置D,F,G4表1作业明细表第64页/共397页2023/4/22-65-网络计划举例：普通家庭的装修工程图1家庭装修工程网络计划图134589267ADBCEFGHAADDGG第65页/共397页2023/4/22-66-网络计划举例：普通家庭的装修工程节点1是作业A和B的开始节点，节点2既是作业A和AA的终止节点，也是作业D和作业C的开始节点。节点将各个独立的作业联接在一起，反映了作业的时序关系。如节点3表示作业ABCD的关系，作业C或D必须在作业A和B完成以后才可以开始。关键路径是(B、C、E、F、H)

第66页/共397页2023/4/22-67-2、线性规划方法线性规划也是一种常见的生产计划制定方法，其常见的一种模型如下：第67页/共397页2023/4/22-68-举例：线性规划方法假设甲工厂生产两种产品A和B，生产原料有D、E和F三种原料，生产一吨A产品需要消耗的D和E分别为0.6吨和0.4吨；生产一吨产品B需要消耗的D、E和F分别为0.5吨、0.1吨和0.4吨。在某生产周期中，D、E和F的存量分别为12000吨、4000吨和6000吨。假设一吨A创造的利润为25美元，一吨B创造的利润为10美元。甲工厂在制定生产计划时，要确定在此生产周期的A和B的产量，以实现利润最大化为目标，但产量受到三种原料的约束。第68页/共397页2023/4/22-69-2、线性规划方法以下问题的最优解为：A生产6250吨，B生产15000吨，可实现最大利润306250美元。

第69页/共397页2023/4/22-70-3.2.2目标管理1、目标的统一性2、管理人员和下属共同制定目标目标管理（managementbyobjectivesMBO）是一种新的目标制定方法，在一个管理系统中，特定的组织绩效目标是由雇主和雇员共同决定的。3、目标管理和自我控制第70页/共397页2023/4/22-71-3.2.3战略管理方法1、运用SWOT进行组织战略选择2、运用BCG矩阵进行公司战略组合分析3、迈克尔波特的市场竞争分析框架第71页/共397页2023/4/22-72-1、运用SWOT进行组织战略选择战略管理首先要确定组织使命和战略愿景，然后是对组织外部环境中进行研究，对组织内部资源和能力进行评估。SWOT矩阵：威胁（threats），机会（opportunities），优势（strength），劣势(weakness)。当环境中出现机会而组织又具有优势时，选择的战略是发挥企业的优势去把握机会；当环境中出现机会而组织又处在劣势时，选择的战略是通过外部机会来弥补企业的不足或通过补短，提高自己的竞争力来把握机会；当环境中出现威胁而组织又处在劣势时，选择的战略是通过补短来或避短来回避风险。第72页/共397页2023/4/22-73-1、运用SWOT进行组织战略选择第73页/共397页2023/4/22-74-2、运用BCG矩阵进行公司战略组合分析市场份额预期增长率高低高低明星业务问号业务瘦狗业务现金牛业务第74页/共397页2023/4/22-75-3、迈克尔.波特的市场竞争分析框架潜在进入者供应商顾客替代品威胁讨价还价能力威胁讨价还价能力竞争对手间的竞争激烈程度第75页/共397页2023/4/22-76-3.3决策决策过程决策的不确定性个人决策和群体决策第76页/共397页2023/4/22-77-决策的定义决策就是在不同方案中进行选择的过程。1978年诺贝尔经济学奖获得者赫伯特.西蒙(HerbertAlexanderSimon)曾经说过：“管理就是决策”。决策过程识别问题确定标准拟定方案分析方案选择方案实施方案评价实施效果第77页/共397页2023/4/22-78-决策的不确定性确定性决策为每一个备选方案的结果均可确定的决策，如银行存款选择，不同银行、不同类型的存款期限和利息均为确定。风险决策为每一备选方案的结果无法确知，但可发现每种可能结果发生的概率的决策。不确定性决策为不能判断备选方案的可能结果的概率的决策。第78页/共397页2023/4/22-79-个人决策和群体决策优点：决策速度快决策责任明确缺点：个人的局限性决策实施的阻力个人决策和群体决策优点：信息更完整优势互补，产生更多方案民主，易于贯彻缺点：决策速度较慢决策结果的妥协性责任不清个人决策群体决策第79页/共397页2023/4/22-80-第四章组织“谁都不是一座岛屿，自成一体，每个人都是广袤大陆的一部分。”约翰·多恩第80页/共397页2023/4/22-81-4.1组织的概念组织是什么一般人认为:

