某企业管理研究报告分析

October.2003亚信企业研究（ExecutiveSummary）

第一页，共五十八页。Tableofcontents 战略机构及考核 经营成果 内部管理 总结第二页，共五十八页。4/22/2023巩固电信领域，同时向电信以外拓展

由电信方案供应商成为行业垂直方案供应商；继续争夺移动市场份额，通过后续支持服务增加收入；积累移动系统经验，等待新下发的移动牌照；保持中国电信、网通数据业务，等待机会进入固网的运维支撑系统；继续完成中国联通UNINET综合业务平台项目及开展165网络后续建设；第三页，共五十八页。Tableofcontents 战略机构及考核 经营成果 内部管理 总结第四页，共五十八页。企业组织机构以客户为核心设计2003年7月规划新的组织机构：横向设计，使流程符合亚信以“顾客需要，服务客户”为基础的发展方向；第五页，共五十八页。销售机构以四大主要运营商为核心设立第六页，共五十八页。CU——中国联通客户业务部；客户部14人，分为联通总部和联通地区，主要职责销售及客户维护。业务范围包括UNINET，以及联通CDMA等等全联通业务。`分为中国联通业务部、第七页，共五十八页。CT——中国电信客户业务部7人，分别负责中国电信总部及北方、华东、华中、华南、西南地区销售及客户维护。分为中国电信业务部、第八页，共五十八页。CNC——中国网通客户业务部13人，分别负责南方地区和北方地区，南方区6人，北方区7人，主要职责销售以及客户维护；分为中国网通业务部、第九页，共五十八页。CM——中国移动客户业务部中国移动客户业务部下设销售团队为26人，以及PSO团队80人和移动业务的财务中心。分为中国移动业务部第十页，共五十八页。销售额、利润、客户满意度是考核的主要标准（软性指标，权重相同）；部门业绩权重营业额30%利润30%DSO10%内部外部客户满意度30%销售考核销售额、利润、客户满意度权重相同绩效等级等级说明超额完成超额优质完成部门全部目标完成完成部门全部目标基本完成虽未完成全部目标，但主要目标基本实现未完成大部分或主要目标未实现第十一页，共五十八页。客户业务部总监客户业务经理固定工资80%85%目标奖金20%15%奖励10%5%人员考核分为业务目标和能力发展目标两个层次，两者结合，成为综合目标；完成综合目标85%以上时，可以获得奖金；绩效等级人员比例5(outstanding)5%－10%4(exceed)10%－15%3(meet)55％－75%2(notmeet)0%-5%1(unsatisfactory)0%-5%销售人员：销售人员考核以运营商领域考核第十二页，共五十八页。产品研发中心，包括亚信北京、南京、杭州、广州各地的研发中心或研发人员，全面负责亚信软件及解决方案的研究发展。现研发中心有近520人，而且也正逐步加大对研发中心的投入力度，预计2003-2004年，亚信将组建起600人的研发团队；

