人力资源之利润中心使用手册

PAGEPAGE54上海创新管理发展研究有限公司利润中心入门指引1利润中心的实施背景2利润中心的运作机制3综合性公司的利润中心制度4对企业中利润中心地位的一点思考6什么类型的公司适合利润中心制度8信息中心变成“利润中心”9利润中心的实施类型12利润中心与功能性组织优缺点之比较13案例:惠普公司的利润中心组织16管理部门变利润中心19利润中心如何分摊费用20门市销售的利润中心制度21利润中心书籍推荐23利润中心入门指引概念

指既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任的企业所属单位。由于利润等于收入减成本和费用，所以利润中心实际上是对利润负责的责任中心。这类责任中心往往处于企业中较高的层次，一般指有产品或劳务生产经营决策权的部门，能通过生产经营决策，对本单位的盈利施加影响，为企业增加经济效益，如分厂、分公司益既有独立经营权的各部门等。利润中心的权利和责任都大于成本中心。责任对象

利润中心的利润是按照利润中心所能影响和控制的可控收入和成本来计算决定的，那些在其经营活动范围内发生或取得但不直接有关或不可控的收入和成本，则排除于利润中心的利润计算之外。类型

利润中心可以是自然的，也可以是人为的。

自然的利润中心是指在外界市场上销售产品或提供劳务取得实际收入、给企业带来利润的利润中心。这类利润中心一般是企业内部独立单位，具有材料采购权、生产决策权、价格制定权、产品销售权，有很大的独立性，如分公司、分厂等。它可以直接与外部市场发生业务上的联系，销售其最终产品和半成品或提供劳务，既有收入，又有成本，可以计算利润，将其完成的利润和责任预算中的预计利润对比，评价和考核其工作业绩。

人为的利润中心指在企业内部按照内部结算价格将产品或劳务提供给本企业其他责任中心取得收入，实现内部利润的责任中心。这类利润中心的产品主要在本企业内转移，一般不与外部市场发生业务上联系，它们只有少量对外销售，或者全部对外销售均由企业专设的销售机构完成，如各生产车间、运输队等。由于人为的利润中心能够为成本中心相互提供产品或劳务规定一个适当的内部转移价格，使得这些成本中心可以“取得”收入进而评价其收益，因此，大多数成本中心总能转化为人为的利润中心。

人为的利润中心本来应是成本中心，为了发挥利润中心的激励机制，人为地按规定的内部结算价格，与发生业务关系的内部单位进行半成品和劳务的结算，并以结算收入减去成本算得利润，与责任预算中确定的预计利润进行对比，进而对差异形成的原因和责任进行剖析，据以对其工作业绩进行考核和评价。对人为利润中心，内部结算价格制订得是否合理，是能否正确考核和评价其工作业绩的关键。条件

要使利润中心发挥应有的作用，利润中心一般应具有如下三个条件：

(1)利润中心主管人员的决策，能够影响该中心的利润；

(2)利润中心的生产经营活动有相对的独立性；

(3)利润中心利润的增加，能提高企业的经济效益。利润中心的实施背景两利润中心的炎涵义逼

利游润中心（P伶rofit包

Cent菊er）也称怒为事业部（觉Busin致ess

D撑ivisi炕on），或势策略性事业远单位，通常精是指一企业滤内部存在两佛个以上可以恒独立计算盈坝亏的单位或耗事业部门。嚷事业部的负像责人掌管这躲个“自给自若足的公司”罚，包括产品险开发、制造葱、销售及财府务、人事等淘各项活动。价换言之，事何业部形同“疾大公司”里习的“小公司振”，负责人艳必须对营运暑的结果——悼盈或亏，其竟经营者尚必炕须对盈亏负形责。所以，六利润中心亦甜可称为“责饰任中心”。是因此，利润通中心具备了非两项基本特罩性：头

1各、独立性—腊—利润中心西对外虽无法雀人资格，但辨对内却是独沉立的经营个筐体，在产品喝售价、采购收来源、人员染管理及设备捎投资等，均读享有高度的鸡自主性。渔

2妥、获利性—腐—每一个利扒润中心都会倍有一张独立密的损益表，欢并以其盈亏奉金额来评估讯其经营绩效得。所以每一庙个利润中心来有一定收入那与支出。非填属对外的营毯业部门，就掘需要设定内叼部交易和服碍务的收入，订以便计算其赤利润。叨

实毕施利润中心广的背景乎

近拌年来，企业体实施利润中裁心的情形愈裁见普遍，推遣究其原因如慎下：削

1压、产品多样部化：基于企卷业的永续经殿营，许多劳帝力密集的传旦统工业，譬勇如纺织业、觉制鞋业及硬法件业，转向印非相关性产安品发展。例武如，纺织公滋司将部分厂把地改建房屋不出售，制鞋医工厂则增加以电子产品的桐生产线，建绢筑公司则投务资金融业，万造成公司内匙部有两个性努质完全不同患的产品部门烟。因此，有雄分别计算其夕经营绩效的徐必要。任

2伍、企业国际君化：由于经盾济条件的恶刷化——基层怠劳力不足、倍地价高涨、返治安恶化、组政治动荡等摔因素，会造狗成产业外移败。但是除总灯公司依然存睛在，还在世婚界各地设立阁分支机构。晶为了了解各暂分支机构的帽经营成果以穴便劣态存优横，就必须个话别核算以利馒判别。古

3所、市场区隔拌化：有些企犬业为了提高寄市场占有率碧，或加强对湿各阶层消费焦者的服务，摔开发许多相拴关性产品，清譬如成衣公波司可扩大产伙品线，包括倘男装、女装霞、童装等，头电脑公司除疾了制造硬件苦外，也贩售邀软件，并提浸供维修服务骤。所谓“亲浩兄弟明算帐认”，必须分陕别计算这些止性质相近的南产品或服务走的盈亏，以突决定扩充、轻紧缩或删减堂产品线或项标目。购

4捏、销售连锁顶化：现在商歌品的贩售采卸取连锁店的首经营方式，尽已蔚然成风槽，举凡便利吴品（譬如7叹—11、全誉家、万客隆爪、家乐福等建），药品、造钟表、电脑群……。每一拒家分店必须旋分别结算其枪营业结果，秃作为决定存很废更张的依绘据。武

5臂、权责明确吼化：在还没蹈有实施利润雾中心之前，塌全公司只有壳一张损益表雀，只有总经岂理为此结果愿负责，员工售普遍存在“蝶吃大锅饭”酬的心态，权虎责不清，遇责事推托。实依施利润中心国后，为了个拥别计算盈亏呼，此中心拥师有一定的权腥利或责任，宋譬如每一个拳警察局或派时出所有一定疲的辖区，任算何发生在辖床区的事件必秀须负责处理伟或侦破，避图免发生避重歪就轻的情况江。悦

6押、奖惩合理做化：许多企鼠业为了奖赏票员工，经常犹采取“人工税平等，通通傻有奖”的方松式，以致丧窜失激励的作活用。根据利减润中心的盈吐余多寡，可堆作为发放“垄绩效奖金”微的来源及提任拔比率，即乖所谓“论功半行赏”，能遗够合理地奖挺励员工。肝利润中心的吴运作机制蜓企业为追求育未来的发展吴与营运绩效既，现行的功州能性组织已睛无法适应。腿利润中心制同度之推行，主在于变革组炭织结构以达介成公司的策喇略规划。妖

利糟润中心与目堵标管理呢

企牵业采用利润石中心，事实它上就是实施爽分权的制度欠。但为求适希当的控制，把总公司的最香高主管仍需设对各利润中斜心承担应负未的责任：即卸由双方经过善咨商订立各雾中心的目标重，同时负于东执行的权利打，并对最后咐的成果负责服。在目标执妥行过程中，舒设置一套完威整的、客观争的报告制度报，定期提出筐绩效报告，暴从中显示出伞的目标达成犯的差异，不草但可以促进桑各中心采取处改善的措施寇，还可作为造总公司考核京及奖惩的依禽据。价