泛指各种各样的社会组织，企业、机关、学校、医院、工会等。管理者认为:

按照一定目的和程序而组成的一种权责角色结构。第81页/共397页2023/4/22-82-外部环境联想公司的态度：“嗅觉灵敏、闻风而动”4.2组织的环境问题内部环境政治、经济、文化、技术环境任务环境资源供应、竞争对手、政府主管、服务对象组织文化经营条件第82页/共397页2023/4/22-83-4.3组织结构设计4.3.1组织设计4.3.2现代企业组织结构第83页/共397页2023/4/22-84-4.3.1组织设计一、工作设计二、部门设计三、层次设计四、权责设计五、协调机制的设计第84页/共397页2023/4/22-85-一、工作设计专业分工工作内容扩大化和丰富化第85页/共397页2023/4/22-86-专业分工按照一定原则进行分工（工作性质）容易提高工人工作熟练;减轻了工人的培训任务，减少工作变换的适应时间提高了专门设备的使用效率进行分工以后，就会：如果分工过细，就可能:工作人员感觉感觉是机器的附属品，积极性不高工作人员缺乏学习、成长和发展的机会工作人员之间、部门之间协调困难第86页/共397页2023/4/22-87-工作内容扩大化和丰富化增加工作内容和给予更多的自主权。工作人员熟悉整个工作过程，有利于相互了解、协作.可以培养多种技能.工作的多样性容易调动工作人员积极性。优点：

第87页/共397页2023/4/22-88-二、部门设计按人数、时间、职能按地区、产品(事业部)按服务对象、设备第88页/共397页2023/4/22-89-组织结构类型直线职能制：最普遍的组织结构事业部制：大规模组织选择的结构矩阵制：最具灵活性的结构模拟分权制：内部模拟市场的建立第89页/共397页2023/4/22-90-直线职能结构组织的关键部门均由专业分工的职能部门组成，包括直线职权和职能职权两种形式的职权。直线职权：对直接下属的指挥监督权责；职能职权：对非直接下属行使的指挥监督权责；优点：充分发挥了专业分工的优势，实现了规模经济性，适合简单、稳定的环境；缺点：组织的横向联系薄弱，存在职能本位主义,不能适应快速变化的环境。第90页/共397页2023/4/22-91-事业部

最早由阿尔弗雷德.斯隆在1924年通用汽车创立，被称为“统一政策下的利润中心”。如果产品部门或地区部门是企业的关键部门，该企业为事业部型；

优点：集中决策、分散经营，满足市场多样化（产品、地区）需要；有利于事业部内部的协调，不利于事业部间的协调;有利于培养全面技能的主管人员，可以减轻总部主管的负担;事业部是利润中心，便于考核，有利于部门间的内部竞争。

缺点：职能重叠、职工队伍、设备重复建设；事业部之间的市场竞争；对事业部的分权不当带来的问题。第91页/共397页2023/4/22-92-举例：通用汽车的产品事业部总裁电气零件群部轿车及货车群部别克分部机械零件群部雪佛兰分部蓬迪克分部欧斯摩别分部通用货车分部执行副总执行副总执行副总卡迪拉克分部第92页/共397页2023/4/22-93-矩阵结构二十世纪六十年代起源于太空行业，如NASA；IBM、波音、GE都曾经用过矩阵结构；职能型与事业部型的混合形式；普通员工和管理人员向职能部门经理和事业部经理同时负责，可以有二维和三维（职能、产品、地区）结构；