研发分为BOSS及其他研发两部分第十三页，共五十八页。有其不同的研发重点及对象技术领域方面的划分：BOSS研发：杭州主要负责BOSS基础模块的开发、广州主要负责BOSS的客户化开发；其他研发：新技术及解决方案、应用软件研发包括IP网、短信等增值业务及测试培训，目前主要集中在北京研发中心，南京研发中心主要与南邮合作，借助南邮资源，以新技术为主。在客户运营商方面的划分：南京研发中心主要面向中国电信、联通，北京研发中心重点面向中国网通、联通，杭州、广州研发中心面向中国移动。第十四页，共五十八页。NGOSS主要基于电信市场的现状开发市场：中国电信市场进入了平缓增长期，各运营商ARPU值均下降。寻找新应用，推出新服务，增加ARPU值，增加营业收入是每个运营商的首要任务。新时期电信运营商主要变化:以客户为中心的营销模式;与合作伙伴共同成长的业务价值链。业务、技术、结构：传统的OSS以产品为中心来设计的，运营商缺乏客户的分析信息，无法对运营商以客户为中心的营销模式提供帮助。原有的OSS系统复杂，模块之间相互独立，每加一个新的系统，这个新的系统就需要跟所有有关系的系统做一个接口，工作量很大，造成增加一个新的业务非常难。而且每次新增业务对OSS系统的改造费用还有可能会超过新业务带来的收入。第十五页，共五十八页。已在研发并在项目中部分应用按照ETOM模型规划，偏重运营部分，核心是BOSS、BI、CRM。但未来会向战略、产品及企业管理部分拓展；项目开发的组织目前以张振清牵头，吕亚宁技术负责。下面有10几个人左右的核心团队在研究；希望2004年底会实现核心技术产品化，改变目前以用户现场为主，分散、重复开发的状态。如AINGOSS；亚信NGOSS完全按照ETOM模型来做的，相对于原有系统来说是另起炉灶。项目目标：vision，支持所有的电信运营商；但没有具体的目标分解；首先用的客户可能会是中国移动，因为中移动对新事物接受比较快项目工作范围：包括CRM，不包括BI。CRM指ETOM模型中的定义，客户关怀现场销售等等。业务架构：NGOSS开发不再划分帐务、营业等子系统，完全按照ETOM定义，业务开通、业务保障、业务计量。但现在亚信不知道该如何走，处于探索阶段。一方面在等规范，一方面在研究。 技术架构：前台肯定用java，b/s结构。全新的架构。在做workfloweai方面的研究原型第十六页，共五十八页。考核指标权重公司业绩指标30%净收入（15%）营业利润（10%）DSO（5%）部门业绩指标60%部门业绩（50%）部门预算（10%）内部外部客户满意度10%研发部门：与公司整体业绩挂钩；研发考核与公司整体业绩结合部门业绩：设定与公司整体策略直接相关的目标,主要从新产品开发、质量要求等方面考核；部门预算：包括常规业务的支出、参与项目预算、人员预算；绩效等级等级说明超额完成超额优质完成部门全部目标完成完成部门全部目标基本完成虽未完成全部目标，但主要目标基本实现未完成大部分或主要目标未实现第十七页，共五十八页。研发人员考核以内部业绩考核为主绩效等级人员比例5(outstanding)5%－10%4(exceed)10%－15%3(meet)55％－75%2(notmeet)0%-5%1(unsatisfactory)0%-5%团队为每个员工设置工作目标并进行绩效考核,根据考核结果确定个人奖金数额；人员考核主要分为5个等级，分别按比例划分：完成综合目标75%以上时，可以获得目标奖金；100%完成综合目标，总监及经理有超额奖励；超过100%时，可以获得超额奖金；按半年计算和发放奖金；第十八页，共五十八页。实施部门按业务划分PSO——通信方案业务部；全面负责客户项目的工程施工、管理及服务支持工作PSOMichaelZhao(COO)150苏茂龙NetworkSolutions70张睿ApplicationSoluttions15易爱民OSSSolutionsP/L55孙健SolutionsConsulting7李智健RevenueManagement3第十九页，共五十八页。