医疗行业成功主管实战技巧与素养培训

成功主管

实战技巧与素养医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第1页

第一章对主管要求一、主管特抽二、主管角色三、主管基本功效四、主管基本职责五、主管应具备能力六、范例－－东亚企业主管管理要件医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第2页医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第3页

第一章对主管要求一、主管特质主管不是天生、成功主管更不是天生。你可能因为学历高-资格老而升任主管，也可能因为有较高技术水平、良好人际关系而升任主管，更可能因为某次立功、某人提拔而升任主管。然而，王管不能靠自己能力条件独善其身而必须饰演领导者角色。并担负起团体绩效成败，也就是说，升任主管原因并不能确保胜任主管职务t和工作。显然要成为一名成功主管，除了具备及学习做主营技巧外、最主要。也旱最难能可贵。是要有良好素养和吸引人特质。下面对主管特质略作分析：大到企业责任人，小到现场领班依组织不一样，它有各式各样称呼但均可称为王管，通常情况下．主管是指拥有一定部属人1、主管不是主官主管不等同子做官．而是引导他人把事做好人，既非当官就不能只凭藉权威发号施令，更不能有—官大学问大”心志-不然常会忘记“我是谁”唯有真才买学实战功夫才能做名符其实真主管。2、主管是劳心而非劳力者所谓劳心者是指利用其心智．进行规划运作，针对问医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第4页题。提出处理对策者。劳力者乃指主要靠利用体力．劳碌工作，而少用头脑思索问题者。孟子说：“劳心者役人，劳力者役于人”。用当代话说：“劳心者进行领导规划．劳力者跟随领导奋斗。”3、主管是人才而非人手企业竞争优势首先看各种优异人才多寡求人手数量多．人多势众在当代竞争中不—而不是只定能取胜。4、主管是既管又理人过去是劳力密集天下，是人找事时代。现今是技术、资金、资讯与人才密集时代。找事已变成求才，所以、主管角色不能再凭其至高无上权威进行管教，谩骂。起而代之是讲理、重视理性方式管理员工：故主管不只讲求管教．且应求合理、正当及合情。5、主管是负责单位绩效成败人企业各部门若有良好绩效表现．大家都会说是主管领导有方，然而，评定其成败功过，其实应按90%标准即部门绩效表现有90％来自员工团体努力，主管真正贡献只有10%。反之，若绩效不佳．则主管应负90％失败责任，员工只有10％。所以．主管应负起部门绩效成败全责：医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第5页二、主管角色主管在企业里所扮角色往往不是单一角色，尤其是伴随企业规模日益扩大，主管所扮；寅角色日益繁多。普通主管角色可分成人际、资讯及；夫策等三大类；若详加分析．则可扩大力十大角色。而此三大类角色，最先产生是人际关系角色：紧接着为资讯角色，最终才是决议角色。