优点：加强了产品部门内部各职能的联系、沟通与协作；具有较强的柔性或灵活性；既有职能制的规模经济性优势，又有事业部的多样化特征；比事业部更加分权，有利于调动基层员工的工作积极性及其成长；

缺点：多维部门领导之间的协调问题，对统一指挥的挑战。第93页/共397页2023/4/22-94-举例：矩阵结构总裁项目一设计项目二项目三生产销售第94页/共397页2023/4/22-95-模拟分权制

由于生产各环节联系紧密（电力、钢铁、化工），一些大型企业不适合建立事业部。

通过在企业内部建立内部模拟市场，让组织内各部门面临市场的压力，以此激励员工的斗志和士气，努力工作，发挥主观能动性和创造性，提高生产效率。

举例：邯郸钢铁的“成本倒推”制度电力企业的内部模拟市场制度第95页/共397页2023/4/22-96-三、层次设计管理能力的重要指标－管理幅度幅度、层次、规模之间的关系扁平组织与瘦长组织第96页/共397页2023/4/22-97-管理幅度定义：

指一个主管人员有效监督、管理其直接下属的人数限度。影响管理幅度的因素：自己与下属的能力如何；工作集中或分散的程度；工作的相似性、标准化程度；例外问题多吗；是不是敢于授权、放权；

沟通是不是畅通。第97页/共397页2023/4/22-98-幅度、层次和规模

组织规模一定时，管理跨度与管理层次成反比。

根据管理幅度、管理层次的特点，组织可分为扁平型组织和瘦长型组织。第98页/共397页2023/4/22-99-扁平组织与瘦长组织扁平组织层次少，上下级关系紧密信息流通快管理费用低下级更多的自主权，更高的积极性。难以严密的监督下级工作，同级间相互沟通难。瘦长组织上级对下级的严密监督信息流通慢协调工作量的增加可能缺乏积极性、创造性。第99页/共397页2023/4/22-100-四、权责设计分配权力、责任的方式－授权权力分配趋势－集权与分权两种权力－直线职权、职能职权第100页/共397页2023/4/22-101-授权主管人员将权力授予其下属人员的过程。应该注意的问题：不可越级授权授予的责权必须明确授权双方必须相互信赖第101页/共397页2023/4/22-102-集权与分权集权：权力集中在较高的管理层次。分权：责权被系统地授予中下层管理层次。判断方法：中下层管理者决策范围和权限、决策参与部门的数目。考虑的因素统一性和控制信息分布和能力差异激励作用、活力与灵活性制衡或制约偏好的差异性或多元化规模经济性第102页/共397页2023/4/22-103-五、协调机制的设计基本协调方法相互调整协作部门或岗位相互之间直接进行沟通和协作；直接监督协作部门或岗位之间的协作需要第三方（主要为共同的领导）进行协调和组织；标准化通过行为、成果和技能的标准化来实现岗位和部门的协作。第103页/共397页2023/4/22-104-五、协调机制的设计实际组织协调机制