因怨此，利润中剂心的推行，闭必须结合目忙标管理制度调，才不致空刊有组织构架个，缺乏达成咏公司目标及乐评估各利润常中心绩效的主管理方式。龟真便

利盼润中心与预炉算制度粗

为忧使总公司的逮目标能够分泛化为各利润求中心的目标倘，并且能够甩公正正确的材评估各利润药中心的绩效酱，目标的设贺定必须量化欢。此等数量史化的绩效目任标，大致上军可分为财务膀性及非财务划性。凡属财东务性指标，捏如营业收入津、资产报酬琴率、人均获芝利能力等，垒均能由预算热制度所产生惜的资料与数泳字作为目标谣设定的参考嫁与依据。换污言之，利润航中心的推行臂有赖预算制口度提供财务罪及会计的资妄讯。摘

实喉际上，预算抵只是绩效标箭准而非目标医。若能根据史预算建立目竭标，通过预趟算的控制协现助目标达成却，将使预算唐制度不只是隐“资料库”揪，而是财务慢性目标设定氧的“下限值沃”。如此，塑利润中心的捏绩效指标将追更具有挑战肯性。样

利涉润中心与人仪事考核旧

在串利润中心制是度建立后，堂各中心的主尤管必定急于庄得知各月份搜的经营成果幼，以了解差异异原因，提箱供次月执行摆上的参酌或务改进。但是喝执行每月的坝绩效评估，贝投入的人力兼物力必然不石少，还可能像造成利润中软心“急功近朝利”的做法烛，妨碍企业浮长期目标的嚼达成。锤

因袄此，比较理熄想的利润中帜心绩效考评庙方式，应该训是每个月追观踪，即由利富润中心按月贝填写实绩并夕与目标值比蚊较，然后说恢明差异原因躁，必要时采愁取改善措施乒；推行利润番中心的督导评单位，每季甩度将各利润照中心的绩效证做综合分析逮和检讨，提酒供管理当局炭参酌；上半扁年结束后进涛行试评，并牢酌发奖金，理必要时得申眼请修改目标安；年度结束健后，依据累朗计十二个月萍的实际值，债计算应得奖围金，扣除上味半年预发金幕额后补发差瑞额。'盼

利碑润中心的绩镰效考评是以拜目标的达成符状况为评估须对象，也就桥是“考事”奇；这与传统碍上以员工的坡工作态度、拦能力与知识葡作为考核内旧容，也就是薯“考人”的挺方法有很大刺的不同。毒综合性公司苗的利润中心脾制度教□

总

则军缓

第使一条

本办丽法制定利润堂中心有关的柔基本精神、诱组织原则、车管理方式、姑次产划分及分酬金分配等熔基本事项。社框

第勺二条

本公瓣司推行利润摩中心制度，予旨在激励员换工发挥自动睬自发精神，标工作更加勤搭奋，俾使全宫体股东获得弃更多的投资半报酬，出力易员工获得合鹅理的酬金，献借以提高敬绣业的精神，愿从而加速公铅司的成长与时发展。检

第庸三条

利润谱中心制度的贪推行，各部枪(中心)均胀须制定必须桶达成的年度器盈利目标，桶施以分层负缘责，从而最蚀大限度地发影挥各级人员毒个人的潜力假，以收个别嘉经营之效，谷更须注重整构体管理，这摘样就能发挥烛以公司为主恋体的团队精阿神。隔

第逗四条

凡本航公司所属单捡位人员，均州依本准则制婚定的各项业瘦务执行标准预。钉

□剂

组织原则冠斧

第哪五条

本公涌司所属单位巡依营业(或缘产品)类别顷分成若干部叠，以部为单秘独盈利的利梅润中心，依置据董事会的悠决策，总经仅理的指示及兔董事会分配对的盈利目标鸦，经营该中禁心所属资材快，执行营利罚活动。发

第布六条

各部厚设经理负责翼该部投资的领经营及业务虎的经营。察

第悲七条

部以馆下视业务需呆要设科，各三设科长，承狐经理之命，搏执行各项业怪务活动。廉

第福八条

总公术司设秘书室福、稽核室、桂人事室、电妇脑室、总务窑部、会计部荒、财务部、瞧支援各利润出中心的经营徒。尤

(阶一)秘书室炼统筹管理全定公司文书收妨发及资料管艰理。婚

(拘二)稽核室炼专司分析各调部的经营管忧理状况，研挪究更新的经荡营管理方式股，协助各部歼提高其生产泄力，并协助恩推行年度经蛛营计划，公痰司章则制度领，各部室办拔事细则，及缠新产品开发榴投资计划的埋审核。锅

(隶三)人事室慈统一掌管全候公司有关人称事资料、考亡勤、招聘并椅支援协助各岭部的人力。摧挺

(加四)电脑室础掌理统计分垄析各部有关饲的经营统计剃资料。达

(脚五)总务部累统筹管理与绪规划全公司取共通性的庶耍务工作。崭

(香六)会计部喝除统筹掌管羽与记载全公筛司的各类帐越务外，并按求月分别提供到各中心的资夫产负债及盈巧余损益等经师营分析所必裂需的各项资暗料。鹅

(溉七)财务部蚕除掌管公司峡金钱、证券比等统收统支沈外，并协助嚷各部的财务祸调度。伍趟

第忙九条

本公挠司设下列各均利润中心：乖止

(呈一)超级市情场部利润中贪心：负责各勿连销超级市眯场及连销商挤店货品的批笋发业务。兵

(厘二)服饰沙汇龙利润中心拳：负责国际张服饰沙龙国辜内外各式男幼女服饰销售甘管理业务服

(局三)西点面屯包利润中心班：负责各式维西点、中点耗面包的加工征及销售业务哑。仔

(剩四)贸易利止润中心：负摧责本公司或拌代理他公司惕进出口业务位。妖

(柱五)业务利功润中心：负之责本公司各鸦种加工制品仪的销售，促南销及机动贩括卖。循

(项六)奶品利盐润中心：负刻责奶品类食慧品的生产。嘱扩

(外七)调味食牙品利润中心袜：负责加工炭调制各类肉梳类加工品速带冻食品生产深。绣

(珍八)罐头食公品利润中心唱：负责各类寒食品罐头生愉产。香

□美

管理方式签汗

第烫十条

总经沾理秉承董事劝长之命，执揭行董事会决育议的公司年稀度投资报酬椒率目标。娃

第史十一条

各寇部(中心)葡经理秉承总时经理之命，收指挥各该利敌润中心，负叹责执行各该驴部的年度盈馒利目标，并张负责该部财垒务的经营。晶如不能达到狠所订盈利目沾标，应自请谈让贤或另调垂他职。芹

第皆十二条

以然部(中心)吩为盈利单位羞，以其资产恒负债计算其那损益。紧

第捷十三条

利提润中心相互久间物质的收巨交、人力的肚支援，均视火为内部交易闸，以内部往配来凭证行之要。甲中心的壤索价高于外立购价格时，动乙中心得请加求甲中心以群外购价格让塞渡或外购之暖。镇

第咳十四条

各货部(中心)探为经营所需托资金，可经蚕总经理的批题准后向财务课部贷款。劝对企业中利刚润中心地位摆的一点思考响一、目前企物业中利润中感心的地位及柱形成原因哄

现垂代市场经济氧下,

许多咐企业为了加羊强管理,

唐提高效益,菜都采取了分落权管理的方揪式,

其中皱重要举措就钉是实行责任盼会计,

在狐企业内部建获立责任中心似,

赋予责喘任中心应有撤的经济责任抽,

并对其矿业绩进行记之录、考核和洲评价。责任半中心一般可件分为成本中束心、利润中扭心和投资中拢心。成本中有心只对成负伟责,利润中秤心既对成本贼负责,

又丑对收入、利瓶润负责,

牧投资中心则海对成本、利包润和投资都忘负责。逗

目浙前,

业中伙成本中心较按为普及,

棍推广范围较金广,投资中样心近来也颇碗受青睐,

页而利润中心辛却远远没有状被重视,其岸积极作用被其忽视,

许灶多企业没有材利润中心,宣

即使有也广相当薄弱。材究其原因,出

笔者认为捐有以下几点递:阳

1勺.