1、人际关系角色(Inter-Personalrole)人际关系角色，是指主管身份要与各界打交道，故需建立各种人际关系。普通又将此分成头脸人物、领导者及联络者三种。头脸人物乃指因职务和地位上需要．必须执行社交、法津及仪式仪式等任务，如主持部属婚礼、迎接来访主要客户，领导者则指要给部属明确目标．激励士气及培养部属做事能力．并给予部属应有奖惩等：联络者乃指主管要与各部门沟通与协调，不论是上级或平行部门、主管都要与他们建立资讯与沟通管道。主管与上级、其它部门和外界关系均建立在这种角色上。2、资讯角色（Informationalrole）主管经过处理各种情报，不论是与其它部门交换，或与外界客广、经销商，皆可取得大量情报。主管资讯角色又可分为三大类：即侦测者、传输者及讲话人。作为侦测者，主管要眼观四面．耳听八方。主管要掌医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第6页握周遭环境动态及其改变，这些情报多半带有机密性。因居于领导者地位，而能取得这些宝贵情报。至于身为传输者，主管将相关机密性情汇报诉部属，首先与部属分享，另首先要部属采取必要配合行动以处理对策。身为讲话人，主管则为该单位代表，要定时说明单位工作情况，甚至有时也要向访客简报，介绍其部门营运情况与管理心得。3、决议角色(Dedsionmakingrole)主管决议角色共有四类，即创新者，处理纷争者、资源分配者及谈判者。创新者指主管负责组织革新事宜，随时发觉问题与把握机会，亲自制订革新计划与因应办法。处理纷争角色，为当部门或部门间发生：中突或重大危机时，主管要及时挺身而出，负责处理问题。资源分配者角色，则指主管要依优先次序来分配部门经费预算。主要职位升迁以及主管个人时间，主管要做适当组织设计，以使部属适所。至于谈判角色则指主管身担重责，与外界主要关系人做决定性谈判，只有主管才有权限和能力做此工作。医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第7页三、主管基本功效俗话说：“宁为鸡首，不为凤尾”，谁不想从被管理者变为管理者．谁不想在激烈角逐中能够脱颖而出担当主管，然而许多人登上主管宝位后却大为感叹当主管真难，这其中巨大反差在于大多数人没能真正了解主管基本功效所造成，1，认识管和被管差异我们能够确信没有些人喜欢被人管，被管而带来压迫感滋味毕竟不好受。主管要能够做到让部属心甘情愿。毫无怨言地追随，绝非易事。或许当主管能享受少许特权，然而为了这尤其身份．主管要付出更多代价；主管一举一动是员工注目和仿效对象，所以其行为规范和道德涵养就被要求格外高些。主管除了要求能力比部属强以外，最主要是所担负责任尤其重大。权、责本是一体两面，权越大责对应越多。所以，主管一旦犯错．自然会受到众多指责．乃因主管已被要求是较成熟，有远见、有公信力人，岂可轻易犯错?2。随时要待命行动普通而言，主管是随时待命人．只要服务单位有情况发生，主管是第一个被通知。同时要火速赶到现场处理人。所以．主管是随时有任务在身人。进行统一调配资源快速处理问题和危机。是其神圣任务。所以，主管不可能因为下班而将事情搁在一边!而是随时准备投入行动。医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第8页作为主管总有做不完事来烦，而且要求有耐心去处理，做主管人若没有这么体会，则不能胜任主管之职。所以．主管需要是集编导于一身全才，不但要亲自编．还要让每个部属；寅员充分发挥其演技与能力。主管重点在导。部属则以演为主。3、透过他人来成事不可否定，当主管也常得自编些节目自演，以此展现功夫．演出给部属瞧瞧．表示自己宝刀未老，确实还有一手。当然．这其中更多是示范教学．让部属学习怎样做事。在企业这个大家庭中．主管角色即使导多演少但在一些场所、作为主管也不能置身度外，常要身先士卒，表率给大家看。首先坚定大家信心以激发士气．首先则有主动参加性质。表示你也是团体一份子。众所周知。主管最主要管理功效是让大家群策群力，以竟事功。主管并非是事必躬亲，事事明察人，鞠躬尽瘁，死而后已—不呈主管应有写照。怎样使大家各依己长．发挥最大潜力，是主管首要工作c假如你对部属有“你办事，我放心”授权胸襟，则显然上下已交融一体彼此建立互信和共识．大家自然能齐心协力。许多主管都是由部属晋升而来，因为习惯于苦干实．造成事必躬亲．而不知道透过他人来成事，其实，主管是个带兵官．要善于利用所拥有资源。主管“厩事心”远比其”做事脚”来得主要，你必须洞察人性，知人善任．使任务圆满完成：我们甚至能够说主管最神圣工作是让一群乌合之众变成百万雄师医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第9页4、产生自然影响力主管即使手中有权，但却少有主管能令人心悦诚服，矢忘追随。主管除了要求自己有卓越绩效外．更要使自己有影响力，一个自然对部属产生有形和无形吸引力，这种自然影响力可从几方面来观察：当主管在位时，你所作所为能取得你上司、同事及部属必定，给你应有掌声，当主管因升迁或其它原因而要离开工作岗位时，大家都感到依依不舍。总之，你取得大家对你尊敬，你活在大家心目中。5、到达至人境界所谓至人境界是指部属不感觉主管存在．而能自动自发地发挥应有作用、至入主管能让部属由被动化为主动。你无须经常催逼部属，把部属逼得透不过气，你让部属知道自己该做事并能全力以赴：，我国古代虞舜治理天下日寸，他不知自己做得怎样．问左右大臣，大家都说无以知之，只好自己微服出巡、听到老百姓唱道：“日出而做。日入而息，耕田而种。掘井而饮：帝力于我何有哉？好个“帝力于我何有哉”，企业主管由“懂事”经懂事”到“无力而治”．是要经过精心规划和安排入主管境界是企业主管梦寐以求最高境界”总之，主管既导又演，从做事到成事．既要做好事又要做正确事，除了知道管理外．又要担负领导工作，主管在拥有权力同时、却不能忘记塑造影响力．至于最高“至入”境界则是让他人几乎不感到主管存在而能心领神会全力以赴。当然．作为主管除了知之外，还要亲身力行。不然一切都是空中楼阁。医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第10页四、主管基本职责主管天天承受沉重压力，处理繁琐工作，进行无休止加班甚至筋疲力尽，都是为了努力尽到自己职责。那么，主管终究应负起哪些职责呢?1．对企业职责企业目标就是主管所在部门目标，部门目标就是主管目标。不论这目标看上去有多么高不可攀，除了完成它，你别无选择，谁让你是“主管”呢?2．对部门职责主管要致力于组织目标、规划和政策执行。当这些由上层管理部门制订出来后，主管主要任务就是承上启下，让目标由员工落实执行。3．对员工职责车管就是员工“爹娘”。为员工提供工作指导和训练护他们不受不公正待遇，确保他们工作环境安全、舒适、清洁，给他们提供晋升机会，当好“爹娘”可不轻易。4．对其它部门职责部门间相互依赖是普遍存在，一个部门目标和行为要与其它部门协调一致。当为了组织整体目标而不得不牺牲本部门一些利益时，你将不得不忍痛做出抉择。5．对客户职责医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第11页提供给客户更加好产品和服务。这是你部门存在理由，而你存在是为了让这一点做得更加好。6、对社会职责诸如环境保护、生态、道德、法律等一系列问题，你部门可能正在做着维护或破坏上述各原因举动。而作为主管你有责任去发觉它、降低它或阻止它。医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第12页五、主管应具备能力假如对主管问一个问题：“你认为主管应具备哪些能力？”比较含有代表性回答常有：●知道怎样接待主要客人与知道和上司相处。●知道怎样使员工辛勤地工作，上班时不要偷懒。●知道帮企业赚最多钱．省下最多钱。这些回答给人十分幼稚感觉，但不幸是类似回答主管不在少数。其中不乏年事较长．经验丰富管理者。更糟是，许多企业老板和高阶主管也有类似想法。那么到底主管需要具备哪些能力呢?1、指导他人活动能力从狭义角度来说，主管就是管理和指挥属下行为，但从广义角度来看，主管管理毫无疑义是指导他人活动艺术。千万别认为主管就能够随意指挥和驱使他人、部属这不但不艺术，他人也不一定会甩你；不过主管也用不着求人和附和员工、部属，假如是这么更谈不上艺术。主管不要认为自己是主管，就必须令出必行．完全不论部属当前在干什么?这件工作是不是他份内工作?他有没有能力做好这件工作?根本不考虑这些．只一味地将上司命令一字不漏地传下去、一付只会拍马屁．不顾部属死活样子。这种行为不叫做管理和领导，也不是艺术．只能称为愚昧无知，因为这种人根本不知道作为一名主管他自己角色和责任是什么。医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第13页主管不能认为自己只要准确无误地转达上司指令，部属便能自动地完成，这种情形不是没有，但实务上还是不多。况且有这种情况你得留心，不是你得以晋升，就是你做不了多久。主管接到上司命令后应该审慎处理。首先应分析这件工作应由谁来做，他能力够不够，他现在工作安排情况，是否需要谁来支援他，万一他担当不了谁来顶替，在这件工作上主管能提供什么?经过计划和思索以后再交代工作，就较有可执行性。2、处理问题能力通常，情况下我们判定一个主管是否合格或优秃，首先是看他处理问题能力。碰到问题产生了，不能只等上司来处理，假如是这么话：安排你做主管不就失去意义了吗?处理问题并非易事，主管必须掌握处理标准．简单易行工作直接交付熟悉业务者处理．而复杂牵涉面极广部分，则必须亲自处理，或是指挥属下共同处理。切记主管精力有限。绝对不可事必躬亲，不然个人辛劳事小，延误时机得不偿失。一旦主管处理不了问题时，应将问题加以整理汇报上司，请求上司给予支援。最好处理问题方法是在问题还没有发生时候，就有问题意识，意识到哪里会有问题．然后事先做好预防问题发生准备工作，让问题根本不会发生。因为处理问题只是救火．火已经烧起来了．救仅是填补、扑灭：不过火被熄灭以后都会留下伤痕及痛苦．并没有方法一下子被消除。医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第14页作为主管是要为组织处理问题：而处理问题最正确方法，是预防问题发生。所以，作为主管必须善于思索以独立思索来发掘问题、处理问题。3、专业技术能力专业技术是指对某一特定活动了解和熟练程．这些活动是指与方法、制造过程、程序、使用工具或技术等有用活动。作为主管应掌握技术能力包含：(1)专业性知识：(2)对专业性问题分析能力；(3)专业工具及专业技术熟练使用。技术能力不但详细，且可经由实际运作和学习取得，在专业分工越来越细分今天，每位主管应先具备该方面专长．只有含有较突出专业能力：才会有卓越表现。4、良好沟通和协调能力因为主管职责是透过部属努力，完成共同工作。所以良好沟通和协调能力，便变得非常主要。主管要知道沟通技巧，很主要一点便是尊重部属：仔细聆听部属所说话。听完后，假如你不完全同意他说法和观念，想想是否可针对他内容作些提议和补充。假如你能接收他所说．就放手让他做，部属不见得比你做好；不过，你应清楚不可能样样事情都自己去做。只有放给部属去执行，对整体工作来说，才是最有益，才是最划得来。协调关键在于能否站在对方立场来看事情。只有医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第15页站在对方立场来看事情，才有方法与人办调、与其它部门协调，共同把事情做好。协调结果，一定是对双方都有利，当双方都已经了解只有接收这项结果，会让事情办得更顺，会让结果更圆满，协调也就成功了。备良好沟通和协调能力主管。会备受员工尊敬，能力得以充分施展．此项能力是主管必备，也是不可或缺。有协调、沟通能力主管，在管理路上已是捷足先登。5、待人能力假如说专业技术能力重点是怎样和方法及工具合作以达成任务，则待人能力便是怎样和人合作。主管是否有良好待人能力，可经以下三项观察得之：（1）他用什么方式看他上司、同事和部属：(2)他用什么方式去了解上司、同事和部属对他看法；(3)由第一项看法与第二项了解。他采取怎样作法。自古以来，中国人一贯重人情而轻法理。待人方法对主管尤其主要，但真正待人技巧：是一个时时刻刻自然：舌动，主管并非只在做决议时．才需具备正确了解他人能力。在日常行为中，待人方法亦不可或缺，它并非“需要时拿出来用，不用时便收起来”。我们必须记得：主管一言一行，对部属都有不可言喻影响，所以，有效诗人方法是自然发展而成!是不自觉与连续性地表现在言行中。换言之．它是主管生命中不可缺乏一部分。医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第16页医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第17页六、范例

