全球研发管理新趋势

全球研發管理的新趨勢第一页，共八十八页。研究與發展的活動範圍發現與探索實驗發

明科學可行性技術可行性與效益分析技術研發試產產品規格設訂工程驗證與市場效益分析量產非知識產權知識產權技術科學基礎研究應用研究產品開發產品概念與設計第二页，共八十八页。不同世代研發管理的特性第三页，共八十八页。不同世代研發管理的特性(續)(上述分類架構採用Roussel，Sead&Erickson(1991),pp.31-39)第四页，共八十八页。BellLab研發電晶體的歷程

一些BellLabs的科學家希望能找到更好的裝置來取代電子真空管，但是他們並不知道該如何做？1936年，MervinKelly被任命為BellLabs的主管，他上任後建立一支研究團隊設法尋找可以取代電子真空管的方法。當時量子力學(quantummechanics)正成為物理學界的新顯學，Kelly感覺這個新理論可以用來解釋電子在物質中的行為，而可能帶來新科技發現的機會。Kelly認為如果將量子力學理論應用在某些半導體材料，例如鍺(germanium)、矽(silicon)等，將可能對於如何取代電子真空管的問題提供一些答案。第五页，共八十八页。BellLab研發電晶體的歷程

經過長達近二十年的時間，電晶體才被BellLab的科學家成功研發出來。AT&T獲得了電晶體技術的專利權，並且生產製造這項零件供自己的設備使用，但也同時將這項技術授權給其他企業。後來，電晶體帶給日本消費性電子公司極高的效益，這也是AT&T當初未曾料及的。雖然AT&T在法律上可以完全獨佔電晶體的技術專利，不過似乎AT&T並未知覺電晶體的龐大市場潛力，同時消費性電子產品也不是AT&T有興趣進入的市場領域。顯然由技術驅動（Technologypush）的創新，縱使能夠成功的開發新技術，也不代表就能知覺這項新技術的用途，以及其可能潛藏的龐大市場機會。第六页，共八十八页。不同世代研發管理的特徵第一代研發管理：經由科學研究的突破，來帶動市場創新的機會。第二代研發管理：強調研發專案管理的效率。第三代研發管理：在企業經營策略與競爭策略引導下，將研發與市場結合起來，有目的、有計畫的從事創新。更多的專注在滿足現有市場客戶需求，強化現有市場的競爭力，並進一步延伸現有技術與產品路徑（technologiesandproductsroadmap），因此是屬於持續性創新(sustaininginnovation)。第四代研發管理：超越現有技術領域與現有市場範圍、採取開放式創新的研發策略、採取領先創新的競爭策略、因應創新的組織結構、因應創新的管理流程、因應創新的資源配置與評估方式、因應創新的知識管理模式、因應創新的知識產權管理模式、因應創新的市場策略。第七页，共八十八页。第一代研發管理

由科學家主導的研究發展，開始的時後並未有明確的商業目的科學與技術創新市場創新第八页，共八十八页。第二代研發管理

以現有市場與技術領域為研發創新之重點科學與技術創新市場創新第九页，共八十八页。第三代研發管理

積極向外擴大現有市場與技術創新的領域範圍科學與技術創新市場創新第十页，共八十八页。第四代研發管理

以新興科技、新興市場、以及新事業開發為創新之重點科學與技術創新市場創新新科技新市場新事業第十一页，共八十八页。第四代研發管理的特性將技術創新視為創造策略性優勢的重要手段，提昇研發管理至經營策略的核心層次重要內容包括創新管理、知識管理、策略性科技管理、知識產權管理、風險投資、技術資源管理、國際技術移轉與策略聯盟….等等、技術策略主導企業發展，領先創新與發展核心技術能力作為企業創造價值的核心，高層主導技術策略規劃技術創新投資被視為策略性知識資產，必須以持續擴大技術創新投資規模來維持企業成長與競爭地位以破壞性創新改變競爭方式與經營模式強調團隊式專案組織，並建構Hyperlink形式的知識庫技術創新重視時間與速度的競爭，較多採取攻擊者策略技術創新能充分靈活運用技術合作、技術授權、技術移轉、交易、購併、策略聯盟的手段運用全球化市場與全球金融體系增加技術創新的投資報酬率第十二页，共八十八页。如何提升研發的生產力？如果企業不打算增加任何研發預算，但希望產品創新成果增加一倍，請問要如何做？如果公司不打算增聘高級研究人才，但又想擴大高級技術研發的規模，該如何是好？如何增加研發投資的回報率？如何減少研發投資的浪費？如何讓研發成果為大學帶進更多的收益？第十三页，共八十八页。傳統的觀點研發支出是一種費用，因此能省則省！研發支出是一種投資，可以創造無形資產，因此應積極投入！研發本來就具有高度風險與不確定性，因此無法適當評估他的績效！研發具有高度的專業性，因此不適合採取一般的業務管理原則！企業需要建立自主的研發能力，研發目的是為了滿足企業本身新產品開發的需求，是為了提升企業的競爭力！但是研發成果大部分都難以成功的商業化！第十四页，共八十八页。TheClosedInnovationModelResearchDevelopmentTheMarketResearchProjectsBoundaryOftheFirm第十五页，共八十八页。TheOpenInnovationModelResearchDevelopmentCurrentMarketResearchProjectsBoundaryOftheFirmNewMarket第十六页，共八十八页。封閉式與開放式創新在觀念上的差異

