现代职业人的必备谈判技能

现代职业人的必备谈判技能

第一讲办公室里吵架的引爆点与延烧点

导言

（一）谈判的种类

谈判可以根据谈判对象的不同分为对内型与对外型两种，也可以根据

谈判目的的不同分为分配型与整合型两种。

1.对外型与对内型

对外型谈判是不同团体或者个人之间的谈判，而对内型谈判则是团体

内部之间的谈判。两种谈判类型的不同之处在于：

图1-1谈判的种类（一）

面对同样一个冲突，对外型谈判可以使用的战术相对较多，而对内型

谈判则要顾及整体利益，某些损害公司整体利益的战术应该避免使用。

对外型谈判最大的好处是它有出口，即如果跟一个谈判对象不能达成

一致，可以换一个谈判对象。而对内型谈判则没有出口。例如，一家公司

的业务部向财务报账，如果财务部不让报，业务部也不可能到别家公司的

财务部报账。

2.分配型与整合型

图1-2谈判的种类（二）

分配型谈判

分配型谈判。谈判的双方就像在分大饼，一方拿多了，另一方得到的

肯定就少。因此，分配型谈判的目的就是要降低对方的期待。谈判双方在

谈判的时候本来有冲突，但如果双方把利益分配的问题解决了，就能离开

冲突的旧关系，即“谈出去”。

整合型谈判

整合型谈判指的是谈判双方合伙做生意，追求的是把饼做大。整合型

谈判的目的是要升高对方期待，应该让对方知道与自己合作能赚钱。谈判

双方在谈判之前本来没有关系，通过谈判建立合作关系，即“谈进去”。

（二）冲突与冲突的引爆

1.冲突是主观的还是客观的有一种说法认为，冲突是主观的。即人的

想法会产生相应的行为，要改变一个人的行为，就必须改变他的想法。

【案例1】

阿Q式的精神胜利法

一个在学术单位工作的青年，每天上班他的领导都会在他面前晃来晃

去，这让他觉得很不愉快。直到有一天，他看到一本书上的一句话：“记

得绝对不要让一只猪唱歌，不然你很难过，那只猪更难过。”从此以后，

他豁然开朗，再也不生气了。

【案例2】

另一种说法认为，冲突是客观的。经济学这门学问之所以存在就是因

为资源具有稀缺性，即僧多粥少。僧多粥少是客观存在的，而僧多粥少必

然会产生冲突，因此冲突不是主观的而是客观的。例如，甲是卖方，乙是

买方，甲希望尽量把价格拉高，乙则希望把价格压低。买卖关系存在一天，

甲乙双方的冲突就存在一天，一旦甲乙双方没了买卖关系，冲突也就不存

在了。

本位主义也是客观存在的，用一句俗话来说就是“屁股决定脑袋”。

在什么样的位置就

会有什么样的行为。

【案例】

某家台湾公司的劳资谈判，工会理事长为工人争取权益，闹得很凶。

资方面对这种情况，也很难有直接应对的办法。于是，资方就在公司内部

提拔工会理事长，让他慢慢变成经理。一旦工会理事长成为经理，变成管

理阶层的一员，他就不能加入工会了。于是，他变成了资方的一分子，也

就不再去为工人争取权益了。

图1-3冲突是主观的还是客观的

综上所述，冲突既可以理解为主观的，也可以理解为客观的。但要深

入分析就会发现两种理解都失之偏颇。冲突并非简单地就能说清楚，要了

解冲突，必须先想办法解决冲突。

2.冲突的三个引爆点的关系

任何冲突都会不断地延伸和循环。当与别人发生冲突的时候，应该避

免呼朋引伴而将更多的人卷入冲突。否则，就会将冲突扩大甚至复杂化。

一旦更多的人卷入冲突，那么整个冲突的焦点就会变得模糊。最终，当大

家都争吵得疲惫的时候，往往留在冲突里面的两个人已经不是最初产生冲

突的那两个人。因此，领导在解决冲突时，应该事先了解冲突已经持续的

时间和造成冲突的主要矛盾。

【案例】

一位主管解决两位下属之间的冲突，把两位下属叫到办公室以后，首

先请两个人坐下。在两位下属坐下的时候，主管就注意观察二人选择的位

臵以及位臵的距离，如果相距不远且并排坐下，那么就证明他们之间的矛

盾还没有到无法调和的程度。接下来便问：“你们之间矛盾的症结究竟在

哪里？已经有此矛盾多久了？”领导要充当第三者调停的角色，常常需要

把矛盾双方的真实想法了解清楚以便消除二者的误会。

另外，有的人盛怒之下不会讲自己与对方发生冲突的原因，而且吵了

很久以后自己都不晓得为什么而吵了。因此，冲突调停者只有自己控制情

绪，才能够找到解决冲突问题的症结点。

第二讲如何控制情绪（上）

说同样的语言

说同样的语言，不只是同理心，还需要把情绪调得跟对方一样。比如，

在特定的场合里，不同角色的人着装就代表着不同的身份和不同的意义。

着装是用来区分身份的形式，也可以被作为与对方情绪相融合、统一的手

段。

1.如何“顺说”而不“逆说”