东亚企业主管管理要件1．行动指南1．1对自己①要精通自己份内工作：●重视基本标准；●不要做批评家，要做提议者、实践者：●思索并实施当前在企业中应完成任务●站在比自己立场更高处去思索。

②不以维持现实状况为满足：●设定更高目标：●不拘泥于前例，去向他人不做事挑战●有勇气去达成自己信念。

③努力建立良好人际关系：●坦率和各种人交谈；●设身处地，站在对方立场去思索。1．2对同事①克服“工作分配障碍’：●克服组织障碍，以企业成长为目标；医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第18页●经常关心他人工作。并相互交换意见与心得。1．3对上司①要有自己意见，主动提出提议●勿将上司意见看成一定是正确要提出疑问甚至反问；●带着自信说出自己认为是正确意见；●决定之后，要尽一切努力去完成。②对被委任工作，要自己做判断：●不要藉着和上司商议而分散了自己责任1．4对部属

①要信赖，并把工作委任部属：●明确设定目标：●按部属权限与能力赋予任务自己则需负起最终责任；●要求部属对自己责任自己做决定②培养部属：●用自己行动表示该做事；●做出公正评定；●尊重个别差异，使部属发展其优点●该赞赏则赞赏，应责备则责备。医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第19页③率直讨论：●重视部属意见及提议；●在讨论阶段，应欢迎异议和反论；●对决定事，尽可能明示决定理由；●对一时构想，或是指示，要明确表示。1.5对外

①持广大视野：●对社会改变要敏感；●优先处理企业外需求，再处理企业内工作。

②外出时：●含有挑战性地方；●做市场调查，以用户为导向。●向用户发表自己看法；●广结人脉，有利于工作进行。1.6对未来

①预测改变趋势从过去成功和失败经验中学习，时时思索明日计划。医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第20页组织，首先是“工作上组织”，另首先则为“人员间组合”。主管须基于了解人类行为立场，研究“工作与人员间适当配合”要领，遵循“组织经营标准”，使之能有效地运作。医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第21页