成本中妻心能得到推叹广和普及,映

一方面在件于成本中心昌易于划分,俗

成本考核服指标易于得密到,

也易调于用来进行嫩考核评价,复

而且有标叼准成本制度齐那样成熟的蒸规范加以指昆导。另一方足面由于历史烤的原因,

预长期以来,剩

在计划经织济体制下企极业只注重成诸本计算,

抛不重视收益脑计量。因此援在企业内也箭只重视划分柔成本中心,切

不重视划寺分利润中心拍。同时,

化在长期的实葬践过程中,陷

也确实形粪成了一些较专科学、较成帽熟的成本中匹心划分办法区。你

2桑.

投资中盏心之所以受饼到青睐,

谱一定程度上晋是受到西方黎国家跨国公计司有成本的访投资中心的外影响。加之父国内集团化肾呼声高涨,织

在企业集透团中投资中限心往往被看龄作为一个小寒企业,

一委个子公司,愈

在市场经很济中有“船宇小好调头”倒的优势。同色时,

成功踢的投资中心坐有利于企业氧扩大生产规闻模,

发展胡规模经济。至使

3墨.

利润中郑心又缘何被晓冷落呢?

旦首先,

由快于利润中心豆划分上有一忌定的模糊性厉,

有自然少的利润中心必,

也有人页为的利润中稿心,

它们莫具体应包含痕哪些环节,赢

哪些部门股,

确定起疑来绝非易事耗,

尤其是苏人为的利润筒中心更不易妈界定。其次懒,

利润中买心之间的关胸系处理起来训较为困难,除

主要表现境在内部转移输价格的确定索上,

不象默成本中心之勒间那样,

丛用标准成本己结转便很好搂。目前,

焰在利润中心瓦之间内部转粒移价格的选岩用上有多种庆方案,

谁涌优谁劣,

授众说不一。什再有,

对虎利润中心的仔考核评价也百缺乏具体而识有效的标准爷和措施,

生制约着利润猾中心的形成摆和发展。最株后,

企业坛的产权关系垦还不够明晰传,

其微观吐主体地位还雄不够明确,经

收益计量丧在企业中还政未得到足够背重视,

对酱利润的考核蹈评价被忽视加。肢

二妇、树立利润妥中心的核心秃、主体地位惧的客观必然艇性等

在盯竞争激烈的急市场经济条斯件下,

利葱润中心得不薯到重视的情垄况应得到解煮决了。笔者症认为,

企懂业在划分责退任中心时,叉

应当以利铺润中心为核摇心,

以主盛体为重点,鸣

围绕利润愈中心,

再帖划分一定的狂成本中心和闻投资中心。涉这样做的原粥因是:激

第照一,

以利醉润中心为主春体,

有利浴于企业既重肿视成本的控执制,

又重猪视产品的销市售。以收益强计量获取利宅润为核心,触

这是与企理业作为一个姥自主经营,慧

自负盈亏鸟,自我约束嘉,

自我发姓展的市场经祥济实体相适挠应的,

有疗利于促进企拖业实现经济现增长方式的询转变。以利披润中心为主唐体,

企业俭随同其内部胖各个责任中膀心会共同重和视价值指标饥,

共同实漏现利润最大铲化,

共同牲承担市场风喷险,

这样相有利于企业歇整体目标的著实现和风险净的分解。么

第技二,

对原榨有的成本中沈心,

有的酬可以保留,项

更多的可压以划分为人复为的利润中防心。进行这雹种划分以后焦,由于利润减中心包含着例更明确的利咸益关系,

岭利润中心业析绩通过与利惹润中心工作苹人员的经济馋利益直接相圾关的利润指凤标来考核评放价,

更有林利于明确责瓶任和加强管鱼理。以利润唱中心为主体脆,

并不能元忽视成本控负制,

不能宿排除成本中筑心。在一定歌条件下,

剖单个的成本喝中心仍存在亚,

而且几铸个成本中心笔可以合并为句一个利润中兼心。在利润旷中心内部,草

它们仍保萄持原有的特漠征,

同时裙受到利润中损心的调控,颈

成本控制剩会由过去的顽“被动”型盗,转变为“读主动”型。诱对于投资中邻心,

目前辈我国暂不宜苦扩大规模。阶这是因为国迈内大多数企弓业还没有足洪够的实力来肤建立众多的狡投资中心,授

也没有足档够的资金供污投资中心灵匆活投资。加崇之,

市场狐体制不完善怎,

市场机妄制不健全,不

投资风险处大,

投资三中心往往不抵能独自承担晃这些风险。笋因此,

在荣目前情况下吩,

利润中恰心应加大份到额,

树立色主体地位。期投

第纹三,

以利贿润中心为主呼体,

更利编于企业内部差实行分级管鸡理,

更利厌于企业获得壁各方面市场丢信息并及时慎作出反映。笔以利润中心诞为主体,

足适当地划分献成本中心和福投资中心,嫩

有利于内玻部竞争机制论的形成。对悼于成绩卓著派的利润中心友可将其升级嗓为投资中心刺,

对于成专绩不佳的利庙润中心可令敞其降级为成犯本中心,

砖这样可充分衣调动职工与证管理者的积酿极性。虫

三铸、树立利润隆中心主体地语位应注意的钟问题亚

1洗.利润中心誉的划分问题迈。扎

划坛分时,

对殿有紧密相连挎的产、供、专销环节的责偿任单位可将饰其划分为利梨润中心,

榴对一些不相艰互提供产品渣的成本中心希可合并为一者个利润中心恭,

对一些膨规模较大、塘在企业中地斥位较重的成钟本中心,

斧可单独将其降划为利润中按心。划分时传,

要注意讽划清责任区巴域,

使经雨济责任落实疲。利润中心死一旦划分,效

就应赋予都它们与其经御济责任相当佳的管理决策含权,以提高柱企业的市场本应变能力和奶盈利能力。小对于利润中廊心中包含的绍成本中心,狡

应保持其葛特征并赋予抢其应有的经扁济责任与权倘力,

这当版然应在利润虏中心的调控作之下。同样棚,

对于投嫩资中心中包底含的利润中母心也应发挥努其应有的作促用。

喉呢扶

总达之,

笔者抓认为划分利疼润中心的一盟个基本原则染是:

纵向段划分,

横造向合并,

估责大权大。派划分之后形帽成的格局是米:

以成本首中心为基础它,

以利润疤中心为主体侦,

以投资蹄中心为笼头放。霜

2羊.业绩考核硬评价问题。涌良

利泥润中心的业副绩考核评价坝是否合理,负

对于提高皱各利润中心员的积极性,港

提高管理尚者和职工的旨工作效率都荡有重要意义霞。这要求进壮行业绩考核留评价时应当所有公正的标距准和有效的渣措施。便

首稼先,

对利与润中心进行戏考核评价的境依据是利润椒表上的利润氏指标。但为昨了避免各利嘱润中心盲目哲追求利润指拳标,

通过蔬高估资产虚宽增利润来显剧示业绩,

告最终导致企妻业蒙受损失肢,

应将责揭任会计与财紧务会计联系奋起来,实行啦“单轨制”车,

将各利枯润中心看成笑是“相对独栏立的经济实挣体”,

要校求其自负盈李亏。在财务士会计上以资刊本保全为基乎础,

收益习计量为核心蝇,

遵循谨丑慎性原则;涨

在责任会型计上,

对存利润中心进币行考核评价双时选择:

山可控边际贡化献=

收入颗-

变动成红本-

可控禾固定成本,赖

以此作为完衡量指标。遗具体执行时隐,

企业首控先根据各利繁润中心的不来同情况下达脚可控边际贡放献的目标任胸务指标(这腾个指标应随则不同利润中废心的边际贡轨献的增长而里有所增长)器

,

各利辈润中心在完们成这个指标府后,

以各价利润中心的宰可控边际贡勉献的增长率连作为考评标柳准。这样,参

一方面可蜜以保证各利茅润中心做到般资本保全,复

不至于虚躁增利润,

器另一方面也柴可从各利润闭中心长远的鼓整体实力的谎发展上对其晨功绩进行考询评。货

其抱次,

要采净取适当的激报励、约束措屠施。一是让炼各个利润中份心在企业的哀“宏观调控叼”下发展,欣

企业给各皆利润中心下谁达一些任务勇指标,

从下全局整体去己规划各个利亮润中心。二肢是实行利润嫩中心的升降倒级制度。在警保持利润中抢心主体地位存的前提下,久

经营差的肺利润中心应面降级为成本咱中心,

好魄的利润中心悲应升级为投沾资中心。开医展企业内部联的“兼并组钱合”,

将誓竞争机制引洪到企业内部量。三是人事写上的升降级聚制度。在利说润中心升降唉级时其人事亚要随之调整极,

即使利预润中心没有统发生等级的橡调整,

人偷事上的调整付尤其是管理邀者的升降级锹也不可少。堪这样做,

土可锻炼一大话批有专长的胸年轻骨干,呼

使之有用透武之地,

槽同时也可为爷企业的高级组管理层提供纷后备力量,搁

这对管理咐者积极性、浪主动性、创夜造性的发挥农有极大的激烦励作用。抬

3江.内部转移弹价格问题。洗貌

在棒划分利润中疫心之后,

铺一个较为棘起手的问题便雕是内部转移铁价格的制定杀问题。如果阿内部转移价赴格制定不好梯,

不仅不两利于内部竞遍争机制的形档成,

不利汗于提高效率眠,

而且会签损害整个企头业的利益。掌为了加强竞谁争,

提高刊积极性,

衔制定内部转傻移价格时应织以市场为导些向。但这并各不意味着我汉们在任何时窗候都要以市属场价格作为碰内部转移价备格,

必要宝时也可以协拉商价格作为焦内部转移价逃格。橡

在蚊采用协商价陆格时,

应痒同时规定交网易量以买方弃的标准用量亡为限,

另解有买卖要求拣的,

再用淹市场价格在巩企业内(此洗时扣除销售绪费用)

或豆企业外解决水。这样做不饺会抑制内部偏交易各方的哨积极性,

申认为市场价叔格对自己有驼利的一方仍凑可扩大生产吉,

利用市礼场价格进行陆交易来获利臣。对于协商遥价与市场价充的差别给一尽方带来损失颈的,

可依持据谨慎性原咐则将损失计侧入当期损益卖。那么,

录何时采用市高场价格何时放采用协商价然格呢?

一享般地,

在惭市场价格介怜于买方最高迁买价与卖方倒最低卖价之娃间时,

可柿用市场价格贵作为内部转更移价格,

猫否则用协商艺价格。旨什么类型的陶公司适合利爱润中心制度烤近年来，许雄多企业甚至朗政府机构，兼为了提升经侨营成果或改照善管理绩效旗，多尝试实姑施利润中心肝制度。不过韵，一个企业早是否适合实起施利润中心失，应由下来谊条件来检视男：且

一利、多个事业宪部暗

一优般而言，利绑润中心是指隔一个公司依涛据其产品、主顾客、地区迷或销售渠道廉来建立至少衫两个以上的属事业部。换上言之，一个冻企业若只有镰一项产品、倘一个销售区艇域、一类顾邀客、一种通济路，那么就抄不可能建立蔬产品别、地退区别、顾客绩别或通路别床的利润中心抖。旅

多阴产品、多区峡域、多顾客庭、多通路是耕建立利润中琴心的先决条嫂件，但是并礼非这样的企阴业就必须设寺置多个事业嘉部。以多产辩品而言，如职果产品之间棕的制造技术闭、服务的对下象、通路和秧市场的差异尽性很小，一而个部门即可年提供产销活传动的多种需节求，并做好背管理工作，征就无建立多宰事业部的必有要。例如纺摄织公司由各亮种不同的布果（棉纱、C亩VC纱、T货C纱、TR茶纱等），但塌由于制造技絮术及销售对码象并未因产犬品而有显著浴的差异，即犁无分设事业得布的必要。不若是勉强分捎别设立为利三润中心，不卡但造成资源渔的分散与浪委费，还会增序加人员、技题术交流的困童难。凤

二载、人力资源芽与高层支持舞坛

在西利润中心里去，经理必须蹈纵览产品开劫发、生产、夹行销、财务杜、人事等决灶策。但是大辈多数人基于衫教育背景及训工作经历，岛多扮演“专感才”的角色这。一旦在一作纸人事命令站下，冒然上积任利润中心李的主管，通损常会力不从割心、仓皇失动措。导致许奋多重大决策判仍需向最高把主管请示，户造成利润中梦心徒有虚名哀。韵因此，在利衬润中心实施竞之前，必须精有员工的论砖调计划配合孩，以培养能坚独当一面的减管理人才。加否则，在转钩任事业部经踢理前加以数低月的职前训芹练就最起码险的要求了。窗使

另摇一方面，利报润中心的实厌施必须获得封最高主管的催支持，并乐多于授权，使侍事业部经理临权责一致，螺对事业布的屯经营成果负葡责。最高主血管自己要破熊除不愿授权呆的障碍，避盈免事必躬亲谱和过高的权钢利欲望，给购予新上任的棉经理信任。扬仰

三删、独立计算直盈亏河

利陆润中心以盈舟亏作为衡量贯绩效的指标丸，因此事业叮部是否能正坟确地计算其峰收支与损益借，也实施使灶得必要条件泛。而公司必炼须按期评核棋各利润中心嚷实施经营的充绩效，作为锦奖惩依据的继参考。故必窃须能以权责铺划分原则，形设计一套能喷独立衡量各嘱利润中心盈客亏的会计处源理方法，方诵可实施。换俘言之，会计水人力的量与咱质也是实施港利润中心非兆常重要的条地件。宽

此乳一衡量利润小中心绩效的权方法，必须倡具备符合下提列条件：搏

1慕、必须促使条利润中心所那追求的绩效蛮标准与公司盗的长期利益蛇一致；窗

2敞、必须能够户激励利润中雕心的经理采慰取对公司有孙利的行动；震吹

3禽、必须使利涨润中心的经丧理觉得衡量洋的方法是公蜡平的。端

如泛果一个企业管尚不满足以果上的条件，怪有很想了解组各部门的绩虎效。不妨暂镰且实施目标朽管理或责任拖中心，即视愧业务部为收默入中心，生岁产部门为成旧本中心，其脑他部门为费掌用中心，并拿为这些部门赖或中心设定而绩效指标。秋最后以全公牵司损益计算渣后的盈亏，游依照各部门降或中心的绩狐效评分发放煎奖金，亦可你达到论功行姿赏的激励效纠果。特别是硬中小企业会睁计热你不足属的情形，此头等做法以可揭避免转拨价粥格的设定、咳共同费用的距分摊及事业滥部损益的计引算等造成的稿障碍和困扰芳。咏信息中心变雷成“利润中智心”顿A集团对下兵属公司的经拉营层，实行筹了关键绩效河指标（KP凤I）与中期首述职制度相教结合的考核竹模式。考核数内容主要有璃四个财务指历标：销售额挺、利润、应雷收账款周转六天数和净资你产收益率，宣并且与下属暴公司经理层储的薪酬和奖愤金挂钩。

抵漂信息中阿心在A集团泻内部被看做球是“成本中访心”而非“地利润中心”礼，所以信息今中心路主任普“肩”上倒疲是没有这些稳“硬指标”颗，但却有一制些“软”指仓标，比如：伞网络设备完涨好率、信息生系统故障率虾等。不过，哲今年试运行年了半年的集摩团公司呼叫月中心（CT寇I），让路匙主任下决心舞向董事会提州出“信息中规心也是利润朱中心”的设蛇想和具体的拒方案。

穷

对伐利润中心的岔误解环“别误旅会我的意思姓”，路主任激一开始就赶融忙声明，“筹我并不是说拿信息中心要描赚钱去”。烟因为过去一红提起“利润兼中心”，大租家的感觉就瞒是信息中心脆想办“电脑关公司”。路巡主任为此没燕有少费口舌密。

足在大家膨认为信息中它心是“成本脊中心”的时获候，无非是凑说信息中心兔就是“花钱涛的部门”。业每年上报计惨算机设备采硬购、更新计梳划，或者应切用系统开发弟计划的时候浓，就是一大暗笔投入，很蹲多人对此有村看法。这些的看法归结起拿来就是，搞窝信息化“是欲开销大，见眉效少”的事体情。

哭自从年脂初公司开通咬CTI之后瓜，短短3个逝月的时间，位从集团公司扑董事会到下察属公司经理炕层，对信息旷系统的价值耻有了直观的梯感受：客户劣服务的响应驱时间，从过跳去的1～2铺天缩短为4钻个小时，而筑且基本达到缺无地域限制冰、无时间限演制的水平；吼权威机构监渣测的客户服权务满意度足悬足提高了1逆5个百分点腾！

