2023年创建顾客体验地图的时机和方法

创建顾客体验地图的时机和方法编者注：尼尔森诺曼集团（NielsenNormanGroup，NN/g）是全球知名的用户体验和询问机构，本文选自该机构官网，具体解释了顾客体验地图的概念和使用方法；我们经过编译，共享给大家。

体验地图结合了两种强大的工具：讲故事和可视化——关心团队理解和解决顾客的需求；虽然依据场景和业务目标不同，顾客体验地图会实行多种形式，但是通常会包含某些通用元素，并遵循一些基本的指导原则。

一、什么是顾客体验地图？

顾客体验地图（CustomerJourneyMap）最基本的形式，是把一系列用户目标和操作整合成时间轴框架，然后将用户的想法和情感充实到框架中，形成叙事。

最终，这种叙述被浓缩成一种可视化的形式，通过画面或者图形，来解释一系列从用户角度所观看到的，与系统、服务、产品、品牌，跨越时间和渠道所发生的互动——这个故事将以用户的角度讲出，用来为设计过程供应信息洞察。

体验地图结合了两种强大的手段：叙事性（storytelling）和可视化（visualization）。

这两种手段是传递信息的有效机制，能够以令人难忘的、简洁的方式，形成共同的视角；在大多数公司组织中，KPI往往被拆分到各个部门，因此碎片化的理解长期存在，由于很多组织从未从用户的角度将整个体验拼凑在一起；这种共同的视角是体验地图的一个关键目标，由于没有它，就不行能对如何改善顾客体验达成全都看法。

体验地图绘制的是全方位的顾客体验，这是将不同的数据点整合在一起并可视化的过程，可以让公司组织内部不同部门的利益相关者聚集在一起，促进协作和改进。

二、解构顾客体验地图

尽管体验地图依据使用特定环境而有所不同，但它们往往遵循一个通用模型，其中包括用户描述区域、体验描述区域和在整个过程中学习到的洞察（参见下面的图表解释）。

区域A：①角色（“谁”）和②要观看的场景（“是什么”）。

区域B：地图的核心是视觉化体验，③是分割的体验阶段，用户在整个过程中的，④行为、⑤想法和⑥情感体验可以通过引用或讨论视频来补充。

区域C：输出应当依据映射支持的业务目标而变化，但是它可以描述所发觉的洞察和痛点，和⑦可能的改进机会点，以及⑧内部责任人。

三、为什么要有顾客体验地图？什么时候需要？

体验地图应当始终支持已知的业务目标，与业务目标不全都的地图不会产生有效的洞察；目标可以是外部问题，比如了解特定角色的购买行为，或者是内部问题，比如解决顾客体验中某些部分缺乏责任人的问题。

下面列出了一些可以应用体验地图的潜在业务目标：

1）将公司的视角由内而外转变为由外而内：假如一个组织允许内部流程和系统驱动影响顾客体验的决策，那么体验地图可以通过重新关注顾客的想法、行为和情感，关心转变该组织的文化；体验地图揭示了公司组织通常知之甚少的真实人类体验。

2）打破隔阂，创建一个共享的、组织层面的视角：体验地图创建了整个顾客旅程的视角，成为跨部门对话和协作的工具；体验地图可能是构建公司层面的顾客体验投资方案的第一步，由于它有助于回答“我们从哪里开头？”

3）将关键触点的全部权安排给内部部门：通常状况下，顾客旅程中存在的不全都和问题区域仅仅是由于这部分没有内部团队负责；体验地图可以围绕需要解决的关键接触点，与不同部门或小组创建清楚的责任关系。

4）定位目标顾客：体验地图可以关心团队专注于特定的角色或顾客，理解多个角色体验的不同或相像之处，优先考虑高价值的角色，或探究针对新类型顾客的方法。

5）理解定量数据：假如你通过分析或其他定量数据，意识到某些特定的事情正在发生；比如在线销售正趋于平稳，或者在线工具未得到充分利用——体验地图可以关心你找出缘由。

四、顾客体验地图的关键元素

虽然体验地图可以（也应当）实行多种形式，但通常包括某些关键元素：

1.观点（Pointofview）

首先，选择故事的“演员”（用户角色）；这张体验地图是关于谁的？例如，一所高校可以选择同学或老师，两者都会导致特别不同的体验过程；假如角色的确存在，“演员”应当与角色保持全都。