第二章组织利用技巧一、何谓组织二、认识组织形态及特点三、技巧利用组织基本标准四、组织运作问题点检讨对策五、范例—组织配合医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第22页医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第23页第二章组织利用技巧一、何谓组织不论任何企业，为了达成其目标，必须汇聚众人力量、建立成凝集力量架构一此即所谓组织。如此建立组织，通常兼顾质和量两层面，将工作分配给责任人员以共同分担形态组织而成。换言之，组织是由两个部分所组成：一为“业务单位组织体”：另一则为“各个组员组合体”。至于组织效率系使这两项组合体亲密结合，并在巧妙利用下产生，此情况并非仅就整体企业而言．即使是其中一部分，或者如专案小组般暂时性组织也是如此组织主要任务最少包含：1．将要达成目标依业务机能别给予划分；2．划分后机能别制订执行此机能主要工作职掌，然后分配至各部门；3．就授权标准及协调标准制订运行标准；4．就各部门工作职掌，应制订运行这些职掌工作方法{程序规范、制度)，并制订控制标准。而主管人员基本任务，即在使此“业务单位”与“各个人员”二者之间能有机性结合，藉以创造高价值活力。此项组织可称为“组织化”工作．乃属于主管重要任务。医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第24页职能部门别组织图（图2.1）二、认识组织形态及特点依组织目标及组成组织组员水准，普通组织可分为：职能部门别组织，事业部制组织以及矩阵式组织。1、职能部门别组织职能部门别组织是企业在职能别部门上，将认为必要工作归纳整理，也就是归纳整理组织中相关联业务，将之分配给组织某个单位，使其成为在同一主管管理之下形态（图2.1）1.1主要优点（1）业务专门化因为部门及部门主管所执行业务有很强专业化，所以能在限定范围内集中力量，发挥专长，无须为各式各样业务所苦恼。总经理财务部人力资源部研发部总经办制造部营业部工厂工厂工厂分企业分企业分企业医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第25页职能别专门化是在各领域上促进高度技术及知识贮备，并使业务正经营上能有效率推进。另外，从整个企业运作而言，资源再分配也所以变得轻易些，而且更能有效地利用。③调整轻易度对于在某种限定内业务，因为是由特定部门或一个人担任，所以组织内部调整也变得轻易些，部门间利害对立调整也较轻易。④主管领导权发挥各部门以及各主管，在职能别上所限定范围内有其责任与权限，所以，职能别部门组织能够说是比较集权化体制，也是主管领导权较轻易发挥体制。2适合利用场所由以上特征，职能别部门组织在以下各点情况下，被认为呈较适当。①在小规模场所在节约费用，有效利用资源一尤其是人才，以及充分发挥主管能力等方面适合，比如小规模企业。②处理制品单纯场所在处理只有一个或少数关连性非常强制品群时，最好能作综合性地掌握。③要求全企业具统一性。整合性场所医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第26页比如，在对外竟争上，当企业面临严重情况．有必要集中整体力量时、要在关心目标上发挥综合性职能别部门组织功效。（4）趋向于集权化场所集权化和事业部制是不相容，假如趋于集权经营话。当然会采取职能别部门组织。1.3职能别部门组织存在以下几个问题点（1）管制范围伴随规模扩大而受限制，组织．决议延迟等问题日趋严重进而迈入阶层化（2）职能不一样部门不但难以设定共同目标．且无法采取具体职务分配，易陷于个别职能部门单独设定目标状况。所以，职能部门业绩评定，不易以企业整体观点观察，各个部门内责任追究也很困难。（3）职能部门彼此间轻易产生本位主义。且职能部门间协调十分不易。（4）在此结果影响下，含有整体经营观点者仅限于经营层人员，凡属职能部门间协调哇工作．最终均委于经营层处理，因而增加高阶人员负担．也连带减低了高阶人员策略’生决议能力。1.4有效管理方法①建立标准化，规范各业务单位间协调程序及做法；②管理人员适度轮调；③培养工作后手（客户）意意意识。医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第27页2．事业部制组织事业部组织是分别拥有独自市场和制品在独立核实自立单位上，将企业各项活动归纳整理，在中心组成不一样业务部，作为最普通芏9勺事业部组织．要能在区分地域和区分制品上作大致区分。区分地域事业部制度。是在地域上分割企业活动，而形成独立单位制度，在此形态上对于担任制品或是，提供服务地域．含有提供最有效地供给优点，所以在地域、市场有显著不一样特征时，更可见其效率。（图2.2）区分制品事业部制度，呈归纳同一制品或相关制品，形成一个自立单位制度，即制造、销售机能在每个制品单位上被分工了。就是说对制品种类而言，若销售及流通路径不一样，或是生产设备及生产技术不一样最好能划分为各个不一样集团。（图2.3）2．1从事业部组织上来区分地域或区分制品优点①是自己完整单位；②是财务独立单位；③是利益责任单位；④事业部间交易施行定基于竟争原理⑤对于事业部主管实施广泛权限委任。医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第28页区分地域事业部组织图（图2.2）总经理生产管理部营业管理部财务部总务部甲地事业部财务总务工厂营业部乙地事业部财务总务工厂营业部区分地域事业部组织图（图2.2）总经理生产管理部营业管理部财务部总务部A制品事业部财务总务工厂营业部B制品事业部财务总务工厂营业部医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第29页2.2为使事业部组织能够到达有效条件，必须要检讨以下事项（1）规模当扩大企业规模晨，组织就会膨胀，管理阶层随之增加，变成极难采取适当办法，所以有必要使组织再分割为更小规模。（2）营业情况事业活是呈地域性分散，当每个地域独自性、特殊性很强时候，就拥有展开事业部制度基础。（3）制品特征企业提供制品或者服务，能区分为独立若干个集团。（4）人才将能实施利益责任人才聚集在一起。能力显然是基于经验而存在。若因管理能力不够，而勉强去负担业务责任话，反而会招致混乱结果。（5）主管看法事业部组织前提是分权化，所以部门主管须感受到分权化意义和其必要性，而且要能掌握住是否趋向分权化主要关键所在。（6）环境条件从市场动向及竞争情况等来看，事业部单位有依医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第30页情势采取弹性应付及适当处置必要。在要求全企业性统一活动时，事业部组织反而弊病较大。2.3事业部制存在问题点（1）事业部间因为人员及设备重复，连带产生经营与人力资源浪费；（2）跨越多数事业部接收订化，采购及，要实施教授制度将十分困难；（3）人事、管理、方法、技术等知识及资讯交流都有问题。（4）关于整体事业领域重估，缩小及扩大等，事业部易产生阻力，欲确定均业务计划较为困难；（5）常易形成短期性业绩目标，以为长久远景，是来自总企业评定，所以常有决议迟缓现象及延误意向决定等。2.4有效管理方法（1）加强总部幕僚部门职能；（2）标准化建立；（3）事业部间高层建立沟通做法。医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第31页3、矩阵式组织矩阵式组织是职能别组织与事业部组织二者整合而成新组织形态，此项形态如图（图2.4）所表示与矩阵相同，故有此顶使中。此项组织内个人拥有部门管理者与专案管理者上司各一人。3.1矩阵式组织优点（1）可有效利用人力资源；（2）对于不确定性较高环境仍能快速作弹性反应；（3）对于复杂技术问题较易订立有效革新处理方案；（4）轻易产生新能力开发机会。矩阵式组织图（图2.4）总经理部门A部门B部门C专案1专案2专案3医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第32页3.2矩阵式组织存在主要问题点（1）部属窨对应哪一个上司负责无法明确，常易混同不清；（2）两个以上上司间易发生争议；（3）易于形成群体决定偏颇倾向（存在一切要用会议决定误解）；（4）间接费用增多，因二元化命令系统，致使管理成本增加；（5）矩阵式组织尽管原属高阶主管课题，但适应于低阶主管组织内可能性亦相当高；（6）矩阵式组织原为纵横相关网状结构，管理者眼光仅能集中于内部相关人员，对于市场关切，反应灵敏度及努力等大有减弱可能；（7）集体决议易发生延迟，有时易丧失有效时机；（8）部属精神性担心程序较高。3.3有效管理方法加强每一专案之计划性工作。医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第33页三、技巧利用组织基本标准主管基本任务，即在使业务单位与各个人员二者之间能做有机性结合，藉以创造高价值活力，所以，为使经营有效进行起见，管理人员应了解利用组织基本标准，考虑组织内人性及进行有效地推进，这是极为主要。1、命令系统一元化标准＊组织内每一组员由一位主管下达命令；＊组织内每一个组员向一位主管汇报。工作指示命令，标准上由上司向部属一元化进行较为理想，但实际上做起来却相当困难，另外，站在工作承接人立场来看，假如接到指示、命令像箭似从四面八方飞射而来，他铁定受不了且吃不消。所以，传统上就有所谓一个上司(oneman,oneboss)标准产生。如图2，5所表示。但若是碰到紧急情况、而直属上司不在，非刚D个人来处理专案事项不可时候，越级指示命令就有其必要了。除非工作时间绰绰有余，大部分紧急情况都必须马上处理。举一个简单例子来看．我们分别以B代表课长，c代表组长，D代表承接入。如当C不在时候发生了紧急情况，那么就会有直接由B指示给D情形发生，即使这呈不得已处理方式，但更主要问题还在其后，亦即当c回来以后，身为上司B该怎样？而为人下属D又该怎样?不论怎么样，B、c、D这三种职位人，都必须分别医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第34页以个人立场进行追踪。比如B和C知会一声先前所做越级指示，这也才算合于常理，再说，若是回来后没有从D那里获知任何相关越级指示消息，恐怕就有成为问题孤儿忧虎了。所以尽管确实是从上级主管下达命令，指示，当C因外出而不知情时，等他返工作岗位后还是有必要向他汇报。所以，标准归标准，当有例外情况发生，每个人还是应该各自站在自己角度去衡量，为追踪意义定位，如此工作才能顺利进行。至于该由谁先采取追踪行动，则因当初情况及工作性质而异。如此一来，工作场所人际关系才能稳定发展，工作也能做最适当处理。不过，最近在工作场所中出现矩阵组织和专案小组等，随关虎作课题不一样就有不一样上司配合，并成立复数指挥系统。因为它跟普通生产管理组织不一样，而且它成立也有其必要性，所以才使复数指挥系统得以利用，通行。医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第35页命令系统不得不越级时机：＊情况紧急责任人不在时；＊紧急重大事项；＊需要弹性利用资讯路径时；＊须事前交包括协调，且已取得同意时；＊对方躲避责任时。尊重责任职务确实定医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第36页2、职务分配标准●同性质工作集中：●每个职位工作项目要明确●职位劳逸力争均衡。当主管分配工作给部属时，总想尽可能给他有一贯性、关连性工作。然而，实际上要做到却不那么轻易而且．假如派给他尽是些支离破碎、毫无连贯性可言工作也会引发部属不满：举例来说：c组长长久以来派给F小姐都是甲工作不过现在却又增加一项和甲扯不上一点关系乙工作。