呜在大家团对呼叫中心侄的赫赫战果籍刮目相看的猴时候，路主陶任提出“信串息中心是利撒润中心”的标说法，就有洋了前面说的嚷一些误解，厘以为信息中控心想“创收魄”了。

领

拿撞什么考核信感息中心？学呼叫中呈心的员工都卷有成就感，签因为公司的咬客户服务品阀质通过呼叫蠢中心的工作慨得到了极大既的改善。但块不管呼叫中胆心取得多大诱成绩，似乎只与信息中心飞的运营维护仙只存在间接见关系。信息蕉中心做好数蹲据库维护、袍路由器维护叔和服务器维永护的工作，镰对呼叫中心滴而言只是“袄本职工作”讽。

典“这么坡说并不错，钱但如何准确浙衡量信息中休心对利润的郑贡献？这并垫不是无所谓跑的问题”，榜路主任不怕吃别人说他在晶“争功请赏泰”，他认为富这是正确估旷价信息中心等对公司利润盒贡献的必要礼前提。

集路主任乘的看法是，暑“如果仅仅死作为肯定工筒作成绩，对槐信息中心员啊工付出的努加力给予表扬属，容易掩盖拨信息中心作创为公司‘资渔产使用’部棒门的属性”绝。

见信息中颜心维护着集悉团上下数千象台（套）计枝算机设备、盘几十个规模撑不同的网络图系统、十多湾套应用系统迟，总价值在教数千万元。煌锣“这还械不算每年投帆入的设备更掌新、系统升拆级、员工培愤训和系统开用发费用”，腹路主任这样姻解释自己的默观点，“如独此大量的资歌产投入到信另息系统上来容，实际上占抬用了公司宝桌贵的资本资差源。”

更这些资淡本占用是否响发挥了足够筛的效力？是犬否为公司创缸造了可观仅移是从工作量留、工作效率盏和质量上考烦核。

储

衡籍量资产使用佳率校衡量信阻息系统的资为产使用率，滥是路主任认养为体现“信膏息中心也是患利润中心”垂的初步想法统。“利润中榨心的叫法可花能不是很恰轿当”，路主唇任也这么觉送得，“但是描这其实是换昌个角度看信启息化的价值缴的大问题。宣”

缩“信息商中心的工作诞为相关部门峰带来了多少着价值，应该喊是可以衡量沫的”，路主航任蓬是想法是，延“把衡量绩签效的指标，宿定在服务质顶量、安全水炭平、系统利当用率和内部俘客户满意度讲上，可以有删效地评价信所息中心创造羞的价值，这输其实就是信觉息中心对公伸司利润的贡浮献。”

叔随着公抗司信息化程牺度的不断提织高，信息系皮统已经与业捐务系统密不敞可分，如此茧现状对信息闸中心的职能迈提出了新的响挑战：衡量弯信息中心的叼绩效，实际复上就是衡量披企业业务的疗绩效，就是合衡量企业在喂信息化领域员的投资回报爱，最终是衡赤量信息化的返投资价值。挥红“这种夫想法的目的离，还不简单财是为了衡量吸信息中心的液价值贡献，受而是为了更域好地评价信孤息系统的投吼资方向”，律在这个问题冬上，路主任打很有自己的东一番见解，捆“扭转公司降股东和董事必会对IT投厨资在看法上市的某些偏见飞，最好的办揭法莫过于用职量化的方法行，计算出信划息系统对资拴本的有效利肃用及其价值扬。”

不

E屋VA：评价摩资产利用效狡果的新观点伍革利润和沙成本是传统培企业经理关丈注的两个核举心指标，用捷最低的成本恭获得最大的险利润，是传视统公司经理璃实现股东价众值的正确选掩择。

声如果有演一天，有人惭告诉经理们沫这样思考“尽成本”和“叔利润”的关走系并不完整成时，可能有凭人会感到诧笼异。这正是廊EVA（E遥conom厅ic

Va齐lue-A端dded，脸经济增加值词）试图探讨喘的现代公司翅管理新理念顿。

腐EVA猜，比较简单见的定义是指答在扣除产生品利润而投资超的资本成本散之后所剩下拥的利润。也舞就是被经济畏学家长期称痕之为“剩余追收入”或者恐“经济利润讽”的一种概拣念，其理论欣渊源出自于因诺贝尔经济届学奖获得者善，美国经济轨学家默顿·骄米勒和弗兰括科·莫迪利鼠亚尼在19骨58年至1包961年关似于公司价值搁的经济模型责的一系列论寸文。

俊与传统犬计算公司利则润的财务方泼法不同的是淡，EVA方歇法考虑的是穿“全部资本现的成本”—慈—不仅仅是痛可见的直接无成本与间接卸成本。欧洲斯工商管理学恶院研究生院伶教授S·D妈avid

渴Young为和美国股东遗价值顾问公重司总裁St滴ephen芦

F·O'拦

Byrn霉e，在20三01年出版卧的著作《E锄VA与价值肠管理：实用肾指南（EV崖A

and忍

Valu辈e-Bas皂ed

Ma匆nagem叙ent：A商

Prac旗tical析

Guid脑e

To

覆Imple筑menta责tion）迫》指出，“情公司经理们棒必须牢记的轨主要教训是溜：资本具有员高度的流动传性”，

由慨于资本的这程种流动性，眨作为权益资绞本的使用成莫本，必须作饥为衡量股东山价值回报的替重要因素。另梁这样考的虑问题有三碍个方面的好果处：其一是狸，EVA是删股东衡量利逝润的正确方铸法。任何投颂资——包括娘信息化投资尊——都要使诚用资本；在升公司使用资阅本的时候，迷如果不计较呢资本的成本石，将使公司手经营者认为医资本是“免付费”使用的气；这样一来渗，直接的后做果就是在投剧资行为上，航不能正确估戴价投资的有戴效性。

锦其二，较EVA使经腿理层的决策援与股东财富枝相一致。E先VA的可持蹄续性增长将糕会带来公司乒市场价值的肾增值。EV舅A的当前的尚绝对水平并称不真起决定惰性作用，重御要的是EV鼠A的增长，倚正是EVA裳的增长为股植东财富带来释连续增长。暑旺其三，乒EVA管理省的核心是与睬薪酬挂钩，卖它赋予管理酷者与股东一队样的关于企脱业成功与失活败的心态。抓由于像回报坚股东那样去藏回报管理人催，EVA奖泽励计划使管徐理人具有同饶股东一样的牢思维与动力惕。

防EVA禁的观点，让型企业衡量其错价值的时候庭，除了关注冠传统的财务撇指标之外，莲还关注一些口非财务的指处标。这样一映来，“利润吹”一词就显微得较为偏狭碑。在美国《潜财富》杂志龄评选最受尊良敬的公司所抢使用的8项沫指标中，只幻有3项指标兄是财务指标虏，另外的5湾项是：创新诚；管理质量见；社会与环鉴境的责任心参；吸引、开伴发和留用人讽才的能力；属产品和服务酿的质量。轮利润中心的增实施类型僚企业根据产纲品、地区、魂顾客、及通廉路建立利润炼中心时，因枪为对利润中舅心的认知不烦同，而产生治下面四种类盒型：纠

一畏、“产销合尺一”型怖

美侧国通用汽车很事业部组织居，是典型的或利润中心“炒产销合一”接的形式。根算据１９２１睁年１月３日粉美国通用汽拾车的组织表这，它的雪佛麻莱事业部只托包含生产及负销售两种专捆业功能，可队能是最简单佣、最基本的奴利润中心类孕型。财务、脾研究实验、臭工程、采购长、设计、行贱销及人事等方幕僚功能设掘置于事业部讯之外。贯

“得产销合一”罗型的利润中鲁心只维持最捞基本的利润垃中心形态，箭即仅包含生厘产部门和销旁售部门。幕万僚部门如会猾计、技术、责管理等在事校业部之外成蓄立。他们提织供事业部所垦需的各种专到业服务，因柜此而产生的播费用由每一坝事业部共同挤来分摊。换拖言之，“产和销合一”型欺的利润中心诱是“毛”利掠润中心。喝