实施部门：以公司净收入及边际贡献作为考核重点；PSO部门业绩权重净收入40%边际贡献40%DSO10%内部外部客户满意度10%实施部门考核以收入及贡献为重点绩效等级等级说明超额完成超额优质完成部门全部目标完成完成部门全部目标基本完成虽未完成全部目标，但主要目标基本实现未完成大部分或主要目标未实现边际贡献：为生产边际贡献，即销售收入减去产品变动成本；第二十页，共五十八页。业务目标设定行动计划完成效果比重按照项目经理的进度要求和技术负责人的任务分配,在规定的工时投入范围内,完成子项工作的实施,并满足质量要求,其有效工时不低于85%严格按照工程进度要求独立完成工作并与经理与技术负责人充分交流,沟通,提高工程质量与客户满意度按时完成子项工程实施,达到质量要求,有效工时为85%40在技术负责人的指导下,独立承担方案设计,节点实施,测试验收的具体工作在工程中提高工作技能和知识水平,做好方案设计,独立完成工作较好完成30积极参与区域内基础上的技术支持,用户直接申报的故障数的解决不低于70%认真对待客户意见,积极主动解决问题,提高客户满意度,并做好工作总结,及时交流工作经验用户直接申报故障数的解决达到90%20严格执行工程规范,工程质量记录完备重视对文档编写,严格执行工程规范,作到工程实施有据可查,提高文档利用率.文档完备性与质量尚需提高10实施部门人员考核主要分为四部分团队为每个员工设置季度工作目标并进行季度绩效考核,根据考核结果确定个人奖金数额；第二十一页，共五十八页。绩效等级人员比例5(outstanding)5%－10%4(exceed)10%－15%3(meet)55％－75%2(notmeet)0%-5%1(unsatisfactory)0%-5%人员考核主要分为5个等级，分别按比例划分：完成综合目标75%以上时，可以获得目标奖金；100%完成综合目标，总监及经理有超额奖励；超过100%时，可以获得超额奖金；实施部门人员考核分为五个等级第二十二页，共五十八页。其他支持部门分为市场、人力资源、财务及运维第二十三页，共五十八页。与公司整体业绩挂钩；支持部门考核指标权重公司业绩指标（全年）50%净收入（25%）营业利润（20%）DSO（5%）部门业绩指标（全年）50%部门业绩（40%）部门预算（10%）支持部门考核与公司整体业绩结合市场部考核指标权重公司业绩指标（全年）30%净收入（15%）营业利润（10%）DSO（5%）部门业绩指标（全年）70%部门业绩（55%）部门预算（15%）绩效等级等级说明超额完成超额优质完成部门全部目标完成完成部门全部目标基本完成虽未完成全部目标，但主要目标基本实现未完成大部分或主要目标未实现第二十四页，共五十八页。绩效等级人员比例5(outstanding)5%－10%4(exceed)10%－15%3(meet)55％－75%2(notmeet)0%-5%1(unsatisfactory)0%-5%按年度计算和发放奖金完成综合目标75%以上时，可以获得奖金；100%完成综合目标，总监及经理有超额奖励；超过100%时，可以获得超额奖金；总监经理员工固定工资70%75%80%目标奖金30%25%20%总收入100%+10%100%+5%100%支持部门人员考核以内部业绩评价为主第二十五页，共五十八页。另外，收购太平洋管理软件，拓展垂直方案领域收购太平洋管理软件公司645万美元的现金和价值255万美元的股票，获得了太平洋软件的核心HRM（人力资源管理系统）和BI（商务智能）业务，拥有中国石化、中国石油、国际航空公司和铁道部客户；成立亚信企业信息方案事业部，原太平洋软件相关部门的大约60位员工加入了亚信的新部门，亚信副总裁、负责人力资源的李建波兼任亚信企业信息方案事业部总经理。收购标准：1、团队是否卓越，公司是否有加速发展的前景；2、具有相似文化；3、判断新公司能在什么程度上融入亚信文化；4、收购对象必须能立刻产生收益；第二十六页，共五十八页。Tableofcontents 战略机构及考核 经营成果 内部管理 总结第二十七页，共五十八页。