像这种情形，就算时间上没问题．但让F小姐要怎样才能正确接收上级所下达指示命令就是很主要事。假如我们站在c组长立场来看这件事情．他让F小姐担任乙这份工作，是因为对她有“假设期待’心理，然而．F小姐对于那项工作任务，终究能有何种程厦自觉却还是个问题。所以、上司对部属有“假设期待心理和部属本身对工作接收方式，亦即—假设自觉”心态．二者一定会有间隙（偏差）问题存在。为了技巧利用组织。解除偏差所造成问题是有其必要。确实，在每位主管心中，都会有希望分配给部属有——贯性关连性工作：但以现实而言，任何企业或工作均所．已经极难找到轻松工作分担．大部分工作都必须由少数精英完成。也所以不得已让部属做许多杂七杂八医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第37页事，这一点身为主管人员，就必须努力让部属了解．才能使他们心服口服。要说服部属．能够藉自己本身处事态度、作风及言谈等方式．切忌狐假虎威和替自己找藉口。然后就呈解除，‘假设期待”和”假设自觉”二者之间间隙（偏差)差距。3、授权标准●发挥组织功效：●培育未来接班人；●良好管理气氛。工作上授权．呈上司必须做事。在现实生活当中，因为上司有权无责作风，而使得工作场所中问题产生。所以，处理问题最好方法，就是在上司派工作给部属同时．也必须授权给他，使工作职权、职责问题能够明确化。比如：当c组长向D经办人说：“我这件工作，全权交给处理”时．D经办人就被公认为这件工作责任人他能够在工作范围内，以自己判断选择那件事情作方式，这就是授权。所以授权意义就是公认自由裁定范围，或是发挥创意构想范围。再者．这里所指责任，能够划分两种。一个是执行义务。也就是说。部属对上司所公布指示、命令，必须竭尽所能，认真去执行。另一个责任则是工作做完后结果责任。医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第38页由此可见，工作是由职权、执行责任和结果责任等三方面所组成．普通称之力：工作三面等价标准”。下面接着说明“怎样授权”。依据工作场所实际情况来看。上司授权方式有二：一个是”工作结果一概由我负责．你只管放手去做”型；另一个则呈“工作由你办，且责任也是由你负担’型。不过一旦上司授权给部属，标准上上司就要负起责任．除非碰到部属拖拉，或是明知故犯情况是由部属自己负责以外全部工作结果都必须由上司负责。我们非常轻易了解，上司授权给部属原因包含：培育接班人、尊重人性等许许多多观点．不过其造成情况况并不固定，若是工作成功还算好：但也有失败之虞，因为谁也无法确保全部事情都能进行得顺顺当当。授权意义是把原本上司应该做事委任给部属这原来就要冒风险；既然冒风险委派工作给部属．那么上司事先就必须有负担一切后果心理准备。4、组织协调标准●良好相互沟通了解●高度工作意愿所谓指示、命令。是指为了达成工作自标，而将已经计划好工作由上司亲自执行，甚至用比上司自己做更加好方式让部属去做。而将工作派给部属去做时。需顾及以下两方面．亦即将工作派谁去做工作分配面，和怎样下指令让部属有所行动指挥面。一旦决定将工作派给谁后，就命令他去做，这时就有医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第39页两点需格外注意。第一点：是促进和部属之间相互沟通了解。为了把指示、命令落实实施．就必须让部属确切明白指示、命令意义所在．以防止误会发生。有时工作场所内常有上司自认为指示、命令已经十分清楚，结果部属却还是做错事情况。由此可见，向部属正确地传达指示、命令，并使其了解有多么主要了。第二点：要格外注意，就是必须唤起部属工作意愿，当上司下指示、命令给部属时，怎样使部属自动自发去做，是很主要。然而，纵使上司对部属有某种“假设期待”也不见得一定要跟部属明说，而部属就算了解了指示、命令内容．也不一定提得起工作千劲。所以。要技巧利用组织时，单靠部属了解指示、命令正确内容还是不够因为，工作指示、命令在本质上，就是怎样使部属采取行动5、工作确认标准●过程汇报；●和计划比较●结果检讨．指导及提议。上司任务。是将计划好工作转化成指示、命令．让部属付诸实施，但其任务绝不但是这么而己。他还必须查看部属是否按照其指示、命令行事：若是部属行事脱离订定基准轨道（原先计划、目标、方针、命令）时，上司就有任务必须让部属回归基准轨道来实施工作，医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第40页所以：控制是对工作基准和成效加以检讨，以确保目标达成。比如，以营业部门而言，每个月都要对销售目标结果做一番检讨，然后针对不足之处做加强填补工作，这就是对工作查核和确认。身为主管，对查核、确认工作绝不可疏忽。因为部属中，有些会在执行工作过程中脱离基准轨道，而主管就有责任必须让他重回正常轨道上。另外，主管日常就要多加观察自己部属工作态度怎样，是否做得好，是否确实依照预定计划行事等等。然而，很多主管往往忽略这些工作主要性，在实际工作情形中，我们能够看到，主管下了指示、命令后，就只要求最终工作结果而忘记工作过程中主要查核和确认。为了查核、确认工作进度，就有必要让部属提出工作汇报，也就是说，汇报是掌握工作进度最好方法。假设上司下指示或命令，要求部属一个月后完成一件工作，就必须工作进行半个月后要求部属提出中间汇报，方便确认、查核工作进度。接着，在接到部属汇报，就必须给予新指示、命令或是修改部分标准。若部属做汇报内容不够详实，就必须在这个阶段给他一些指导或提议，让部属做一份完整汇报。另外，假如部属工作汇报内容做得十分清楚，就应该称赞他，提升他工作意愿，这就是技巧利用组织关键点。医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第41页四、组织运作问题点检讨对策组织运作乃是透过主管使工作能有效发挥，而主管针工作岗位内每一组员，从事细部分工，使各个组员了解所期望目标为何，以妥善分配功效与职务；在责任与权限明确状态下通力合作，激发达成目标旺盛意图。因为周遭环境连续不停给予主管产生刺激，且其内部异动，部属能力与意向改变(提升或降低)，以及业务分担关系变更等关系，使原已建立组织运作，需要时重新检讨。当然，因各个企业特质及各个部门不一样，所面临组织问题也不尽相同，有许许多多特殊问题，其决方法也不尽相同。但我们所研讨并非“特殊问题”处理之道，而是针对普通，住问题点进行研究与了解，才有实质意义。下表(表2．1)针对当前在组织运作中问题点，在办公室发生现象，为何会发生这种现象及整理出今后怎样应对等，给读者作为参考。医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第42页续表在<成功主管图中>医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第43页续表在<成功主管图中>医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第44页续表在<成功主管图中>医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第45页续表在<成功主管图中>第1-7页医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第46页五、范例组织配合王总日常缄默寡言但深思熟虑，他总经理就职演说不一样寻常地简短，从头到尾只有一分钟。但这一分钟就职演说道出了他一直坚持不懈一个经营思想，我们不妨把这篇演说称之为“船论”，全文以下：我们应该把企业看做是大型舰艇。因为它是大型舰艇，所以人们就轻易认为它是安全。不过，舰艇是漂浮在水面上，所以经常孕育着淹没危险，大海不一定总是平静，时常会有暴风雨，也会有波涛，即便是在平稳时候，假如操作不妥也会淹没。船体上有个小洞，假如置之不理话，也会逐步扩大，最终因水浸入而淹没。应该把企业员工看做是这条船上乘务员。所以，我们全部乘务员都是命运与共搭档。各个人应该是优秃，这当然主要，不过，更主要是全体乘务员协调配合。船上乘务员是受定员限制，因而必须少而精。假如船上有不认可对乘务员这个要求，或者不能恪守它，那么则非常遗憾，就必须要请他下船。不论怎样先进舰艇，要保持其精锐，使其乘风破浪，也得靠人力量。全体乘务员要以世界精锐集团为目标，团结一致共同努力。舰长负有舰艇航海全部责任。医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第47页要成为含有国际竞争力企业．最主要是组成这个企业人，即全体员工怎样成为最精锐集团。能够认为王总这篇一分钟就职演说是他经营管理企业基础。而这个基础强调关键是人与入之间团结协作，部门与部门之间组织配合。王总常说我们目标是向国际竞争挑战，在国外有同行业厂家，有和我们从事相同工作人与部门．我们每个人和每个部门都要战胜他们．才可能在国际竞争中取胜。但要做到这一点，只有靠团结协作，组织配合。孙子兵法“九地篇”说…故善用兵者．譬如‘率然’．率然’者，常山之蛇也。击其首则尾至。击其尾则首至，击其中则首尾俱至。敢问：‘兵可使如率能乎?’曰：可’。夫吴人与越人相恶也，当其同舟而济。遇风．其相救也，如左右手，是故方马埋轮，未足恃也：齐勇若一，政之道也；刚柔皆得，地之理也。故善用兵者，携手若使一人，不得已也。”意思是说善用兵者：能使部队象“率然”那样。“率然”是常山地名蛇名。打它头尾来相救；打它尾，头来相救：打它腰部，则头尾都来相救。请问能够使军队象“率然”那样吗?答：“能够”。吴人与越人相互仇恨．但当他们同舟渡河遇大风时，他们相互救援就象一个人左右手。所以。缚住马匹，埋了车．企图预防兵卒逃亡也是靠不住；要使部队奋勇作战如同一个，在于将帅领导得法；要使强弱都能发挥作用，在于地形利用适宜。所以善用兵人．能使全军携手并肩如一人，这是因为他不得不医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第48页这么。这里孙子兵；去中说常幽之蛇，不但军队应该象它一样，一样企业也应该是这么；再者孙子兵法说吴人与越人同舟共济与王总把企业比作是一只舰艇道理也是相通。企业组织分工应该明确，这一点当然极为主要。王总把生产、设备、动力、技术部门称之为实动部门，把人事、财务、市场等部门称之为专业部门．认为设置专业部门是为了愈加有效地做好这些专业性强工作，不过．要发挥出组织力．王总认为就只有些人与人，部门与部门之间协调配合。而组织配合关键就是各个部门之间相互交差，相互协调。；夫不应只是给各部门要求明确条文，用条款去明确责任范围来，王总说，条款、职责要求即使划分得再细．在实际工作中必定也会产生间隙，没有很好配合就必定会造成工作上失败。我们也能够用打排球作比喻说：“分工当然主要，有扣球、有传球，有后排防守。但在球场上打起球来，其目标都要共同配合，不让球落地并将它打过网去。组织配协议样也是如此，所以条款太多会适得其反，条款以外事谁去做呢?”意思是说，赛场上每个队员要在自己守备范围内尽其职责．这一点当然主要；不过更主要是每个队员之间配合意识和在赛场上相互配合，相互补位。由此能够想象得出，假如常山之蛇，首尾各自只顾医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第49页自已，则必死无疑。一样，争常山之蛇有首尾分工那样，企业也应有组织分工，但在实际工作中也要象常山之蛇在挨打时那样首尾不分，相互交叉，相互协调。其次，王总还常说船上分工即使明确，但有些人看到其它部门船体上出现了漏洞时，认为是他人之事，置之洹话，那么他自己也将最终与船共同沉入海底。所以，要象吴人和越人同舟共济那样，遇风浪时，“其相救也如同左右手”。医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第50页