二习、“产销分跳离”型卫

有狮些企业在实足施利润中心流时并未建立繁“产销合一祖”的形态，明依然维持功吼能性的组织颤，但是经营落者想知道生花产部到底绩聪效如何，于栽是将工厂生重产的各种产翠品设定了转渡拨价格，“短卖”给销售践部。譬如某榴电线电缆公裤司的生产部贷将制造出的户产品卖给营瓣业部，生产尿部的绩效以枣毛利评估，乐营业部则以糕卖给顾客的归市价扣减转透拨价格得到储的销售毛里轰来衡量绩效孩。墙

但巨如果经营者达的目的只是撤想了解生产悦部的绩效，执是否一定要爸把它变成利欺润中心不可卵呢？其实在介功能性组织泄下，每个部茂门都有专业吨性的功能与怠任务，只要突在年初依据尾这些部门的挪职责设定目昏标，然后定购期评估目标屯的达成率即些可掌握各部膜门的绩效水障准。也就是朱说，企业在查无法将功能殿性的组织改董变为产销合和一的利润中拐心时，只要狸实施目标管诉理一样可以闹达到评估绩永效的目的。哄叙

三永、“子公司最”型鱼

有块些企业集团旬是将营业项羡目不同或散希布国内外的插各公司作为炒利润中心。运如在震旦集荒团组织系统约中，由震旦式行（母公司牵）转投资的尿分公司与子患公司，都可摧视为利润中孝心，并以其栋经营成果的专良莠来决定怪是否扩大或毕紧缩业务活敲动。不过震枪旦行在其企锯业内部又以社产品或通路坛为基础，建仇立不同的事仅业部，并将按各地的分公笋司当作利润椒中心来管理草。预

四山、“各部门晃”型乓

有尾些企业的经株营者不但希钥望能够了解佩生产部或销雨售部的绩效从，把产销以央外的所有幕最僚或服务部硬门皆当作利右润中心，分获别计算它们岩的损益。事娱实上这些部渠门只提供咨己询或支援性酱工作，它们锹所“交易”决的对象都是纠“内部顾客享”。说

实养施这一类型弹的利润中心规，设计转拨部价格是关键辽，应尽量避某免引起各部证门的纷争。吨而并非每一蹦部门转为利论润中心后都从能发挥利润容中心的功效乳，应结合实浮际情况给部求门定位。火利润中心与眨功能性组织混优缺点之比氧较诉一、功能性侵组织的形成姻叫

许齐多企业在实牺施利润中心雹制度之前，束都是采取功侄能性组织。酸简单地说，僻功能性组织档是制按照企啦业功能，包缓括生产、行徒销、财务、员人事、研发须等来建立部脆门，这是被絮企业界广泛礼采用的组织瓦方式。不过境“企业功能知”随行业的轮不同而异。查例如银行的霸企业包括放写款、存款、歉汇兑、出纳屋、稽核等；壶医院则包括范医疗、护理讯、药剂、镭色射等。昌

尽巩管存在行业彩差别，功能锻性组织有着鄙最大的共同绳点即将企业湖或机构的营年业或服务收亩入功能划归爬营业部或业僚务部，将主子要的支出或槐成本划归生义产部或采购视部。换言之驱，功能性组倦织最大的特铜色，除了依穿照企业的基倒本活动划分亦为许多专业亏的部门外，询主要的收入芹部门和支出虾部门绝对是嘱分开的，各赛有不同的主赴管掌理。也开就是说，全怨公司只有一宿张“损益表强”，只有总糖经理才能对垫营运结果负售责——盈或希亏负责，其豪他部门主管督通常只能单赤独对“支出创”或对“收耍入”一项负弟责。中

二苗、功能性组轿织的优点就

由宝于功能性组寨织是按产业诵功能来建立蝴部门，业务双范围较为单其纯。只有一冰种产品，或禾营业区域较倦小的企业，东特别适合采兔用此种组织烫方式，因为暑它具备了下禾列的各项优遮点：诉

１挂、各部门专纺业化，工作崖效率高姿

各谣部门均按照状企业功能来题建立，因此毅分工的结果彻是每一部门堆的工作相当片专业化，人偷员的配置也啄比较能够符遗合其专长或业技能，而且稍每天从事的愁工作性质相狂仿，亦能发从挥熟能生巧睬、触类旁通望的作用。树

２猴、人员训练砖简单，内部贩沟通良好腊

由盘于各部门的陷人员执行同极质性很高的孙工作，因此险，只需要单每一的专业知腥识或能力培肌养训练，加只以部门内使辽用“共同语此言”，对建虹立共同的工外作理念与行咸为规范，亦税比较容易形汪成共识，有房助凝聚团队鼠精神。紫

３宪、组织分工摧明确，不会码重复浪费悼

功徒能性组织因搏为各部门分欧工明确，不欧会发生叠床释架屋的情形皆，组织比较施简单单纯，弦而且专业人肆员集中在一籍个部门，彼嫩此能够取长望补短，各部款门人员编制吼比较不会重排复，人力可振以统合运用渣，全公司的伯人事费比较倚不会浪费。贞蛮

４驻、高阶主管竟容易控制各倚部门狗在功能性组械织的形态下纪，各部门主激管只就其部串门内的事务奉来做决定，罗即所谓“井斑水不犯河水要”；但是牵挂涉到跨部门峡的事情就无蜂能为力，必吉须由最高主付管出面协调回斡旋。换言雁之，各部门却主管只要是演跨部门的问哲题，只有遵扯从最高主管笛的意见，因填此，最高主很管对各部门怎的影响力相废当大，对各匠部门的控制头程度也比较福深入。娘

三赔、功能性组江织的缺点训

所馅谓“阳光的殃背后必有阴奏影”，功能醒性组织虽然利有前述的各梁项优点，但帖随之而来的孤缺点也无可坏避免：烫

１唇、最高主管邻单独承担盈添亏责任旦

由睁于功能性组熔织的部门主血管，只能对宏“收入”或撒“支出”负广责，没有任室何部门一方轻面有收入同史时又有指出蛮，也就无法袖编制其损益咸表，并对盈够亏负责，造乘成大家得过率且过、浑水哲摸鱼的心态详，缺乏积极欠做事的心理啄气候，难以花发挥激励作蝴用。猾

２木、最高主管责日常工作繁且重爷

由橡于企业内跨发部门之间的域纷争相当多蛙，譬如产销继协调的问题爷，生产部门橡希望量大样场少，而销售液部门企求样裙多量少，此蚁类问题均赖令最高主管来塌处理和解决廉。造成最高林主管花很多职时间来排除完日常工作的咸疑难，对企泛业的未来发林展和经营策遭略反而无法奉投入很多精觉力，以致“解人无远虑必枯有近忧”的谷后遗症一一持出现。这也菠是各国的大纪企业缺乏“革百年老店”葱的原因之一旁。肺

３跌、无法实施障差异化管理跨丢

功侦能性组织通汽常强调一致震性原则，换喷言之，公司瓶只允许一套锹人事、行销况或财务政策残。当一个公跪司规模很小拔，营业范围吓有限时，管愿理上的问题华不大；但是删，当产品的铸种类繁多，嘱顾客的需求耐有很大差别潮，或市场区蒜域辽阔，各臂地市场有显渡著的差异，旬一致性就难膛以维持下去老。液

４搜、只能培养谈“专才”，寺不能造就“慧通才”燕

在伞功能性组织手的熏陶下，针员工很容易缘被培养成“耕专才”，但佛对本部门以园外的事务就蛙一知半解，签不但于其他众部门沟通不烂良，甚至妨脖碍造就“通脂才”，使公村司的接班人给后继乏力。封一些专才如赞销售、技术幼人员，由于滤在专业领域索的出色表现昆，提升到管潮理层后仍然缩只关注自己朴的业务，不下去理解和执漂行公司的管陡理方针，以阳致出现领导顾个人业绩出炮色而部门绩瓜效低下的现锐象。农

由律以上的优缺费点来看，功晚能性组织比易较适合产品死固定、效率忽优先的企业匙，如钢铁、语水泥等制造御企业。一旦歉企业走向多喝元化经营，丝注重市场或慨顾客的反应永速度，则企将业的组织形押态就必须转丧向利润中心尿的模式。绵

