2023年做好产品规划少做无用之功

做好产品规划，少做无用之功996、007、加班猝死的新闻好像从来没有断过，为什么有的产品不用加班，活得有滋有味；而有的产品每天加班，却始终在市场上不温不火，将来也不知是否可期。

我认为加班的终点是产品规划，做好产品规划，可以在肯定程度上让我们少走弯路，少做无用之功，事半功倍。

一、为什么【产品规划】这么重要呢？

“战术上的勤奋弥补不了战略上的懒散”，假如我们每年不做产品规划，只是被动地被市场、竞对、用户实时牵着鼻子走，那么整个产品、研发团队会陷入到没有目标感，不知道产品现在所处位置、后面产品往哪个方向进展的境地。

就算整个团队很努力，每天加班加点干，但是一个双月、半年、一年结束后，全部人还是不知道自己做了什么有价值的东西，下一步又该往哪走的死循环。

稍好一些的团队能够意识到【产品规划】的重要性，每年年初时会找个山清水秀的地方，集思广益，思索当年的产品年度规划，但是由于没有制定出合理可落地的规划，导致规划执行不下去，最终流产。团队人员渐渐地不再信任制定的规划，不严格执行，最终和没有规划一样。

那【如何制定出一个科学合理有效的目标，削减无效的努力，让每一分努力都得到高效回报呢？】，这就是我们今日核心探讨的主题，下面笔者将结合字节跳动和钉钉的最佳实践，给大家做一下共享，激发大家更多思索。

二、如何科学合理制定【年度Roadmap】？

年度Roadmap作为产品全年的指导性纲领，制定前要梳理业务现状、洞察市场变化、了解将来趋势，再将其进行消化、拉齐团队认知，然后集思广益，大家一起针对重要的事情抽象出年Roadmap方向。

年度Roadmap最终制定出的形态是什么样的呢？

举个例子，猜想钉钉2022年的产品Roadmap有两条主线：一条产品Roadmap方向是激发和解放企业员工的价值制造力，所以钉钉上半年主要降低员工生产制造的门槛，主推低代码等平台；另外一条产品Roadmap是提升企业一般员工使用钉钉的幸福感，所以钉钉始终在提升产品的用户体验，并且基于一般员工场景推出很多工具，比如钉工牌，员工可以通过工牌完成公司内外的各种事情。

再比如说，钉钉2022年的产品Roadmap方向其中一条是协同办公移动化，让大部分工作场景在移动端完成。

所以我们可以感受到，年度Roadmap其实没有那么简单，就是基于目前产品的现状以及对将来趋势的把握，抽象出一到二条产品战略方向，全部部门亲密协作将之达成，将全部力气聚焦在1-2个大方向，让全部人工作重心不偏离，执行动作不变形。

如何思索出好的年度Roadmap，可以通过解决下面3个问题，制定出合理的年度Roadmap。

1.用户在哪些主流场景遇到了哪些问题？

梳理当前产品的现状。比如上面说到的钉钉，在16—19年自上而下的管理场景已经做到极致，管理场景的增量已经进入天花板，但是员工自下而上的生产力释放场景较少，还有比较大的增长空间，所以通过低代码一系列工具，降低员工制造价值的门槛，释放更多的生产力。

再比如之前在字节，我们认为现在的办公系统软件，员工每天处理的大量信息中，有很大一部分是无用的信息，例如各种系统推送消息、群里一连串的收到回复等，让有效的信息猎取难度增加。于是在年度Roadmap中我们将降低员工有效信息猎取成本列为一条关键Roadmap。

2.产品当前行业地位，今年想在行业中猎取怎么样的上升？

产品的行业地位主要侧重思索用户增长和商业变现。比如假如你是腾讯视频会议的产品负责人，由于疫情利好因素，1年时间国内市场上50%的人都在使用腾讯会议，国内市场已经饱和，是否考虑到国外某个区域做用户增长？

另外从商业变现角度，可以思索腾讯会议已经积累了大量用户，今年是否要探究出合理的商业化路径？

3.预判行业将来的进展趋势是什么，我们应当如何应对？

政府的重点支持政策有哪些？产品是否有结合点；新一轮的技术创新，产品与之结合是否能够引领行业进展。

每个产品遇到的这3个问题都不一样，背后需要我们向内深化理解产品自身的用户，向外基于更多市场反馈，抽象出我们当年的核心要解决的年度Roadmap，作为全产研团队当年的风向标。