第三章组织利用技巧一、管理演进二、计划三、命令四、控制五、协调医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第51页医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第52页

第三章管理功效一、管理演进工业发展至今已经有一百多年历史。在19以前基本上分为两派，一派是根本不相信管理有什么科学方法，这一派可称为实施家派。另一派却认可有若干科学方；去能够应用在管理上．可称为工业管理科学派．这一派以英国剑桥大学教授CharlesBabbage为始祖[1792—1871）。到二十世纪初，出了泰勒这位工业管理巨人．才使两派汇合，并使工业界彻底认可工业管理是生产一个主要原因。在泰勒以后，工业管理风起云涌，人才辈出，如费尧，甘梯等，各种管理方法一齐出笼，如动作研究，时间研究。激励标准以及工业心理学派等应有尽有。不幸到1930-1934，美国经济发生危机，有六万多家企业宣告破产。企业家寄希望于这些工业管理学家，而这些教授似乎都无法挽救这些工业界严重病态。于是企业界人士对工业管剪发生了错误失望。此时应运而生．是一个看来无甚高论但却比较实际，且能够适合用于各种工业以及各种工作方法者．叫做“Know-HowManagement”，也就是管理技术理论：企业家开始由理论上经营．转变到实际能够面对现实打入问题关键，而拿出新计划。将现有些人力、材料、设备等作更加好组织．更佳控制，以处理天天现实问题。工业管理技术学者认为不论做任何事十青．不论是生产、销售、财务、人事等、必须’瞳得怎样计划、指命令、医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第53页控制及协调等等，普通将它称为管理功效（FunctionOfManagement）。管理工作，即使彼此间关联性较复杂，但能够单地以下述循环图（图3.1）来取得比较清楚观念。管理功效循环图（图3.1）人是推进一切管理功效原动力，他处理问题同时也制造问题，在图中我们可清楚看到人是推进计划、组织、指示、命令、控制、协调中心，不可。假如人原因健全则一切工作有如顺水推舟，推行顺畅。假如人有问题，不论多好计划，也只有束之高阁而无法推进。人原因TheHumanElement计划与再计划PlanningAndReplanning组织Organizing指示Directing命令Ordering分析Analysis考评Review检验Inspection汇报Report控制Controlling协调Coordinating目标Obijectives医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第54页计划是对着一个明确目标加以思索计算和预测，确定方案作为决定。计划及其修订，毕竟比较轻易，比起行动中途或建厂进行之中再来作改变损失要少得多。而且企业经营之中途或为了应付瞬息万变时代也须不时作应变计划（Planforchange）。所谓需未雨而绸缪，勿临渴掘井，这些都有赖于事先计划。指示命令是将计划好工作付诸实现，它有赖于良好组织、优越领导使企业各方面活动有效地进行着。控制是对所做工作加以调查、检验，以考评其成效而用分析结果与计划差异加以纠正，使得工作在设定轨道上进行以达成目标。计划、指示命令、控制也有些人写成p-d-s(plan-do-see)即计划、实施、监督。协调是为了顺利执行计划工作，而对某一特定问题与相关人员彼此交换意见，藉以保持双方友好和一致性。协调不但包含目标和情况共有与共识，且包含问题意识和服务意识鼓舞，及士气提升。医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第55页二、计划1．何谓计划所谓计划是指现在先行决定未来即将执行事务，同时计划可视为拟订使组织能因应未来各项条件，亦于各个组员充分发挥创造力领域。1．1计划包含三个特征：①前瞻性思索：●现在没问题,未来会怎样（策略性计划）●现在有问题，未来会怎样（处理性计划）②目标导向：规划各个标，及期望达成情况。③决议：决定达成目标策略及方法。2．管理工作没有计划缺点管理者工作．有其必须恪守主要过程．唯有确切遵照管理过程：才能收到工作结果，省略过程，管理方法不妥。不但会产生工作上障碍．且难以收到预期结果，没有计划管理工作会产生以下情况：●不是“人”在推开工作，而是”工作”在推“人”，一天不知忙些什么：●没有目标，没有步骤。轻重不分，舍本逐末；●墨守陈规，没有进步，更谈不上发展新业务；医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第56页●工作不配合，有了人没有材料，有了材料没有工具。造成时间浪费：金钱浪费，发生磨擦造成意外损害；●物不尽其用：地不尽其利，人不尽其才，造成领导无能印象。俗话说：“穿不穷，吃不穷．没有计划才会穷”，实际上个人或团体都是如此。是故，主管应针对自己工作，订定计划，再按照计划确实执行。工作进行中发觉缺失时，应随即采取适当必要办法。即使给部属执行工作，也须制订计划，并给予部属适当指示，使他将上述计划视为自己行动目标，以自动自发地主动推进。实施过程中或实施后，尚须针对目标、方针及计划等基准进行检讨；一旦发觉异常，即须采取必要处置。医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第57页3、计划种类通常，管理者欲实现组织目标与方针时．须拟订一定计划。计划是实现组织目标与方针一个过程，故与目标、方针有隶属关系。管理者制订计划日寸，应包含：“依据上司确定计划，设定自己部门应执行计划。有时须参考管理者任务，设定范围更力辽阔全盘性计划。”所以，对与管理者所制订之计划相关其它计划，仍须充分了解。管理者在制订计划时．若能了解组织中几个常见计划种类，那对制订计划将会有所帮助。短期计划与中长久计划计划视期间长短可分短期计划．与中、长久计划。短期计划。普通乃指一个营业年度之内业务计划而言，可分为年度计划、六个月计划、季计划、月份计划及日程计划等。短期计划乃是长久计划一环，且须经常与长久计划保持关连性：故属于与计划责任人责任、权限相对应一个实践性计划。中、长久计划，是指短期计划以外计划。它种类繁多，诸如三年计划、五年计划、十年计划等等。然这类计划目标。在于扩充工厂、开发新产品、改进人结构等．是以改进企业体质为目标。与最高经营方针有接关联。3．2部门计划与综累计划部门计划乃指生产计划、销售计划、设备计划、人事医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第58页计划、损益预算与资金计划等；将这类计划给予汇整，合而为一时，即力综累计划；至于利润计划、事业计划与综合预算等，也是属于这类计划。3．3数量计划与价值计划比如生产计划、销售计划以及人员计划等，皆能够生产数量、销售数量与人数量来表示，故可称作“数量计划”；反之，营业计划以及预算则可用金额来表示、故称为价值计划。然而．设备计划与资材计划等欲兼具数量与价值两，性质。3．4架构计划与业务计划经营架构计划乃是指与经营架构相关计划。比如，新产品生产线设置、设备全方面更新等：均属于改变经营架构!重新决定未来方向计划：普通对中、长久及全盘经营皆有广泛影响。所以，架构计划最少须由以下内容所组成：①产品销售计划……要调查及掌握消费者需求为何?何种货物数量若干?价格怎样?何时开始销售等计划。此实属于企业经营关键计划。②设备投资计划……拟订产品计划时，须以设备投资计划作为伎俩。总之!伴随新产品开发及现有产品之结构变更而来，即需要新设、增设、改建、迁移等设备投资，③原料及动力计划……架构计划通常系由原料计划开始起步。比如：将制造流程中原动力由煤或石油改用核能，或纸浆工业中将针叶树原料改用阔叶树原料时，则医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第59页产品制造法、设备，以及技术管理等亦需改用不一样架构计划。④组织计划…组织经营结构亦须伴随事业扩充与发展而逐步进行革新。实施改革主要事项，则包含充实经营功效计划，向分权管理组织体系蜕变，以及事业部门独立与合并等。⑤人事计划…起于因应组织计划计划，内容有主要干部、人事制度、工资形态、人力资源发展等员工劳动生产力人事计划。结构计划中若未连带制订此项能力开发计划，则经营上之人事层面总会有难以推进问题发生。因业务计划通常可视为实施计划，且担负架构计划执行面，含有赋予管理者责任与权限及部分性、短期性及连续性等特质；包含每日、每个月，以及营业年度等销售、生产、设备及损益、资金、原料、采购、教育、训练等种类繁多各项计划。医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第60页4、计划制订要领4.1目标明确＊首先要确定什么是问题，什么不是问题；＊问题情况须明确；＊所欲达成目标为何？所追求目标又是什么？＊所欲达成情况须明确；＊明确区分最终目标与现在目标；＊明确区分目标与伎俩；＊须考量机会利益（获益事项）和机会损失（损失事项）；＊掌握相关人员真正意图；假如目标不明确，比如：囫囵吞枣而误解上司交代要求工作目标，等完成计划案后才发觉为时已晚，所以工作目标要涵盖全部工作内容，也就是说目标明确化，是要好好思索工作内容，经自我消化整理后，再确认相关人员和上司意图。