标准化制度（如业务流程）例会制度工序服从制度联合办公与现场调度大办公室制领导接待制度第104页/共397页2023/4/22-105-4.3.2现代企业组织结构无边界组织结构(TheBoundarylessOrganization)虚拟组织：核心全职成员，其他都外聘（专家）例：电影制作网络组织核心组织与外界组织群的合作例：Nike,Reebok,Cisco；没有自己工厂，主管研发和设计、市场营销；Ericsson甚至将部分研发任务外包给新德里,新加坡,加州的公司。模块化组织生产企业通过外部企业完成生产部件或子系统的生产和组织，自己则在此基础上完成产品的总装。例：GM巴西的模块化工厂，外部企业提供发动机和整个部件的生产，很小规模的工厂进行产品组装。第105页/共397页2023/4/22-106-4.3.2现代企业组织结构团队结构（Team）特点：整个组织由工作小组或团队组成。高度授权，没有清晰指挥链，职能壁垒弱。举例：WholeFoodsMarket公司，美国最大天然食品提供商。6个大区主管形成团队；同一地区的商店主管形成团队；同一商店的团队领导人形成团队；每个商店大概有10个自我管理的团队。第106页/共397页2023/4/22-107-4.4组织演进和变革4.4.1组织生命周期理论4.4.2组织变革第107页/共397页2023/4/22-108-4.4.1组织生命周期理论3、规范阶段4、协作阶段2、聚合阶段1、创业阶段第108页/共397页2023/4/22-109-内部的管理不正规，对组织的主要业务采用较为集权的管理模式创业阶段4.4.1组织生命周期理论聚合阶段设置相应的职能部门。建立管理层次，并进行权责分配。在初步的分工完成以后，员工就组织目标取得一致的认识。规范阶段规章制度逐步完善，部门和岗位之间的协作、沟通也越来越正规，工作的标准化、程序化程度逐步提高，协作阶段组织的有机体特征主要在于活力和创造力，而这两者主要来自于自由发挥的空间、学习的机会和强烈的成就导向。第109页/共397页2023/4/22-110-4.4.2组织变革变革类型技术变革管理变革组织的变革主要包括技术变革、战略和结构变革等类型。技术变革指的是构成组织核心竞争力的知识和技能的变革，其目的是提高投入产出效率。战略和结构变革是指组织的管理系统的各个方面的变革，如组织结构、战略管理、薪酬制度、沟通方式、信息系统、会计系统等，这种变革通常是由高层管理当局发起，是从上至下的改革。第110页/共397页2023/4/22-111-第五章控制第111页/共397页2023/4/22-112-控制控制概述

人员控制

财务控制

风险控制

第112页/共397页2023/4/22-113-控制的含义

采用正确的标准衡量计划的执行过程，目的是引导人们的行为，以达到组织的目标。第113页/共397页2023/4/22-114-控制的目的

◆适应环境变化◆限制错误的积累◆应对组织复杂性

◆最小化成本

第114页/共397页2023/4/22-115-控制的类型第115页/共397页2023/4/22-116-控制的程序◆设定绩效标准◆衡量绩效◆将绩效与标准进行比较

◆采取更正行动第116页/共397页2023/4/22-117-控制的方法◆预算控制◆非预算控制

第117页/共397页2023/4/22-118-预算控制◆经营预算◆投资预算◆财务预算

第118页/共397页2023/4/22-119-经营预算企业日常发生的各项基本活动的预算。主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位成本预算、销售费用预算以及管理费用预算等。

第119页/共397页2023/4/22-120-投资预算投资预算是对企业的固定资产购置扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上编制的预算，包括新建厂房、购买机器设备、上新项目以及其他方面的投资预算等。

第120页/共397页2023/4/22-121-财务预算财务预算是指企业在计划期内对企业的资金收支、损益情况以及财务状况的预算，财务预算主要包括现金预算、损益预算和资产负债预算。

第121页/共397页2023/4/22-122-非预算控制◆监督检查◆报告◆比率分析

◆盈亏平衡分析第122页/共397页2023/4/22-123-监督检查监督检查是一种最古老、最直接的控制方法，它的基本作用就在于获得第一手信息。第123页/共397页2023/4/22-124-报告报告是负责实施计划的主管人员全面地、系统地阐述计划的进展情况、存在的问题及原因、已经采取的纠正措施、取到的效果，预计可能出现的问题等情况的一种重要方式。第124页/共397页2023/4/22-125-比率分析比率分析是对于组织经营活动中各种不同度量之间的相对比较，是一项必需的控制技术或方法。企业经营活动分析中常用的比率有两类，即财务比率和经营比率。第125页/共397页2023/4/22-126-盈亏平衡分析根据企业的收入和支出相等的原理，找出使企业达到盈亏平衡的产量点，然后再根据企业的利润要求确定企业实现目标利润的产量。通过盈亏平衡分析，企业可以控制达到目标利润的销售量，进行成本控制、判断企业经营的安全率等。第126页/共397页2023/4/22-127-控制的过程第127页/共397页2023/4/22-128-人员控制◆正式控制◆非正式控制