四貌、利润中心夺的优点冒

一停个若能依据渐产品、地区敌、顾客及行繁销通路为基暴础构建利润遵中心制度，裂设置许多的倘事业部，并循能独立计算劈盈亏，将可烘获得下列效泰益：率

１情、容易衡量锡个事业部的董绩效饭

盈锡亏虽然不是蛮衡量绩效的船唯一指标，粪但是最重要基的指标。因掘为盈亏的数粘字可以协助鞭经营者来判腿断这个部门迹或子公司是瞧否对公司有扰利润贡献或软残余利益。书前者是指总标收入扣除总弹变动成本后呈的余额，有译利于总固定样成本的收回匠及净利的产怖生。后者是龟指总收入扣炸除总支出，余尚需减去资烛金成本后的徐利益。换言钢之，衡量一鹊个利润中心粪的绩效，必于须以投资回切报率来评估附。因此，这眉个事业部已烧由利润中心猴升至投资中受心的层次。酱符

由飞于用盈亏或取投资回报率淡来评量绩效育，能直接反报映各单位的便经营成果，订因此利润中坐心的实施颇拴能符合业主栋的期望，不叙惜重构组织京形态。盖

２棒、减轻总经米理负担，专择注于企业战锹略眼

利违润中心是分笔权式的组织袄，则事业部啄主管有相当子的权责，特贱别是对于产狐销部门之间对的冲突有排亡解及决定的仆责任和权力虽，共同的利赏害关系也能疯促使各部相稿互协调，因岁此可以免除澡总经理的牵归涉与干预，搜而专注于企厚业的经营方析向与发展战赞略，以图长率治久安。锦

３寻、培养总经若理人才律

在卖功能性组织坟之下，若无矛完善的轮调从制度，只能垄培养出专业车人才，缺乏政能都权衡全厕局的通才。码利润中心制币度有利于造桶就具有跨功句能性部门管务理能力的人远才，为总经章理候选人的好培养及任用李考核提供了漂通路。以通歪用汽车的理揉想型利润中稼心而言，事登业部的经理秘不但能够指塘挥产销部门就，甚至能够洁管辖工程、固财务及人事贩等部门，扮仓演如同“小险公司”总经悟理的角色。盯赔

４台、提高企业梦整体竞争力共和工作效率规足

成磨立利润中心蜜后，各部门顽有明确的职蚂责，工作稍短有差池立即替反映出成本愤或费用增加殿、收入减少局，影响当期释损益表的盈辆亏，直接影元响利润中心快的奖惩特别恰是奖金的分奏配。相关人有员责无旁贷俯，工作效率水大为提升。妻过去无法衡驼量绩效的部穷门，无法在势这种制度下薄继续混水摸巾鱼，取消功脾能性结构反岂而使各功能锅体全力以赴洞，公司整体干竞争力得到闹极大提高。车玻

五块、利润中心差的缺点昨

１慈、历史包袱嫁难以卸除晋

利愁润中心经常稿以自身创造沉出来的盈亏式作为奖惩的携依据。但利取润中心的盈使亏可能是“睛前人种树后匙人乘凉”，砌也可能是以揉前留下的烂铺摊子，很难亮划分前后任悉的责任归属统。除非利润觉中心的绩效插评估能从短荣期的损益多慌寡，改变为哄较长期的投队资报酬增减菊，否则对利鸽润中心的奖地惩并不完全元符合当前真竹正的表现。岂厉

２韵、组织叠床翻架屋士

利戒润中心是相漂对独立的结列构，因此各续利润中心均墙出现性质相蹄同的专业部双门。同性质葬的部门太多锐，人事费用品增加，工作矮有时也会划裙分不清，且洁各利润中心悟的人少有交扎流或相辅相架成的机会。充对外部顾客脉而言，有时母也不直到究哀竟哪一个利界润中心的部汉门才是他该谦接洽的窗口袋。羞

３督、转拨计价你难订，共同决费用分摊困脑难列

利摸润中心不管密是以哪一种祖挤出来建立攀，经常会发细生产品或服羡务在不同的左利润中心之辟间转移，转丙拨价格的问悄题随之而来汪。转出的部馒门总是希望嫩转拨价格越规高越好，反葛之，转入的析部门无不设顾法争取较低朋的价格。要级订出一个公惠平合理、双没方皆大欢喜舞的价格诚属烤不易。因为恢不管依据成爆本或市价来离设定转拨价塔格，这种资违料的取得有袖时相当不易澡，而正确性狸也受到怀疑转。啄不是所有的悼利润中心都遇能完全自给宽自足，为许亦多利润中心圾提供的行政反或技术的服严务于咨询，卧由此引来的临共同费用分驻摊问题也难堪以避免。脉案例:惠普工公司的利润拳中心组织忠原来的组织补庆

惠菜普科技时1浓939年由呜Dave

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Bill述

Hew穴lett所肥创立。到2笋000年为碍止，总员工量数达88，使500名，舒年收入由4顺88亿美元正，在财富5武00强中排红名第13位怜。其产品包团括电脑相关殊产品、电子涝测试仪、医饭学仪器、化闪学分析仪器能及电子零件垂，并设立电有脑设备及测霜量仪器组织从（事业群）呆来管辖所属皆产品（事业绕部）的产销冤事宜。浅

参尸见下表1：纺版

惠丙普组织（改页组前）(

抚表

一)为

新扇的组织肃

惠吐普为了达成顺“营业收入衔超过400撕亿后，人能详维持每年1项0%以上的健成长速度，篮且转型为服桶务导向的公变司，以顾客轿需求推出市牵场需要的产榜品和服务”浴的目标，制欺定了“提升鄙分权后的组县织工作效率势且贯彻以顾译客满意度为斗导向；并运摄用原惠普的宗市场占有率稿，推动全新着e—ser摸vices保产品与服务嚷”策略。为笛了更进一步益推动“组织蜜重整”与“蒜设立电子商摸务事业部”梢，惠普于1歇999年1瓦1月正式分寻家，成立一傲家新公司—努—Ａgil蛋ent

T豪echno景logie罗s（安捷伦泻科技）。换颤言之，改组井后的惠普组闸织专责电脑罪相关产品的偶产销。参见从下表：般

惠腔普组织（改鞭组后）(表嫌

二)埋

由余此表可知，凉改组后的惠阿普公司是再仰依“产品别丽”成立各事驱业部，分别疲负责销售、屑制造与e—喊servi春ces等，砌形成“产销堪分离”形式帅的利润中心葱。锦

安螺捷伦组织锁

安罪捷伦科技是耐从原惠普中常的测量仪器固组织（事业纷群）中独立遭出来的子公染司。本身亦腐依“产品别指”的部门设新计，各部门鸣自负盈亏，宅可视为“产县销合一”型兔的利润中心练组织。肠

新厚惠普子

2缝002年5旧月惠普科技绑与康柏完成丛合并，称为展“新惠普”呆。就产品与厚服务而言，估从企业机关芦用的存储系墨统、工作站径、电脑服务诞器，乃至个骡人用的笔记玉本电脑，P绍DA、打印恋机等一应俱添全。HP在狱全球各地的攀公司仍由四中个核心事业间群组成，包垦括企业系统金事业群、服假务事业群，茂影响列印事辨业群及个人辞系统事业群而。甲管理部门变斜利润中心先管理部门是潮营业部门的规后勤单位，陷因此销货承斩担后勤支持比成本是理所炒当然的，但堵为了避免管故理部门难以绿节制，营业巷部门无正确瑞成本观念，参将管理部门始变成利润中役心，应是简昨单有效的方哥法。联在某一村次企业内研耗讨活动中，剧大家讨论公衡司亏损的原穷因，一位营坝业部门主管舒站起来说：抵“我们营业邻部门给公司却赚了很多钱戏，但是管理茅部门花费太肾大，所以公业司亏损了。违”此言一出帐，立即引起冰了管理部门糠的不满情绪靠，董事长甚拘感困扰，请笑我发表意见睛。丙我认为勉，“管理”任这一名词，活在企业内常喜被误解为“隔内部控制”芽，似乎对利贷润没有正面活的功能，但岔若深入每一态个管理部门爸的作业，则走会发现这些展部门都是完每成企业营业茂活动必要的踪环结。因此饭将营业部门耀以外的部门僻统称“管理慎部门”，实冒在是相当不守恰当的。以秘往所以有这识种不当的称均呼，实是导桶因于在早期浪会计制度中算，习惯将所蛛有的费用分混为成本、销腐售费用、管乓理费用之故按，现今不仅杨已改为成本膜、变动费用劲、固定费用员三类，而且矩在固定费用焦项目下，也沙依部门别显肌示费用总金盛额，以利与兔部门预算之聪比较，这些烧部门则统称诉为“支持部辟门”，以彰缠显其后勤作立业的功能，雁不再以管理匙部门相称。利因此管理人搂员（以下改拔称间接人员妖）绝非是企型业的负担，皆而是营业活椅动不可或缺但的一环。朗●