4.2掌握事实＊描绘全貌，决定影响达成目标要因，依据要因项目，不要疏漏事实、不要做徒劳无功事，进井然有序地进行。比如：对“人”…人员、技能、态度等；对“物”…设备、机器、原料等；对“时间”…期间、时期、期限等。医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第61页对“场地”…何地、区域与范围为何特；对“经费”…预算及成本等；对“方法”…实施方法类别及控制方法等。＊此时，不要只看表面事，针对各主因订出“加权分数”，利用“5W1H”做重点式搜集相关事实；＊整理、区分事实与意见，并搜集佐证意见相关事实；＊掌握目标事实；＊掌握选择与确认达成伎俩事实；＊掌握相关人员心理上事实；＊消除先入为主偏见；＊考量本身使命、任务立场及才能而掌握事实。制订计划时会用到各式各样资讯、资料和数据等，问题是怎样整理它们，而且掌握住事实呢？而且一样资讯，有显得主观，有则显得较为客观；另外，有只是一部分资讯，有则极其详尽。所以，制订计划，资讯、资料等出处窨在哪里是必须搞清楚，千万不能只用一部分资讯，妄下判断而造成难以填补疏失。4.3针对事实做考量＊针对事实，进行整理、区分及评定；＊首先将因果关系与其它相关性亲密结合，首先深入发掘问题；＊使事实与事实产生关联后，再推断表面上难以发觉事实；医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第62页＊将事实加以解释、推理以发觉事实；＊为使观念深入脑海中，直到有计划架构前，均应保有深入思索观念；＊选择适当分析方法，并给予活用；＊活用演绎及归纳等分析方法；＊须考量获取资讯成本与时效性。我们必须清楚了解“纸上作业”和“实际作业”是完全不一样两件事，因为人们往往有先入为主及固执已见情形，所以，当针对事实做考量时，就更要小心开倒车。4.4制订计划方案＊先制订若干方案，再从其中选取适当构想；＊详细利用“5W1H”,使不致有所遗漏；＊为能因应未来改变，农场含有适当弹性；＊要能激发创造力；＊应包含检验是度方法（管制与协调计划书）；＊顾及执行计划相关人员立场与情绪；＊应包含组织化计划在内；＊将计划执行日程列出时间表。4.5计划决定＊是否符合上级目标与方针？＊正确性、经济性、快速性、轻易性及安全性怎样？医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第63页＊此计划对相关人员影响怎样？＊是否过份强硬或软弱？是否冷静、合理？＊有没有可消除障碍佐证？＊决断时机是否适当？＊实施时机是否适当？当我们着手制订计划方案时，必须制作许多腹案而进而只做一个方案而已，而且立案也是不可或缺。关于工作完成期限也不要订太紧，时间上或多或少留些余裕是有必要。然后，从方案中决定计划，在这个阶段中，则混合了工作实施可能性、安全性及能否被接收等复杂原因。医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第64页5、专案计划制订5.1专案计划制订步骤专案是组织为推进某专题管理活动或课题而成立项目组。为此，专题制订计划称为专案计划。其步骤以下:(1)设定项目、目标进行什么活动（项目），期望目标内容作预先设定。（2）组织团体组员由上级指派或由相关人员组合而成专案团体。（3）赋予名称必要时可给予名称作为代号。（4）计划做法A.设定专案活动进行方法，并使之标准化。B.设定必要稽核方法，并标准化；C.设定奖惩方法，并标准化；将活动详细内容进行组织分工，并设定时程控制。（5）说明及教育训练A.对相关人员标明行说明解释；B.对组织内相关人员进行教育训练。（6）推选前准备正式推行前做好相关准备工作。医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第65页A.使用管理工具、利用表单、活动预算安排；B.活协造势、动员。（7）正式实施实施过程中督导人员进行指导和控制（8）检讨改进A.建立信息反馈系统；B.评预计划结果；C.检讨修正，制订改进方法。医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第66页6．各单位年度计划制订方法6．1了解计划任务当今已呈经济结构急速改变时代，假如还象以往一样经营者只考虑经营战略：部门主管只负责业绩管理，已经无法因应未来中长久环境改变。一个主管应站在更高经营视野，挑战企业和自己单位所面临环境改变，放弃过去只需处理好自己单位工作观念，才能满足新时代企业革新要求。6．2了解经营计划制订单位计划是包含在企业整体计划(经营计划)之中，若想正确了解单位计划制订方；去或任务，必须对经营计划有正确认识．因为所谓企业经营中要求着部门管理者担负任务。在多变时代中，经营计划对企业更显主要。经营计划是经营者为预测企业周围环境改变．或企业本身进行计划性变革所制订一系列方案。是经营者经营理念和基本战略详细展现，对企业而言，如汪洋中指导航向罗盘。经营战略与经营计划，有些差异；经营战略是指示“要攀登哪座山”，经营计划则深入揭示“登山方法。”当经营战略由经营计划以详细形态表示出来时，能够产生以下效果：●更为详细，使全体员工对企业前进方向愈加了解，轻易凝聚共识；●使全体员工对自己份内工作、创意方式或努力目标医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第67页有更明确认识；●有利于团结全体人员，进而革新经营体质或事业结构。以上几点，是经营计划效果，也是制订经营计划目标。如图（图3.2）所表示，经营计划是由经营理念、经营目标---中长久计划----年度计划开始，由企业整体计划及各单位计划组成。其中最主要是中长久计划，它基础是经营理念，含有战略性计划属性。年度计划是中长久计划年度别实施计划中，为达成本业绩必须战术性计划。医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第68页经营计划制订程序图（图3.2）（1）要把经营原点（经营理念、经营目标）明确化（2）确立对长久展望（详细化设计）（3）依据对现实状况组织和分析，检讨应对经营环境基本方针与重点方案。（4）制订企业中长久计划（5）制订企业年度方针和年度计划。A.现实状况分析（包含前一年检讨和心得）；B.年度经营方针与重点策略；C.年度数值目标（利益计划等）；D.达成重点策略所需行动方案（组织体系、管理方法、制程计划等）（6）制订单位（部门）年度方针及年度计划。（7）执行计划并进行评定。（8）按照实际绩效修正计划。医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第69页6.3接着应认识中长久计划结构和制订方法中长久计划是由中长久利益计划和部门别结构计划所组成。在制订中长久计划前，需要先了解企业经营理念、经营目标、外部环境动向以及本企业能力等四点。中长久计划并非一成不变，必须因就时刻改变外部环境，还要考量重点战略课题进步情况。所以通常是每年要做年检讨，再以“Rollingplan方式”修正往后三五年计划。6.4由中长久计划展开年度计划年度计划是由中长久计划中所提出经营目标，在年年度内详细所必要实施计划，普通是和企业会计期间，亦即和决算期间一致。图中（图3.3）揭示出中长久计划与年度计划展开关系。年度计划是按照以上各项，决定当年计划、日程计划（通常以月为单位）、责任人、投入人员和费用预算。另外，制订年度计划时，以下各点检讨相当主要：＊对前年度方针及计划达成情况，以及未达成事项原因做检讨；＊整理当前所遭遇各问题点，检讨改进问题点因应对策。＊本单位计划，应与其它单位（比如：检讨生产时，相关部门是人事、行销及生产等部门）配合，共同检讨。医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第70页＊深入检讨本单位各组员行动计划。中长久经营中年度计划图（图3.3）经营计划年度计划中长久计划单位（部门）计划年度方针与数值目标为达成目标所必须重点方案中长久基本方针和计划目标基本方针/理念经营理念创业精神企业未来轮廊3-5年后企业预定目标及达成目标所必要战略和计划中长久计划年度别检讨详细目标计划详细行动计划医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第71页7、制订计划惯用图表工具计划制订通常有以下七个步骤，每个步骤可灵活利用各种图表工具，现介绍以下：步骤一、目标描绘设定目标并清楚地描绘最终期望结果（比如奋斗接线员标，保底指标等），可用数字、图形、表格、模型来展现（如图3.4）。销售目标图（图3.4）510152025奋斗目标保底指标202514151820金额C产品B产品A产品产品别保底批标奋斗指标保底批标奋斗指标保底批标奋斗指标指标医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第72页步骤二，项目标展开将达成目标所需工作项目逐一列出，直到能够有效掌握详细情况为止，可用目标树法来进行（如图3.5）