第128页/共397页2023/4/22-129-人员的正式控制

正式控制是书面的、从管理者出发的，能够影响员工或团队工作方式的控制。正式控制包括结果控制和过程控制。

第129页/共397页2023/4/22-130-结果控制

管理者主要评价员工的工作结果，对员工工作过程监督和指导较少，员工可以以自己的方式实现最大业绩。

第130页/共397页2023/4/22-131-结果控制优点◆操作简单；◆给员工较大的权力，有利于充分发挥其积极性和创造性；◆可以减少企业的管理费用。

第131页/共397页2023/4/22-132-结果控制优点◆操作简单；◆给员工较大的权力，有利于充分发挥其积极性和创造性；◆可以减少企业的管理费用。

第132页/共397页2023/4/22-133-结果控制缺点◆导致员工注重短期利益，而忽视了长远利益；◆仅仅采用工作结果对员工进行评价有失公平。

第133页/共397页2023/4/22-134-非过程控制非正式控制通过对员工的心理产生影响，提高其责任感和认同感。第134页/共397页2023/4/22-135-自我控制文化控制职业控制非过程控制第135页/共397页2023/4/22-136-自我控制

企业可以通过强化内在动机、增强自我效能感等方式影响员工的自我控制能力。第136页/共397页2023/4/22-137-职业控制

学习型组织理论的发展为职业控制的应用提供了理论支撑。第137页/共397页2023/4/22-138-文化控制

文化控制定位在企业层次，是通过让员工接受企业价值观和企业理念来实现的。文化控制渗透于所有部门或整个企业中，定位在企业层次。第138页/共397页2023/4/22-139-财务控制的含义

财务控制是指按照一定的程序和方法，确保企业及其内部机构和人员全面落实及实现财务预算的过程。它是财务管理的重要环节或基本职能，与财务预测、财务决策、财务分析与评价一起成为财务管理的系统或全部职能。第139页/共397页2023/4/22-140-财务控制的方法

◆比率分析法◆预算控制法第140页/共397页2023/4/22-141-比率分析法

◆反映盈利能力的比率：销售利润率=净利润/销售收入投资报酬率=税前利润/投资总额◆反映偿债能力的比率：流动比率=流动资产/流动负债速动比率=（流动资产-存货）/流动负债

◆反映负债能力的比率：负债比率=负债总额/资产总额

◆反映资金周转情况的比率：存货周转率=销售成本/平均存货额资产周转率=销售收入/资产平均总额第141页/共397页2023/4/22-142-预算控制法

◆财务预算◆经营预算◆非货币预算第142页/共397页2023/4/22-143-风险控制

风险的含义“事件或经济结果的不确定性”或“发生危险、损失、损伤或其他不利结果的几率和程度”第143页/共397页2023/4/22-144-风险控制方法

◆避免风险◆排除风险第144页/共397页2023/4/22-145-避免风险

避免风险就是放弃或者拒绝可能导致比较重大风险的经营活动或方案。第145页/共397页2023/4/22-146-排除风险

排除风险是指在损失发生前，尽量消除损失可能发生的根源，减少损失发生的可能性，减少损失事件发生的概率。第146页/共397页2023/4/22-147-第六章激励第147页/共397页2023/4/22-148-第6章激励6.1激励概述

6.2激励理论6.3激励运用第148页/共397页2023/4/22-149-6.1激励概述一、激励的概念二、激励的动因三、激励的作用第149页/共397页2023/4/22-150-ⅰ

涵义激励(Motivation)是由动机推动的一种精神状态，起到对人的行动激发、推动和加强的作用。一、激励的概念单击添加词本义上的定义诸位学者的定义本书所标注的定义第150页/共397页2023/4/22-151-词义：激励就是激发鼓励的意思，是激发和鼓励人们朝着所期望的目标采取行动的过程。

学者之见：弗鲁姆（Vroom）佐德克（Zedeck）和布拉德（Blood）爱金森（Atchinson）盖勒曼（Gellerman）沙托（Shartle）教材定义：激励是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，影响人们的内在需求或动机，使其心理过程始终保持要激奋的状态中，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。