4/22/2023财务原则收入确认原则：以各收益期间内所完成的阶段性项目成果作为收入确认点。根据项目合同的事先约定，按项目开发进程把项目分为几个阶段，完成阶段性开发成果即确认相应的收入。确认阶段性收入条件为：文件齐全、双方验收签字、对方信用良好。手续齐备即可通过项目阶段性成果的考核验收；成本归集及确认办法成本归集主要是指营业成本的归集，包括项目执行过程中投入的外购硬件、第三方软件产品，以及与已确认的当期收入直接相关的项目开发人员成本。由于项目的跨期间执行，有些成本还必须在完工项目（阶段性项目成果视同完工项目）与在建项目间进行分配核算；费用分类原则费用的分配以权责发生为原则。与项目相关的费用直接计入对应项目的当期费用；研发费用与期间费用（包括管理费用、市场销售费用、财务费用）等，则根据各个项目的收入额分摊进入各项目；风险控制原则：完善的预算体系，有效实施中间过程控制，阶段性的项目评审和专家项目评价第二十八页，共五十八页。目前，收入仍然主要来自于数据业务营业收入毛利利润数据业务包括：网络基础设施解决方案及网络增值应用解决方案，如网络设计、网络建设、网络优化、IP通信、短信、宽带应用等；OSS衍生：主要包括经营分析系统；OSS：运营支撑系统第二十九页，共五十八页。业务类型2003Q1-Q3数据业务联通165三期扩容项目联通宽带视讯网络二期扩容工程福建电信大容量电子邮件系统AIMC新疆电信IP网计费系统改造天津通信EIP项目四川移动互联网省网二期工程中国联通天津分公司165二期计费系统项目中国联通VOIP四期CISCO网关工程-其中6个省广东移动智能网紧急扩容工程SCP采集系统湖北移动SCP及VC话单采集软件及系统集成项目广东电信IP城域网汇接层扩容项目黑龙江移动智能网VPMN采集系统项目中国网通上海电子邮件系统软件项目中国网通骨干网南昌节点项目中国移动国际点对点互联互通短消息网关工程浙江通信公司宽带IP城域网工程辽宁移动邮件系统升级扩容项目中国网通骨干网亦庄节IDC增值业务系统工程天津通信公司支撑系统存储设备改造工程项目中国联通公用计算机互联网湖南省三期工程上海移动外高桥园区网项目北京移动智能网SCP13采集系统北京移动智能网SCP14采集系统中国联通江苏综合营帐系统一期工程广东移动智能网七期一阶段扩容工程SCP采集系统四川移动智能网五期计费采集系统配套工程中国电信互联网数据中心（IDC）北京节点及网管中心工程上海移动电子邮件续建工程天津通信数据仓库及经营分析项目中国移动行业应用短信网关工程思华科技AIMC定单-淮安广电宽带网络有新华社邮件项目江苏通信南京城域网工程中国移动互联网江苏省网二期中国网通集团IP骨干网一期扩容工程集成项目吉林移动智能网SCP采集项目数据业务项目比较分散主要项目为联通165建设，项目金额2.8个亿。其中硬件：软件：第三方软件：服务=60%：25%：10%：5%。第三十页，共五十八页。业务类型2003Q1-Q3BOSS衍生浙江移动经营分析系统山东移动经营分析系统辽宁移动经营分析系统重庆移动经营分析系统江西移动经营分析系统上海移动经营分析系统吉林移动经营分析系统BOSS辽宁移动BOSS系统目前，收入仍然主要来自于数据业务，2003年数据业务主要项目为联通165三期。OSS及OSS衍生业务毛利较高，OSS毛利基本在18%左右，OSS衍生业务毛利基本在45%左右，数据业务毛利基本在20%左右。由于各季度项目不同，如亚信有比较成熟的方案或是原有系统的扩容等项目，开发投入费用会少很多，毛利等会有较大差别。对整体公司费用摊销后，OSS衍生项目利润较好OSS衍生业务项目签约较多第三十一页，共五十八页。项目项目总额营收收款金额（截至9月）毛利利润总人月目前项目人员广西3983402706512.355015内蒙古280230180457.0532025上海46041541565-9.750020辽宁12055408-320015江2.214020甘肃16214514540

