管理角色转变及技巧

管理角色转变及技巧第1页/共62页管理基础知识

&

角色转变第2页/共62页

有关管理概念有多种说法，如：

强调管理者个人作用：管理就是领导。（美国学者詹姆士·穆尼）强调管理目标：管理就是谋取剩余（科学管理之父泰勒

）强调管理手段：管理就是经由他人完成任务。（美国著名管理学家哈罗德·孔茨）强调管理过程：管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能要素组成的活动过程。（法国古典管理理论的创始人、被称为“现代经营管理理论之父”

法约尔）强调决策作用：管理就是决策。（美国心理学家西蒙）第3页/共62页一、管理的概念

在特定的环境条件下，以人为中心，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制，以便达到既定组织目标的过程。

人、财、物、信息、技术、时间等目标计划领导组织控制投入资源管理过程达到目标第4页/共62页管理的概念包含七重含义——《当代管理学》：1、管理是一种有意识、有组织的群体活动，不是盲目无计划的、本能的活动。2、管理是围绕着某一共同目标进行的。3、管理是一个动态的协调过程，协调人与人之间的活动和利益关系，它贯穿于整个管理过程的始终。4、管理包括一系列相互关联的职能，即计划、组织、领导、控制等。5、管理工作强调有效合理地利用资源，确保组织的效率和效果。6、管理是在特定环境下开展工作的，有效的管理必须审时度势，根据环境的特点进行活动。7、管理是人类改造世界的实践过程，是一种特殊形态的实践活动。第5页/共62页二、管理职能计划:为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和预算。组织:根据组织的目标、战略和内外环境设计组织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程；领导:对组织成员施加影响，以推动其实现组织目标的过程；控制:衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符合计划要求的过程第6页/共62页管理层次与每种职能的时间分布7

组织24%计划15%领导51%

控制10%

基层管理者中层管理者高层管理者控制13%

计划18%组织33%领导36%

计划28%组织36%领导22%

控制14%

第7页/共62页三、管理的性质管理工作是科学与艺术的统一科学：反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。艺术：强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技能的技巧和决窍。经验在管理活动中是重要的，到目前为止，管理仍然是一门不精确的科学。

第8页/共62页管理是……管理是科学、管理是艺术、管理是手艺——西安交通大学席酉民博士管理是科学：既是科学，就得学习方法和工具，学习进步思想，先进理念；管理是艺术：艺术需要悟，感悟人、感悟事、感悟环境；管理是手艺：手艺是操作的，手艺需要磨练……第9页/共62页管理的职能大致有：计划（PLANNING）组织（ORGANIZING）领导（LEADING）控制（CONTROL）人事（STAFFING）四、管理的职能第10页/共62页1、计划（PLANNING）计划是预先思考，从而制订周祥的工作步骤、策略、方案、程序及目标等，以期达到机构的目标。计划工作的内容包括：确定工作方针、拟定实施方案决定工作的方法改善工作的编排及方法其它第11页/共62页2、组织（ORGANIZING）组织是指管理人员建立适当系统，协调机构内部人力和物力的资源，促进工作效率，达到预定的目标。如：设定职责、建立组织、适当授权分配员工工作范围和任务资源的配置与利用与其它部门的合作等第12页/共62页3、人事（STAFFING）人事是指挑选员工、了解员工、与员工沟通、激励员工并与员工共同工作。如：招聘甄选培训激励沟通第13页/共62页4、领导（LEADING）管理者必须发挥领导下属的职能。管理是通过它人来完成任务。管理人员不能单独处理所有事务，必须协助员工去完成工作。指挥和影响下属不仅是发号施令，还要训练及激励。带领员工为公司的利益工作评价员工表现维持纪律处理员工怨言第14页/共62页控制是检查工作进度是否按照事先拟定的计划及指示去实行。如发现有偏差，应立即采取适当的修正措施，确保机构迈向目标。如：达成预定目标的监督控制成本向上司反映工作上的困难纠正错误，衡量工作成绩等5、控制（CONTROLLING）第15页/共62页四个步骤P——PLAN（计划）D——DO（执行）C——CHECK（检查）A——ACTION（处理）八个环节P：1、发现问题

2、查找原因

3、确定目标

4、制定计划D：5、执行C：6、检查A、7、总结经验

8、提出新问题，持续改进提高ACTIONPLAN总结反馈计划CHECKDO

检查执行1、发现问题2、查找原因3、确定目标4、制定计划5、执行6、检查7、总结经验8、持续改进P—PLAN（计划）D—DO（执行）C—CHECK（检查）A—ACTION（处理）五、管理的基本程序