第151页/共397页2023/4/22-152-在这诸多定义中，不难发现，激励的本质就是激发人的动机的过程。可以从以下三个方面来理解激励这一概念。a，激励是一个过程；b，激励过程受内外因素的制约；c，激励具有时效性第152页/共397页2023/4/22-153-作为管理手段的激励，通常是指管理者运用各种管理手段，利用人的需要的客观性和满足需要的规律性，激励刺激被管理者的需要，激发其动机，调动人的积极性和创造性，促使满足需要的行为朝着实现组织目标的方向运动。激励手段的运用，赋予了管理活动以主动性的特征。因为激励是激发人的内在动力，使人的行为建立在人的希望、愿望的基础上的。这样一来，人的行为就不再是一种外在的强制，而是一种自觉自愿的行为。

第153页/共397页2023/4/22-154-ⅱ

对象

激励的对象主要是人，或者准确地说，是组织范围内的员工或领导对象。第154页/共397页2023/4/22-155-激励基础是激发人的潜能。不论你采用何种激励方式，都应当了解激励的基础是激发人的潜能。

对于组织来说，激励中重要的一点是要针对员工的具体情况，采取合适的激励方式，激发员工的潜能，从而促使组织目标的实现。

第155页/共397页2023/4/22-156-心理学家认为，一切行为都是受到激励而产生。一切人类行为都有其一定的目的和目标，这种有目的的行为总离不开满足需求的欲望。心理学揭示的规律、动机欲望支配着人们的行为，而动机又产生于人的需要。需要是人的一种主观体验，是对客观要求的必然反映。人在社会生活实践中形成的对某种目标的渴求和欲望，构成了人的需要的内容并成为人行为活动积极性的源泉。得不到满足的需求是产生激励的起点！二、激励的动因本书所标注的定义第156页/共397页2023/4/22-157-麦格雷戈强调了激励与行为之间关系的重要性：

激励力=效价×期望值第157页/共397页2023/4/22-158-第158页/共397页2023/4/22-159-激励产生的根本原因可分为内因和外因。内因由人的认知知识构成，外因则是人所处的环境，人的行为可看成是人自身特点及其所处环境的函数。显然，激励的有效性在于对内因和外因的深刻理解，并使其达成一致。第159页/共397页2023/4/22-160-1、外在性需要和激励这种需要所瞄准和指向的目标，是当事者自身所无法控制而由外界环境来支配的。2、内在性需要和激励这种需要是不能靠外界组织所掌握和分配的资源直接满足的，它的激励源泉来自所从事的工作本身，依靠工作活动本身或工作任务完成时所提供的某些因素而满足。第160页/共397页2023/4/22-161-注意一下三点：1、与外在性需要相反，内在性需要与工作密切相关，其满足或激励源存在于工作之中，此时工作本身具有激励性而不再是工具性的了。可见，所谓“内在性”是指内在于工作之中，并非指内在于受激者自身之内，“内在”与“外在”都是相对于工作而言的。2、内在性需求的满足取决于受激者自身的体验、爱好与判断，内在性激励由受激者自己控制和支配。从这种意义上说，内在性激励才是真正的工作激励，它不像外在性激励那样由组织控制的诱激物所牵引，而是由工作中的内在力量所推动。3、外在性激励在外在诱激物消失时便会随之消退；内在性激励则不管环境如何变化，都能持续的坚韧的发挥作用，加之它基本上不另外增加成本，所以是很值得管理者重视、发掘和利用的有效激励手段。第161页/共397页2023/4/22-162-1、激励有利于调动人的积极性和创造性2、激励有利于发挥人的能动作用3、激励有利于挖掘人的潜力，提高工作效率4、激励有利于增强企业凝聚力三、激励的作用本书所标注的定义第162页/共397页2023/4/22-163-6.2激励理论一、内容型激励理论二、过程型激励理论第163页/共397页2023/4/22-164-需要和动机是推动人们行为的原因，内容型激励理论就是专门研究人类需要结构，以及如何调动人们行为积极性的理论。其中，最有代表性的成果有马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格的“双因素理论”、麦克利兰的“成就需要激励理论”四种。一、内容型激励理论本书所标注的定义第164页/共397页2023/4/22-165-ⅰ需要层次理论这一理论是由美国社会心理学家马斯洛提出的。其基本观点是：人是有需要的，只有尚未满足的需要能够影响行为；人的需要有高低层次之分，低层次的需要满足之后，高层次的需要才出现。第165页/共397页2023/4/22-166-马斯洛的需要层次论有两个基本出发点:A人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要才能够影响行为;B另一个基本论点是人的需要都有层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。