顺着说就是不断同意对方，直到对方同意自己为止。

【案例1】

年纪大的父母生病，作为子女，需要去分担他们的感受。但子女若跟

父母说：爸没关系，这点小病，不严重，很快就好啦。听到这样的话，父

母会很生气：怎么样才严重，死了你才会关心吗？

面对这种情况，子女正确的做法应该对父母说：“真的很严重，但没

关系，会好的。”要先关心，先分享父母的忧虑，然后再安慰他，而不能

一开始就安慰他。

【案例2】

小孩摔跤以后通常会哭，这时，大人安慰他的正确方法是，顺应他自

己的感受来安慰，而不是说：“不痛不痛……”，这样小孩反而不能心安。

2.如何透过“背公式”，快速掌握顺说窍门

化解冲突的顺说公式是：感受——事实、事实、事实——感受。即先

与对方分享一种感受，表示对对方的充分理解；然后摆出三个事实，以证

明自己处理该冲突是经过调查因而是有发言权和说服力的；最后再讲自己

的感受。这能快速掌握顺说的窍门。

【案例】

某企业有工人因为薪金而闹情绪、摔东西，于是经理到第一线来处理

该问题。这时有情绪的工人处于冲动状态，认为上级来一定会责骂自己，

于是做好了反责骂的心理准备。在这种情况下，上级到基层的目的是制止

对方的暴力。所以上级首先应分享对方的感受，对对方的气愤表示理解；

接着又讲了三个事实：你加班那么多天；小孩生病住医院你都不能亲自去

照顾；别的单位又不能够配合你。列出这三个事实，表明上级来处理冲突

是做过调查的，下属的功劳、苦劳和委屈，都了如指掌。中国人讲究“士

为知己者死”，这样该员工的情绪就稳定下来了。然后经理又对该员工讲

了一个感受：“我非常理解你，并为你所付出的努力和劳动而感动，但是

作为管理者，我必须履行自己的职责。”

一些人人常常错误的认为：如果同意他人的感受，就被迫要去接受他

人的行为；如果不接受他人的行为，就要否认他人的感受。其实这并不是

绝对的，这中间是可以切开的，一个人可以完全同情对方的感受，却不同

意对方的行为。但如何让对方相信自己是真的理解他的感受呢？这就需要

讲事实。

【案例】

改变谈判结构

1.如何改变谈判结构，化解情绪对立

改变谈判结构最常用的方法就是“代罪羔羊法”。例如，甲、乙两人

吵架，如果两人一直吵下去，双方都不可能消气。这个时候，双方就可以

将矛头同时指向第三方，从而通过转移矛盾，化解双方情绪的对立。

2.“代罪羔羊法”该怎么灵活运用谈判学家们发现，有时谈判中的气

愤并不是由于谈判双方不愿意沟通而产生的，而是一方必须把气愤发泄出

来，对方才会认真地对待工作，这时就需要找一个第三者作为气愤发泄的

对象。被骂的第三者有很多具体角色，例如中国人发泄愤怒喜欢说：“他

妈的”，“他妈”就是第三者，是一个无关乎当事者任何一方的模糊的对

象。因此，发泄对象第三者可能是一个很不确定、很遥远的对象。比如，

一个制度或某种现象。

把对方情绪当作假的（上）

（一）为什么要把对方情绪当作假的

这里讨论的控制情绪，谈的是治标。治本的控制情绪，需要长时间自

我修养的修炼，不可能一蹴而就。

从治标的角度来说，控制情绪首先就要把对方情绪当作假的。因为世

界上很多东西都有欺骗性，而情绪尤其如此。

图2-1情绪问题的处理

【案例】

一个人在路上开车，不小心自己的车撞了一下前面的车子。前面的车

马上停下来，开车人把门一推，也不知道具体情况，就一脸怒气地先骂一

通，把自己的情绪拉高。

一个人骂人的时候，会专选恶毒的话来骂，而且骂人的话都是万箭齐

发。如果被骂者认为被骂的人就