PDCA循环——戴明环第16页/共62页六、管理者的责任对上司的责任对下属的责任对其它部门的责任第17页/共62页1、对上司有责任忠诚合作服从命令执行任务控制成本及品质策划工作推行方法和程序随时可承担较重的责任训练下属使之能随时能做你做的工作准备工作报告及进度提出改善工作之意见帮助减轻上司之工作负担确实承担起自己的职责反映下属的问题第18页/共62页2、对下属的责任重视下属之感受代表下属对公司之交代或支持代表公司向下属解释公司的政策以身作则赏罚分明给下属尽展所长的机会公正培养其对人对事的信心鼓励下属提供意见给予责任，赋予权力给予适当及足够的指导给予完善工作环境及记分时间协助下属完成工作给予提升机会保持良好士气对其工作给予适当评价第19页/共62页3、对其它部门的责任忠诚合作交换意见尊重对方支持勿厚此薄彼重视对方，使其在下属面前有信心公正保持良好关系第20页/共62页七、管理者的管理对象管理者的工作有二：一是“工作”本身——事；二是协助他人去完成某项工作——人第21页/共62页1、事的方面文件的处理各类报告安全措施办公设施、文具等的管制授权各与部门的关系机构的组织机构的制度和政策工作的策划人力的分配成本的控制品质的管制生产的过程第22页/共62页2、人的方面认识每一个直接下属关心每一个下属尽量发挥他们的长处了解他们的个性给予适当及适度的称赞使他们对公司有归属感下属说话时要听提高士气给予下属适当的指导和训练在可能的范围内，给下属解决困难要求下属的工作标准要一致使他们觉得工作有挑战性给予下属一份成就、存在和安全的感觉使他们对工作满意，从而敬业乐业第23页/共62页

四、管理者的权力管理者的权力管理者的权力来源第24页/共62页1、管理者的权力管理者的权力主要有：

奖励权、惩罚权、检查权、人事权、批评权、裁判权、管理权、财务支配权、考核权、评价权、指挥权等.权力的大小、种类、多少根据其职务的高低、责任的大小而定。第25页/共62页2、权力的分类及来源大体上，权力可分为正式或非正式两类，正式的权力来自职位或上司授予，非正式的权力是靠个人的知识、修养等经长期累积而获得。从其来源上分为5类：奖励权：指管理人员可以影响员工的报酬，例如加薪幅度、晋升机会、归属感等，员工明白管理人员可以给予以上报酬，所以基于利害关系，认同管理人员为领导者。惩罚权：指管理人员有权力惩罚下属，如给予恶劣的绩效评估、分配困难的工作等，这种压迫力量很多时候比报酬力量更强大。第26页/共62页权力来源（续）法定权：来自个人在组织中担任职务所拥有的权威，亦即是该职位所赋予的权力，任何人当上主管以后都可以行驶主管的权力。认同权：员工会观察管理人员的表现，假如员工认为其上司能胜任工作，处理公正等，便会接受这个管理人员为典范，甚至模仿他。这时候，管理人员便拥有认同权。专长权：假如管理人员对日常操作纯熟，又很有知识，则员工会非常尊重这种知识，愿意接受管理人员在职务上的指引。第27页/共62页Q&A正式权力有哪些？奖励权、惩罚权、法定权非正式权力有哪些？认同权、专长权哪种权力更好？应该多用什么权力？非正式权力第28页/共62页管理者需具备的技术确保顺利完成工作任务，总的来说，管理人才应具有下列四种技术：理念技术人际技术作业技术管理技术第29页/共62页管理的角色转换与管理技巧作业技术是指对某一特定项目工作的了解、操作及熟练程度。管理技术管理人员应精通管理功能：计划、组织、人事、领导、控制。人际技术人际技术是指人际关系。人际关系是个人最大的成功资源。一个高明的管理者，他不光会运用部属，更懂得运用同僚及其上司。第30页/共62页管理的角色转换与管理技巧理念技术中高层管理人员的理念能力比较重要，他们需要利用理念能力将外来因素应用到企业内。基层管理人员也需要有理念能力，以便将自己的部门融入到企业的大方向之中。企业的经营理念是企业文化的基本内容。企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的价值观、经营思想、群体意识和行为规范的综合，说通俗一点企业文化就是“我们这儿办事的方式”。没有文化的企业是绝无竞争力的。第31页/共62页作业技术管理技术人际技术理念技术高层中层基层技术重要度