项目展开图（图3.5）步骤三、进度安排将工作项目依照先后次序安排，方便了解相互关系与总体所需时间，能够使用计划评定或甘特图进行（如表3.1）生产性提升（每人每小时生产台数增加）非作业率合理化活动材料关系事前管理产品切换合理化月材料需用量表格管理盘点精度提升计划实施合理化活动教育对象：班、组长工程中最慢作业调配改进分阶段进行工程非作业时间分析（作业时间与其它时间拥有率）医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第73页

计划进度控制表（甘特图）（表3.1）…………………陈课长王组长C.上报科技项目3………吴副总王经理B.针对分厂厂长进行管理培训2………张经理陈课长A.产品专利申请1月月时间监导人责任人项目序号510152025510152025医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第74页步骤四、资源统计将完成计划所需资源分类统计，如人力资源、设备物品、费用资金等分别汇总统计；可用表格列出（如表3.2）。步骤五、可能问题

将当前还未处理或可能会发生问题逐一列出，并构想最坏情况发一时，风险是否能够负担，以及预先构想处理方案，可用表格一一列出。步骤六、评定修正重新检验整修计划主要步骤，有针对性进行评定，并做出必要调整与修正，以提升计划成功率，能够使用矩阵图（如图3.6）。市场评定修正图（图3.6）市场成长率快中慢市场拥有率高中低A产品C产品D产品B产品医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第75页销售资金投入阶段表（表3.2）1月2月3月4月……1月小计组成比率宣传差旅公关市场调查展示会………累计项目金额（万元）时间例：确定产品竞争位置（1）标准矩阵由两项指标组成，一是“市场成长率”，二是“市场拥有率”。依据“成长率”快慢，与“拥有率”高低，组成四个象限。（2）评定依不一样产品类别所在象限，评预计划可行性步骤七、管理重点最终做一份执行时管理重点，确保执行时能依照计划执行，包含关键点，可能问题防止与处理方案，以及进度上里程碑，可用检验表、甘特图、备忘录和说明书（如表3.3）医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第76页管理重点检验表（表3.3）序号管理重点内容实施日期、期间执行者检验表备注医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第77页8、范例1年度销售计划书一、概况1、年度基本方针；2、产品名称；3、营销任务；4、计划适用范围：时间、部门、修订、补充、特殊情况。二、形势和问题分析1、营销现实状况（销量、产品定位、质量）；2、营销有利方面（产品性能、附加价值、前景、技术上地位、形象和品牌、政府支持力度、产业战略）；3、营销不利方面（资源、价格、竞争对手）。三、战略1、总体战略（局部优势形成）；2、战略指导标准（产品及企业定位）；3、总体营销努力。四、战术1、产品定位决议（适用、性能及特点、价格）医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第78页2、市场进入决议；3、销售渠道；4、促销活动。五、计划内容1、销售额计划2、销售费用计划项目销售量平均售价销售额计划科目整年累计3月4月12月1月2月金额组成比率金额金额金额金额金额销售费用累计销售人工费交际费通讯费修理费交通费广告费参展费医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第79页3、销售促进计划4、教育训练计划月份销售促进计划主要内容费用预逄期待增加销售额3月12月1月2月项目实施时间3-5月6-8月9-11月12-2月干部管理教育推销教育生意洽谈教育………业务员推销技术人际关系应答礼貌……医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第80页5、销售货款回收计划6、控制6.1组织机构＊人员培训＊各部主要职责。6.2管理制度建立＊销售政策；＊出差汇报制度；＊人员岗位职责；＊计划跟踪考评制度月份销售计划赊销款余额回收率回收不良率现金90日以内90日以外累计34…1212医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第81页＊分类存档；＊情报提供＊等等。6.4资金控制＊资金到位＊款项回收＊严格企业财务管理制度7营销支持7.1内部7.2外部医疗行业成功主管实战技巧与素养培训第82页8范例2新品种生产计划(计划者:制造经理)1,目标:*随同新产品订制,于7月底止须交货20,500个.*确实进行生产*严格恪守交货期限*确保生产品质1.1第一期交货数量2\作业时日审查及出勤率4/初4/底5/65/底6/底7/底6,5000个7,0000个7,0000个开始生产计20,5000个第一期:产制会议(厂长召开)(生产\营业\技术及劳务各课长等)与生产相关人员召开协高会议(制造课长召开)除决定生产组织外,尚需各项准备事宜分期交货=可但月底交