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文档简介
利用个人薪资促进团队成功如今,多数公司的工资制度都是以个人业绩为基础。这种作法很难使员工买团队的帐。既然他们仍然根据个人成绩领取薪金,干吗要讲什么团队协作呢?/add/salaries.asp
据调查,员工各自为政的公司很少对工资进行重大改革。而那些实行以团队为基础的工资制的公司也尚未取得圆满成功。在HayGroup(编者译:海怡集团)对248家机构的调查中,只有37%对以团队为基础的工资制感到满意。
原因何在?因为人们很难对自己的业绩参照其对别人的影响来进行评价。要想让员工适应这种工资制度,将其大部分薪金与团队协作的成就联系在一起,尚需要一定的时间。先决条件
要想把工资制度与团队协作结合在一起,应该一步一步地慢慢进行。先让新团队成熟起来,对新的组织逻辑有所了解。
美国TrigonBlueCrossBlueShield(编者译:蓝十字保险公司)成立了四个跨职能团队,以求改善顾客服务。每个团队有12名成员,分别负责三摊业务:销售与市场营销、承保,和运作。成立这四个组的目的是,只要一个团队的员工,就能服务主要客户。这样,客户不用从一个部门跑到另一个部门,一个团队就能回答他们所有的问题。
公司认识到,突然改革工资制度可能会在员工中引起混乱,所以先列出一系列先决条件,必须在改革工资制度前逐项实施。在工资制度发生变动之前,蓝十字公司的经理们必须明确介定团队的职能和任务、培训员工在团队环境中工作、制订团队业绩检查制度、发展员工交流策略、确定团队奖金的奖励依据。
在达到这些条件,团队成员也能在一起愉快合作时,才开始改革工资制度。每位员工仍将拿到基本工资。但他们的业绩加薪不再是根据个人成绩、而是根据团队业绩来确定。每位员工的这部分工资是浮动的,因为其数额不是预先确定的,随着团队每年的业绩变化而可能有所变化。
有没有什么经验法则,员工究竟要在一起合作多久才能改革工资计划呢?“我认为他们需要一年的时间才能适应,”南加州大学组织效率中心负责科研的副主任MontyMohrman(莫哈曼)说。考评标准
在转向以团队为基础的工资制度之前,要做的第二件,也是最棘手的一件事就是制订考评员工业绩的标准。
员工要想拿到基本工资,必须积累职业技能。当他在工作中显示出更多的技能时,便可以在职业道路上得到晋升。这种在不同等级、工作团队和工作任务中的变化不一定马上体现在薪水上。
相反,员工在职期间应该处于一种薪金曲线上。加薪或升职的关键在于知识、经验的增加和职业技能的提高。员工每年的基本工资应该根据他表现出来的技能做相应调整。
公司还采用了一种团队奖励计划。根据各团队的业绩表现,将一笔奖金发给团队负责人。负责人再根据每位员工的个人贡献把奖金分给团队成员。最后,公司还根据总体目标的实现情况给员工分发年终奖。
爱斯佳公司把所有200名员工全部改组成自我管理的团队,以便建立一种公司总体工资计划。不过,多数公司只在某个单位、部门或分公司组建团队,因此不能摆脱公司的薪金制度。那么,一家非完全以团队为基础的公司在工资改革方面应该怎样做才好呢?内部协商
如果人力资源部的职能是负责内部人事问题的协商,而不是人事计划和管理,那么可以在公司不同部门实行不同的工资制度。例如,Honeywell(编者译:汉利威公司)有10%的员工被改组成团队式管理。人力资源部根本不告诉各团队怎样给员工报酬、给多少报酬,而是给各团队制定一套原则,指导他们怎样确定员工薪金。各团队自行制定各自的团队薪金制度,确定薪金数额。
爱斯佳公司人力资源部的职能在公司实行自主经营的团队式管理时,也发生了深刻的变化。原来,人力资源部为250名员工制订了136项职位说明,分别制订了个人业绩加薪的原则,检查所有工资变动情况并将它们与预算比较平衡。如今,人力资源部的主要职能则是确保公司的工资制度以市场为基础,借鉴其它公司的工资水平基准并收集公司以外的工资变化趋势信息。
改革工资制度要冒很大风险。对很多员工来说,工资不仅仅是钱的问题。更重要的是,它还反映出公司如何看待他们的贡献。然而,工资制度仍然必须改革,否则难以维持公司的团队管理。
原文摘自PersonnelJournal杂志,1994年10月号。ACCCommuni
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