阶层：很重要：重要：不重要各层管理人员所需各类技术的比重管理的角色转变&管理技巧第32页/共62页50个管理原则(一)

※

管理认知

1、经常自我反省，检视一下，在管辖范围内的人、时、地、物、有没有浪费资源，或无效运用的状况。

2、不要在下属面前抱怨工作，数落上司及公司的不对。

3、接受上司交待任务时，在没有尝试执行之前，绝不说“不可能”、“办不到”。

4、每天找出一件需要突破，创新的事物，并动脑筋想一想，有无改善创新的方法。

5、当工作未能顺利完成时，对上司要能一肩承担所有责任，不在上司面前数落部属的不是。

6、做任何事物以前，先花些时间思考一下目标与方向是否正确。

7、找出在个人管理范畴内，有哪些原理与原则是不可违背的。第33页/共62页※

组织管理的原则

8、除非特殊状况，交待事项只对下一级的直属部属，而不跨级指挥。

9、除非事先已协调有共识或遇紧急状况，否则不指挥其它平行单位的员工。

10、接受上级跨级指挥时，必定要及时回报直属上司，让其了解状况。

11、交办员工工作或任务分配时，能多花点时间沟通，了解他对工作的想法同时让他了解工作的重要性与意义，想办法唤起他内心执行的愿意。

12、交待部属工作时，尽量思考如何给予他更多的空间发挥。

13、下达指示时，着重要求目标的完成，对过程不需要太多的限制。

50个管理原则(二)

第34页/共62页※

计划与执行

14、做事以前，一定要先想一想，做好应有的计划，绝不冒然行事。

15、在计划阶段，要多参考别人的意见，借用别人的经验与智慧，做好必要的协调工作，绝不可以闭门造车。

16、工作之前，一定要先明确的订定或确认目标，把握正确的方向。

17、做计划时，要从人、事、时、物、地各方面来收集相关事实、信息、详细分析研判，作为计划的参考。

18、不单凭直觉判断事情，凡事要以科学的精神实事求是。

19、要尽力让部属了解状况，与大家信息共享，不要存在“反正叫你去做就对了”的观念。

50个管理原则(三)