在这两个论点的基础上，马斯洛认为在特定的时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切，只有前面的需要得到充分的满足后，后面的需要才显示出其激励作用。第166页/共397页2023/4/22-167-内容应用评价马斯诺需求理论第167页/共397页2023/4/22-168-（1）马斯洛的需要层次论的基本内容第一，人是有需要的，并且是有层次性的。第二，每个人都有五个层次的需要，这五种需要的重要性和其先后次序排列成一个需要层次。由低到高依次是：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。见图6-2。第168页/共397页2023/4/22-169-（2）对马斯洛需要层次论的评价

贡献：提供了一套正确的研究方法。具有相当大的实用价值。有其重要的指导意义。

不足：对需要层次的分析比较简单、机械。认为人都是自私的。把人的需要归为五个层次也不尽完善。

第169页/共397页2023/4/22-170-（3）马斯洛的需要层次论在管理实践中的应用

第170页/共397页2023/4/22-171-ⅱ

双因素理论这种激励理论也叫“保健—激励理论”（motivation-hygienetheory），是美国心理学家弗赫茨伯格于20世纪50年代后期提出的。第171页/共397页2023/4/22-172-（1）双因素理论的基本内容

保健因素：是那些得不到就会造成职工不满的因素，主要是指公司政策、行为管理和监督方式、工作条件、人际关系、地位、安全和生活条件等。激励因素：是那些得到就会使职工感到满意的因素，主要是指工作富有成就感、工作成绩能得到认可、工作本身具有挑战性、负有较大的责任、在职业上能得到发展等等。

第172页/共397页2023/4/22-173-激励因素和保健因素彼此独立，并以不同的方式影响着人们的行为。表现在：当人们缺乏保健因素时会产生很大的不满足感，但有了它们也不会使人产生多大的激励作用；相反，当具备激励因素时，人们能产生巨大的激励作用和满足感，而缺乏它们时也不会产生太大的不满足感。

赫茨伯格认为，作为管理者，首先必须确保职工在保健因素方面得到满足，要给职工提供适当的工资和安全，改善他们的工作条件和环境等，它们能消除不满意，防止产生问题，但这些因素即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。所以说还必须充分利用激励因素，丰富工作内容，加强职工责任心，进行有针对性的激励，让职工对所从事的工作本身满意，这样才能使人们有更好的工作成绩。第173页/共397页2023/4/22-174-（1）对双因素理论的评价

贡献：要调动人的积极性不进行激励是不现实的人们对满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的工作本身的满足，是调动人们积极性的有效方法上述贡献经阿尔德和格拉哈姆两人在美国、日本、芬兰、匈牙利、意大利五国的调查结果得到了强有力的支持。见下表：第174页/共397页2023/4/22-175-（1）对双因素理论的评价

正如马斯洛的需要层次论在讨论激励的内容时有固有的缺陷一样，赫茨伯格的双因素理论也有欠完善之处。在学术界，对双因素理论的意见来自于以下几个方面：

调查取样仅203人，且对象均是工程师、会计师。样本少，缺乏代表性。调查问卷的方法和题目没有考虑人们的一般心理状态及满意程度的概念，具有一定的缺陷，即缺乏普遍使用的满意度评价标准。为了使这一研究更为有效，人们必须假定生产率与满意度之间关系十分密切。赫茨伯格人为地将保健因素和激励因素截然分开是不妥的。

第175页/共397页2023/4/22-176-（3）在管理实践中的应用：