作为指南，在创建基本的体验地图时，每个地图应当使用同一个用户视角，以便供应一个强有力的、清楚的叙述。

2.场景（Scenario）

接下来，确定地图要绘制的特定体验。这可能是一个已经存在的旅程，地图将揭示当前体验中的乐观和消极时刻；或者是一个“将来”的体验，绘制者可以为一个还不存在的产品或服务设计一个旅程。在体验过程中，肯定要明确用户的目标。体验地图最适合描述一系列大事的场景，例如购买行为或旅游行程。

3.行为、心态和情感（Actions,mindsets,andemotions）

地图叙事的核心是用户在体验过程中所做的、所想的和所感受到的；这些数据点应当建立在定性讨论的基础上，例照实地讨论、背景调查和日记讨论；表示的粒度可以依据地图的用途而变化，比如，是要评估或设计一个购买流程，还是一个包含购买在内的完整销售系统？

4.触点和渠道（Touchpointsandchannels）

地图应当将接触点（地图中的参加者实际与公司交互的时间）和渠道（沟通或服务交付的方式，如网站或实体商店）与用户目标和操作对应。

这些元素值得特殊强调，由于它们往往是品牌不全都性和不连贯体验被发觉的地方。

5.洞察和负责人（Insightsandownership）

整个地图绘制过程的目的是发觉用户体验中的差距（这在全渠道体验中尤其常见），然后实行行动优化体验；洞察和负责人是常常被忽视的两个关键元素，任何来自体验地图的发觉和洞察都应当明确列出。

假如可行，还可以为地图的不同部分安排负责人，这样就可以清晰地知道谁负责顾客旅程的哪个方面；没有责任人，任何人都没有责任或权力去转变任何事情。

即使包含了上述全部关键元素，任意两张体验地图可能看起来完全不同，但它们都特别适合所设计的环境；在打算包含哪些元素时，需要在范围、焦点和广度与深度之间进行权衡。

要对这些权衡做出明智的打算，请考虑以下因素：

为了叙述完整的故事，需要多大程度的细节？为了供应最真实的叙述，还需要哪些元素（如设备、渠道、意外的内容）？这个体验地图的目的是诊断当前体验的问题还是设计新的体验？外部行动（顾客方面）和内部行动（组织方面）之间如何平衡？谁将使用这张体验地图？

五、创建胜利的体验地图的规章

胜利的体验地图不仅仅需要包含“正确”的元素，创建体验地图应当是一个协作过程，有明确的目标，并从讨论中构建；它需要艰苦的工作才能保持正轨，使组织内部各部门认同其中的洞察。

以下是一些提示：

确定“为什么”和“是什么”；首先，确定体验地图将支持的业务目标。

在开头之前，请确保这些基本关键问题有明确的答案：

这个体验地图支持什么业务目标？谁会使用它？它是关于谁的，它涉及到什么体验？如何共享？1.以事实为基础

体验地图应当产生真实的叙述，而不是虚构的童话故事；从收集任何现有的讨论开头，但还需要额外的讨论来填补空白——这是一个定性的讨论过程。

虽然定量数据有助于支持或验证（或有助于劝说那些将定性数据视为“模糊”的利益相关者），但仅凭定量数据无法构建故事。

2.与他人合作

体验地图的绘制活动（而不是输出本身）通常是过程中最有价值的部分，所以要让其他人参加进来；拉开帷幕，邀请不同部门的利益相关者参加数据的编制和地图的绘制。

3.不要跳到可视化

想制造一幅有美感的图形的诱惑，会导致一幅美丽但是有缺陷的体验地图；在开头创建可视化之前，请确保数据的合成是完整的，并且被充分理解。

4.让其他人参加到最终产品中来

不要希望通过简洁发送一个可爱