—3西藏12011011030

—2广东42038038080

—10浙江*87079063020065.7110040合计30102635

150浙江包含经营分析系统；BOSS项目时间及后续服务阶段不同，营收等有较大差异单位：万美元营收：整体项目额，包含硬件、第三方软件及亚信提供的自有软件及服务产品。毛利：扣除对外采购的硬件、第三方软件产品、项目开发人员投入后的盈利。利润：内部进行项目核算，按照项目额，将销售、管理、财务费用等摊销后所得。

第三十二页，共五十八页。BOSS项目软硬件收入项目营收毛利

软件硬件及第三方软件软件硬件及第三方软件广西1701705510内蒙古103127378上海1582575312辽宁————江西45125169甘肃————西藏————广东————浙江*4283621955第三十三页，共五十八页。BOSS项目2003Q1-Q3季度数据

营业收入毛利利润项目Q1Q2Q3Q1Q2Q3Q1Q2Q3广西—80.0——18.0——-7.7—内蒙古40.020.060.08.04.016.0-1.8-2.4-1.2上海82.0——13.0——-7.0——辽宁21.0——4.0——-1.1——江西—20.040.0—3.06.0—-3.4-5.4甘肃—————————西藏—————————广东—————————浙江260.090.0240.060.022.050.0-3.4-6.9-18.6第三十四页，共五十八页。OSS衍生-CRM项目产品成熟，利润较好第三十五页，共五十八页。同时,营业收入依然主要来自系统集成，但软件及服务已渐有成效营业收入毛利利润单位：万美元第三十六页，共五十八页。4/22/2023软件部分毛利比较高营业收入依然主要来自系统集成，但软件及服务已渐有成效亚信目前主要的营业收入依然主要来自于系统集成，但有渐趋下降的趋势，表示其向软件及服务转型已渐有成效，但仍须观察；亚信目前软件部分的毛利比较高，可达到50%左右，而第三方软件及系统集成利润基本在10%以下。由于亚信管理、研发、销售各项费用较高，在按项目额摊销后产品利润较低。第三十七页，共五十八页。Tableofcontents 战略机构及考核 经营成果 内部管理 总结第三十八页，共五十八页。技术管理项目管理销售管理内部管理分为销售、技术、项目管理三部分第三十九页，共五十八页。4/22/2023立项由实施、研发部门调研，内部共同评审活动排序活动历时估算进度计划成本计划成本估算项目计划WBS变更许可需求变更控制执行与否计划范围计划范转定义活动定义资源计划粗略需求了解结束,调研开始一、项目计划部分,重在衡量除研发、实施标准时间外,依项目本身是否需要额外的测试及相关市场活动等带来的时间;二、项目资源计划,其目的在于衡量项目开始至结束的所有费用,即成本;三、项目变更控制,其目的在于衡量可能变更的部分及由变更引起的相应时间及资源变化;项目提出人提出项目需求，交给PSO部、研发部进行市场和技术调研；PSO负责市场需求、客户需求、风险、投入产出分析；研发部负责技术调研，确定产品的理念、功能、性能、软硬件平台、特色功能、技术可行性、项目的时间进度及项目角色安排、资源需求分析等。调研结束后，由项目提出人汇总调查情况写出立项申请报告，并组织召开立项评审会，请总经理室成员、相关人员以及亚信软件之外的其他相关业务单位参加，共同评审讨论并做出最后决定。第四十页，共五十八页。4/22/2023投入产出考虑更多的是市场占有率投入产出时间亚信在在实际操作中，80%-90%的研发都会与预期时间不符，绝大多数都会超出原定时间。亚信软件投入产出时间的标准：1）该项目的市场基本面成熟程度，即规范性程度（不用重新规划目标市场的运行及执行规则，以及数据的规范性；2）软件产品的系统范围以及相应的深化程度；3）软件产品技术实现路线的选择和确定；4）软件产品本身实现过程中的技术难度；时间周期：短则1-2周左右，如一些客户化、小范围的需求，长则数月或更长时间。回报要求亚信在衡量一个项目回报时，标准：一、短期资金回报；二市场占有率回报；三、长远价值回报；项目调研时，亚信会衡量项目投入成本，并核算是否有项目利润，如项目的结果是持平甚至亏损，亚信会考察此项目的成功运做是否可以带来更大市场占有率，以及该项目的客户背景是否有较具规模；同时，亚信还会考察项目研发的产品是否具备可复用性，为以后带来长远的价值回报。值得说明的是，在2003年，亚信把回报要求的重点放在市场占有率的回报上。第四十一页，共五十八页。4/22/2023产品标准化较难，但在努力如何保证标准化、可扩展性、复用性：目前客户化多，难控制，主要采取：对客户业务的功能模块定义尽可能的细化；加强内部项目之间的沟通、协同性；尽量与国际主流标准靠拢，同时引导客户也向国际标准看齐；第四十二页，共五十八页。4/22/2023人员构成以本科为主，较看重亚信的市场地位研发技术人员构成：以本科生为主，占3/4。研发人员认为薪资方面竞争力不强，但看重亚信市场地位及技术，人员流动率低于5%。人员人数薪资（￥）总工程师1115000资深工程师3512000高级工程师4810000工程师1068000助理工程师3206500合计520第四十三页，共五十八页。4/22/2023研发人员以国内为主，主要研发以JAVA、及C语言为主，数据库为ORACLE，开发平台为UNIX（主要以SOLARIS、AIX为主）技术人员背景构成：技术人员主要以国内为主。第四十四页，共五十八页。4/22/2023制度比较完善，但有些在调整亚信在人员管理、福利、培训方面有比较完善的体系，但在实际操作中，尤其是2003年因为人员变动、压缩费用等，很多计划开始延后或停止。如：今年培训补助计划已停止。长期服务奖励亚信为在2000年12月31日前加入亚信公司的中国籍员工，建立长期贡献奖励基金，并以保险金的形式存在；股票期权由于目前亚信在股市的低迷，期权并不具有很高的吸引力。企业培训机制第四十五页，共五十八页。4/22/2023项目经理以技术出身为主非技术型635.3%技术型11位64.7%17位项目经理中，技术出身11位，6位非技术型，主要以技术人员为主。项目经理职责/权利负责编制项目《开发计划》，对《质量保证计划》、《配置管理计划》负组织责任，建立开发环境及项目测试环境；负责组织项目的开发，保证开发进度，控制开发成本；负责与用户协商组织需求分析工作的开展，对需求调研和分析工作进行监、控制；负责组织设计工作并审核设计结果；负责组织对设计结果进行评审，确定联合评审时机、参加人员，负责联合评审的组织实施和设计验证。第四十六页，共五十八页。4/22/2023对内、对外的项目管理比较好实现影响客户能力：亚信对待客户的宗旨，就是一切以客户需求为先，满足客户所需。同时因近两年机构不稳定，直接影响了亚信人对企业的忠诚度。这两方面的因素，也导致了亚信项目经理几乎不会在项目中去影响客户需求；同时，客户需求有任何变更，亚信项目经理会按照亚信项目流程积极配合客户变更。内部协调能力评价考核内容有内部的满意度项，直接关系到项目组成员的切身利益，因此在亚信项目组成员内部是比较团结的，即便出现项目问题，项目组成员也都能积极配合项目经理解决。实施180度的部门内部考核，主要由主管经理对员工在达成业绩目标过程中的行为、日常工作中的表现、年度目标达成情况进行考核，同时参考部门内部人员意见。