三、如何将【年度Roadmap】拆到【双月roadmap】？

制定出年度规划后，有了指导性的纲领，那么就是每个部门针对战略性的大目标，结合业务现状，再制定出对应的产品策略，依据实际状况落地到6个双月中。

举个例子：钉钉制定了移动化的战略后，假如你恰好负责钉钉的OA模块，你就要梳理OA模块有哪些场景移动化的价值比较高，制定出移动化的方案表。

在这里比较推举字节的工作方法。

字节每年会组织全部产品经理开年度规划会，一起争论出年度Roadmap后，对应模块的产品团队再细化双月规划，将全部产品策略列出，采纳亚马逊的Prerelease工作方法，用开发布会的形式将产品策略给用户带来的价值主见面对全部产品经理进行介绍，让全部人知道你们团队每个双月要做什么，产生什么价值；即使是不熟识你业务部门的人也能快速辨别出你的双月规划是否偏离年度规划以及你的双月规划是否有价值。

这样从【年度Roadmap】到【双月roadmap】，就形成闭环；且【年度Roadmap】和【双月roadmap】都在会议上进行了充分的争论和论证，大部人都形成了全都的认知，到详细执行的时候再结合实际的变化，做复盘和调整，整个过程就比较科学和合理。

Prerelease工作法：

每个主要场景的产品策略，用一页纸的长度，以开发布会的视角去抽象和组织信息，以纯用户视角去编辑内容，需要体现产品的用户价值，主要包含三个部分，标题、2-4个简短说明、一张示例图。假如需要可以补充一段解释。

标题：一句话说明功能供应给用户的最主要价值是什么。说明：简要介绍这个功能是什么，如何关心用户提升哪方面的效率，假如有数据可以写上估计对核心指标的影响。示例图：可以是低保真示意图，也可以是高保真效果图，还可以是竞品或相关产品的拼接图，核心是体现出这个功能将来可能是什么样子的，价值是什么。四、产品Roadmap制定过程中应当留意的问题？

1.年度Roadmap不是KPI，要体现宏观、抽象、聚焦、先进这四个关键词

我信任许多产品在制定年度规划时，采纳比较传统的做法，就是制定今年我们用户数要达到多少，xx模块的付费功能要达到多少。

这样的规划看似有比较好衡量的标准，其实对于每个双月的规划压根没有任何参考意义，并且执行特别简单走形；由于你只规定了指标，那么下面的人为了完成指标，就会出各种指标导向的策略，而不考虑产品的用户价值和先进性，长期以往产品始终走下坡路，吃老本，最终被淘汰。

所以我们制定的年度战略规划，肯定要体现宏观长远、抽象通用、聚焦单点、引领先进这些关键点，详细的指标我们可以在每个双月去拆，再看每个双月加起来的指标是否达成了我们宏观的年度规划。

2.双月规划不要天马行空，要足够务实可落地及可衡量

相比于年度规划的纲领，双月规划就要务实可落地、标准可衡量，比如双月规划就不能消失“我们要结合AI技术打造极致的审批体验”这种抽象的话术；而是应当是“审批产品结合AI技术让审批时效性更强，时效性提高x%”，后面我们在复盘每一个详细功能点是否达成目标时就有可清楚的衡量标准。

当全部双月规划实现完成后，那么年度的总目标也趋于完成。

五、产品Roadmap执行过程中应当留意的问题？

通常产品Roadmap执行中最大的问题是许多团队在年初立了目标，结果中途由于某些不重要的事情不断插入或者是执行中遇到了一些困难，执行的产品经理就放弃了目标。

产品团队会误认为的确目前紧急的事情比较多，等先处理完成再弄年度目标，结果一拖几个月过去了，大家就把目标也遗忘了。最终年终复盘时，发觉几乎这一年全部工作基本上和年度规划无关，也就没有人对年度规划复盘；然后下一年再接着制定一个规划，循环往复，周而复始，最终我们越来越忙，但是离目标越来越远。