第35页/共62页50个管理原则(四)※

控制与问题掌握

20、在工作计划阶段，就要先想好可能的状况，事先拟订对应措施。

21、当提出问题时，一定要能明确指出它的“目标”、“现状”以及差距所带来的影响。

22、解决问题时，一定要客观的找出原因，不可凭主观的直觉来判断。

23、每天发现一项需要改善的事项，并思考应该如何做会更好。

24、在部属进行工作的时候，从旁予以观察，当有偏差时给予必要的指导纠正。

25、鼓励员工培养观察力，提出问题，并引导出具体的建设性意见。

第36页/共62页50个管理原则(五)※

部属培育与教导

26、所属员工接受Off.J.T（offjobtime）训练时，要能够全力支持，协助他排除时间与工作的障碍，使他专心接受训练。

27、要充分了解部门内各项职位应具备的知识，技巧与态度条件，并设置《岗位说明书》。

28、新员工报到前一定要做好他的《新员工训练计划表》。

29、一般性的工作，当部属做得没有我好时，先不要急着自己去做，仍能让他有一定的学习机会。

30、当员工提出问题时，不要急着回答他，可先听听他的看法，让他先思考。

31、掌握时机，随时随地对部属进行工作教导，例如：开会时，部属报告时，部属犯错时，交付工作时…等等。第37页/共62页50个管理原则(六)※

沟通与协调

32、要主动的找部属聊天谈心，不要只是被动的等部属来找我说话。

33、当听到其它人有和我不同意见的时候，能够先心平气和的听他把话说完，要克制自己自我防卫式的冲动。

34、当遇见别人始终未能明白自己的意思时，能先反省是否自己的沟通方式有问题，而不先责备对方。

35、开会或上课等正式场合上，最好将手机关机，塑造一个良好的沟通环境。

36、和他人沟通时，能够专注的看着对方，听对方的话也要用心理解，而不左顾右盼，心有旁骛。

37、和别人协调沟通时，避免对他人有先入为主的负面想法。

38、与其它部门或同事协调时，能保持客观理解的态度，遣词用句多用正面的话。第38页/共62页50个管理原则(七)※

掌握人性的管理

39、不要只是期望公司透过制度来激励员工士气，随时想想有哪些我可以自己来做的部分。

40、对每一位员工都要能够多加了解，确实掌握他的背景、个性、习惯、需求、态度、优缺点。

41、养成每天说几句好话的习惯，如“辛苦了”、“谢谢”、“做得不错”等。

42、不只是赞赏员工，遇到员工有错的时候，能给予必要的责备。

43、员工本人生病时，能拔通电话给予关心，如果员工家中有婚丧喜庆，尽可能去参加。

44、要求员工的事，自己也要能做到，凡事从自己做起。

第39页/共62页50个管理原则(八)※领导力的发挥

45、要强化自己的人文素养，培养一些除了工作以外的正当兴趣及嗜好。

46、不要只是靠权势（力）要求部属，而要展现自己的管理及专业上的才能，让员工能够心服口服。

47、在组织内所做的一切，不能只是为了自己私人的利益，而应以团队为出发点。

48、对不同的员工，要运用不同的领导方式来带领，而不是一味追求齐头式的平等。

49、不论通过何种方式（如：看书、上网、娱乐活动等），每年都要让自己感受到吸收了新的信息，有明显的成长。第40页/共62页第41页/共62页艺术人生干多大事，着多大急;出多大名，受多大“罪”只有付出才会杰出，只有关怀才会开怀，只有心动才会行动，只有投入才会深入。

第42页/共62页管理技巧篇第43页/共62页领导技巧增进<领导能力>,学会<知己知彼>.遇事要随机应变,当机立断,以培养自己的“自信心”及提高自己的威望.保持公正廉直的工作作风.制定工作步骤,提出方案,以热忱与毅力去达成目标.透过工作计划的实施,来证明你有效的构思与良策.以轻松愉快的态度,来邀请你的部属与你共同计划和决策.保护你的部属(但不是袒护),与他们共同分担工作的错误责任

第44页/共62页领导的定义领导才能不是与生俱来的,也不会伴随着地位,头衔而来.领导就是叫人做一件原本不想做的事,但事后却会喜欢它.（杜鲁门）领导应该是要能为企业开拓出新的视野,而且要能使公司每一个阶层的潜力都发挥出来以因应明日的挑战.领导人如同是变革的催化剂一样,本身就是带动风潮的人.（德维瑞）第45页/共62页对领导的要求带头做,彻底完成任务正确的观念和决断沟通,协调,合作启发照顾部属教导示范激励士气适当有效的支持积极勤快,追求卓越了解产品,制程,设备,材料

第46页/共62页（续）对领导的要求你的工作大部分要由你的部属来完成,你的责任就是训练你的部属与你一样,有更强的工作能力和责任感教导也是管理干部的一个重要职能.教导就是通过“言传身教”的方式不断的加以提升部属的能力,以达到“青出于蓝而胜于蓝”的目的

第47页/共62页教导的五步骤说给他听做给他看说给我听做给我看对做的结果给予适当的回馈

第48页/共62页教导的原则帮助员工上进,让他们发挥最好的潜力.找机会给员工尝试挑战性的工作.授权让部属有机会表现自己的才能.尽快扶植你的人,事实上他们的成长,你也将隋着水涨船高.交代繁重的工作给部属时,应当加以适当的示范,以共同研究更简化的工作方法,来让工作更有效的完成.要以自己的的阔大心胸来包容部属的不慎.

第49页/共62页如何培植部属？培养属员的几个方法:一.知人善任.二.熟悉工作.三.根据他目前的工作绩效,以预测其潜力.四.现场工作辅导.五.其它有关培养属员的方法.第50页/共62页（续）如何培植部属？六.忠告与咨询,必须要注意的五点

a.事先通知,使双方有准备. b.尽量使应询者不感拘束而能发表意见. c.认真讨论问题. d.立即指出解决问题的方法. e.指出发展的计划.第51页/共62页如何当好下属自动报告你的工作进度——让上司知道

对上司的询问有问必答，而且清楚

——让上司放心

充实自己，努力学习，了解上司的语言

——让上司轻松

接受批评，不犯两次过错——让上司省事

第52页/共62页如何当好下属（续）不忙的时候要帮助别人——让上司有效

毫无怨言地接受任务——让上司圆满

对自己的业务，主动提出改善计划

——让上司进步

第53页/共62页工作中常犯的六种错误

(SixMistakesontheJob)没有目标就做(NoGoalforwork)没有计划(Unplanned)闭门造车(Shutin!!!)光说不做(Talkonly)半途而废(Nondeveloping)隐藏错误(HidingtheMistake)

第54页/共62页如何进行情绪的控制？EQ（情商）与EQ实验

一个人的成功，IQ占20%，EQ占80%EQ的孕育背景环境发生了变化；传