第四十七页，共五十八页。4/22/2023项目管理分为三个层次：领导层、管理层和执行层项目总经理项目协调小组技术负责人领导层项目经理技术专家组质量专家组客户经理管理层工程组文档组测试组商务合作部后勤支持组技术负责人及网络工程师、系统工程师、网管工程师、软件开发工程师、软件支持工程师执行层项目联络人（项目助理）支持层分为三个层次：领导层、管理层和执行层，每个层次负责不同的项目职能。项目领导层将负责对项目整体方向的控制，并通过项目领导委员会的形式对项目过程中产生的重要问题进行讨论分析和决策。项目管理层负责项目的管理，包括对项目风险、进度、预算、资源、集成等项目管理涉及的各方面的控制、分析和工作安排。同时，客户指定专门项目负责人参与到项目的整体管理当中，并负责客户内部的工作协调和组织对项目工作成果的接收、评估和意见反馈。项目执行层将在项目管理层的领导下完成对项目的系统需求分析、系统整体设计、集成设计、系统开发和客户化、系统测试、模拟联调、文档整理、系统配置等各方面的具体工作。项目管理层人员：项目经理1人，客户经理、技术专家、质量专家各1-2人，文档1人（兼），其他为工程组人员，一般项目人员20-30人左右；第四十八页，共五十八页。项目需求变更需要双方协商确认亚信需求分析工程师与用户确认变更内容；分析变更属性（原需求描述不清、程序未实现、需求变更），从而确认变更原因，同时将变更按系统影响等级划分（交互修改、程序修改、功能修改、数据库修改等）。需求人员通过阶段性版本控制和与用户的需求变更确认，通过组织阶段性统一确认和协调会议(由项目经理统一安排)与用户最终确认需求阶段性版本变更并标记变更引起工作量变化。需求变更过程中版本控制用户签字确认；第四十九页，共五十八页。变更费用可能当期不能实现，但后期会有回报变更管理：变更协议的签署权是由亚信项目总监完成。对于变更费用的部分，首先在亚信内部需符合相应程序进行，而在客户方的实际操作中，也是按变更需求完成后，协商性的进行费用追加，当然费用追加成功的比例只占15%左右。虽然当次追加不成功，但客户方却在其他相关项目以及后期工作中对亚信的参与或承接有了更大的倾向性，而且追加不成功的费用也会依次补足。项目变更合同中如何规定亚信在项目变更合同中，有明确的需求变更量的约定，一般控制在项目总体工作量的5%。超出部分单独按工程人月计算。第五十页，共五十八页。扁平业务管理模式有助于更好的专注于客户客户关系管理以客户为导向的服务管理文化深入亚信运作体系中组织机构中扁平的客户业务部门管理模式，从整体上加强了客户需求与企业信息的响应速度；而客户业务部内部分区域管理客户方式，使得对客户的服务支持更