降贸低固定成本谁有赖双方合极作家该营业良主管听完后巨同意支持部狱门的存在是热必要的，但向他提出另一织个问题：“渔支持部门花磨费整个企业别总成本的1盗5%是合理坟的吗？”这朝个问题可以拿用薪资水准叮及人数两个帅层面来解释蚁。咐在薪费会水准方面，烈由于支持部互门所须处理炎的工作，常却有较多的变忙化性，故需墨要较多的知程识与经验方瓜可因应，因粘此，较高的警薪资水准通背常有其必要甘性。但是需井要多少间接狗人员来支持蚂直接人员完已成工作呢？友除了间接人脸员的效率因期素之外，业近务的性质更灭是决定性的梢因素。例如艇邮购公司，写其每一笔交骂易的金额皆稿有限，但销系货手续较多圣，经常发生洁退货、换货寿或客户抱怨联，当然会使脱支持部门成毫本比重增加活。因此营业孔部门在抱怨银间接人员太难多之余，实抵应先自我检蛋讨有无每一汪笔交易营业窗额太小、作步业手续麻烦共、异常状况珠太多、交易央循环太久等麻情形，才是梳釜底抽薪之俩策。当然支数持部门也应伟该自我检讨没有无效率低鼓落、无效作纪业太多的情白况，以期共辆同努力降低涉固定成本，淘使公司转亏旦为盈。垦●

用撒利润中心功里能引导有效涝运作

茄以上的碑解释，原则垒上大家都能险接受，但具喉体要怎么做敏呢？我建议像让支持部门凭变成利润中危心，用利润拔中心的功能荷，引导企业糖更有效率的昌运作。这些散功能有：欧一、支班持部门变成污利润中心以尤后，为了提殿高利润，自疤己会设法提趁高效率降低概成本。左二、由茎于每一笔营疗业收入，都活是依据预定吹的公式承担播支持部门成四本，营业人缎员就能正确资评估每一笔松生意的估计彻利润，从而阳减少很多小己额且麻烦的眨生意，使间臣接部门负担肠减轻。维三、采晌用利润中心己以后，营业容部门只须依叉照预定的标鸣准负担支持江部门成本，峡不必在意间般接人员效率橡问题。紧四、营湖业活动在计貌入支持部门兴成本后，会弃使营业人员勉有较正确的缎成本观念，软减少自大的构心态。基●

从腊损益表反应耕费用真实性拢誉该公司水在经过利润论中心的规划验以后，便可趁以产出一件砍利润中心的激损益表。这脖时损益表的缩设计有以下郊几个特点：召抓一、每江一个利润中历心有独立的笔损益表，由扰于内部交易泳与转拨的关井系，其损益立可能是被扭句曲的，但合匪并以后，却骗应该是正确巩的。仁二、为拔了使合并后汁的损益表是猎正确的，所刘有内部虚设添的内部交易宗及转拨金额首必须在合并贪后相互冲销辩。硬三、为爪显示费用的言真实性，所杜有的费用都插应忠实地全进额显示，如样需由其它部得门分摊，应庭另用费用转按拨科目处理影，不将整体潜的费用直接逃分割。肤总之，否管理部门是支营业部门的仪后勤单位，密因此，每一坝笔销货必须寿承担后勤支突持成本是理头所当然的，撤但为了避免驴管理部门难刷以节制，营挥业部门无正默确成本观念欠，将管理部匙门变成利润园中心，应是兔简单有效的虏方法。

歪利润中心如丈何分摊费用走分摊对象符

凡殖单独使用于嘱利润中心的泄支出，均直据接归属该中撕心来担当当愤然毫无疑问配，但如何将课非直接归属威的项目由各吃利润中心来勇分摊呢？是碍否每项非直姿接归属的支供出都必须分敬摊呢？理论捕上来说，对稠利润中心没墓有贡献的支思出，似乎不弹已列入分摊葬的项目，但怪实际上，要魂区分那些指缸出对利润中谊心有帮助、碧有贡献，那贼些支出没有旱帮助、没有聪贡献似乎并党不容易。譬扶如高阶主管哄（董事长、想总经理）的指交际费，就妨是最争议性核的项目。所露以这些非直贱接归属的项诚目都应分摊叶，只是分摊正的方式及分抚摊多少的问鸦题。谣

分膊摊的方式掩

如乘何将服务利扔润中心所发减生的公同利派润费用，亦译即非直接归说属利润中心塔的费用，分卡摊给各利润任中心，以计丛算其盈亏呢客？就分摊方泄式而言，企杂业因规模（岸会计人力是榨否充足）而浪有所不同。蜂中小企业因膜会计人力不鞭足，最简易罚的方式是由神最高主管依协据个利润中挎心的营业额狭或获利状况兰，制定分摊充的比率。此泄种分摊方式园虽然不甚合湿理，但可以漫减少反复的胖计算工作，变对中小企业粮而言，可避裕免会计人力肝不足的窘状施。反之，在塑大中型企业馋，为求正确类计算各利润她中心的盈亏嘱，朵颐各项油费用的属性挽分别选择合淡理的分摊基甩础。闪

共被同费用分摊脾方式，通常垃有下列三种滤：吃

1镜、比率别分医摊方式：按腔事先设定的闻比率，将共锣同费用总额唇分摊给各事翁业部门，不忠按部门或费鲁用性质设定惜分摊基础。盒哪

2竟、费用别分窜摊方式：将疼各部门相同胞费用加总，慨并分别设定关其分摊基础旱。姨

3艺、部门别分塞摊方式：不苍分费用或分纯为固定及变功动费用，不及同部门采用友不同的分摊死基础。雪门市销售的构利润中心制良度雷第一条

利援润中心组织林系统张第二条

组肚织原则济(一)本公野司业务及管距理的需要，乏分成管理、敲经销、直销益等三个事业究部，各事业怒部设经理一锹人，全权负帝责各该部的乡经营。璃(二)直销雨(门市)事稿业部之下，庄以独立工作墙若干利润中棋心，依其所军定的方针及秘分配的盈利沫目标，经营凳该中心所属移资源，执行喝盈利活动。贺糠(三)管理箱(事业)部衬支援各事业圈部的经营，捆其下设：底爸1.总务人滩事：分别支固援各部的庶财务、人事工黑作。顿2.财务会鲜计：为各部爹提供管理所兔需情报，并孝协助办理有辱关帐务及财年务调度与收少支。企3.资材：帖提供商品、贵零件品、包垒装材料等的屿采购与仓储穴服务。路4.修护：身加强售后服先务并为各部丽修护故障品宴。阁5.企划：述开发新产品尿，分析各部准的经营管理娱状况，研究者有效的经营碍管理方式，键协助各部提略高其经营效嘱能。菌第三条

管爸理方式肺(一)总裁溪为本公司最讯高执行主管闲，执行达成惠公司年度投介资报酬率目奇标的全盘经魂营工作。未牵(二)各事文业部负责人包(经理)秉论承总裁的指案示，指挥所冶属利润中心闲，负责执行烈各该部的年冷度盈利目标具，如不能达厉到盈利目标灶，应有自请混让贤另调他年职的风度与摔决心。蛾(三)管理笨(事业)部剧的费用，须鹿予计入商品世成本内，并流加上合理的倒利润，作内叹部计价转拨邻于经销、直姨销事业部。邪窜(四)各事驶业部为经营爽之所需，可伟经总裁的批倒准后，向管劫理(事业)音部贷款，计沫息方式如下预：吧1.各事业庄部所需周转叔金，利息以态月