封閉式創新盡量設法將最優秀的研發人才延攬到公司來研發創新成果必須一切依賴自己的投入唯有靠自主創新才能領先進入市場領先創新才是市場的贏家掌握關鍵技術或專利，才能擁有市場競爭優勢以控制專利的方式來排除市場競爭開放式創新盡量與市場上優秀的研發人才（團隊）建立合作關係有效的創新應該是能充分結合外部與內部的研發資源，並不需要一切靠自己創新利潤不一定需要依賴自主創新有效率的創新模式比較領先創新更能夠替企業創造利潤如果知道如何更有效的利用內部與外部的技術資源，我們將更具有競爭優勢充分運用技術授權來發揮專利的市場價值，並且積極自市場移轉所需要的技術專利第十七页，共八十八页。OpenInnovation的運作模式

現有市場技術收益內部創業內部研發產學合作向全球搜尋創新源技術購併風險基金政府資源研發聯盟新市場開發技術移轉研究發展第十八页，共八十八页。Openinnovation的運作特徵向全球搜尋技術創新源擴大技術收益購併與移轉技術強化研發聯盟推動產學合作運用風險基金與政府資源鼓勵內部創業第十九页，共八十八页。案例分析IntelLucentIBM第二十页，共八十八页。英特爾（Intel）案例的背景英特爾（Intel）是一家成立於1968年的半導體公司，三位創辦人GordonMoore,RobertNoyce,以及AndrewGrove均來自於快捷半導體（FairchildSemiconductor）。當時他們都已經是半導體界的資深經理人與工程師，由於不滿Fairchild高層的保守營運態度，因此決定離職自立門戶，創立Intel這家公司。2001年的Intel，營業額已高達265億美金，在全球各地擁有83000名員工，公司的市值更高達2100億美金。有人說英特爾的成功，並不是卓越的技術創新能力，而主要是採取了正確的商業模式與明智的研發創新策略。

第二十一页，共八十八页。英特爾的開放式創新戰略

(before1980s)

CopyexactlystrategyFastfollowerstrategyIncrementalinnovationstrategy第二十二页，共八十八页。英特爾的開放式創新戰略

after1980s

發展三大研究中心，由快速跟進者到技術領先者積極推動產學合作設置戰略目的風險投資部門From“IntelInside”to“ThinkIntelEverywhere”第二十三页，共八十八页。ComponentsResearchLab重點在研究製程技術，因此Intel的CRL研究中心除了與主要製造設備廠商緊密的合作，同時也自大學、研究機構、半導體產業研發聯盟（sematechresearchconsortium）等處取得先進知識。IC產業的特性是製程技術會密切影響到產品創新能力，因此Intel很積極的搜尋外部知識來源，並將外部知識與其內部研究專案相互結合，目的是為強化Intel自身的製程創新與生產製造能力。第二十四页，共八十八页。MicroprocessorResearchLab主要研究Intel的核心產品技術---微處理器，是Intel研發資源主要投入之處，因此在運作上比較接近一般企業的中央實驗室。不過Intel仍然很重視外部知識的取得與運用，例如Itanium64位元微處理器的架構技術是源自於惠普公司，並且運用所購併DEC公司的製程技術設備來進行生產。第二十五页，共八十八页。IntelArchitectureLab主要是研究與設計產品系統架構，因為Intel的微處理器將會是這些產品系統的關鍵零件，Intel希望能主導產品架構的發展，使得Intel的關鍵零件不可或缺。可想而知，這個實驗室將大量的採取策略聯盟，大量的引進外部的知識與創新成果，Intel也需要具備系統整合的能力。IAL與外部互動的目的是為促成合作與發揮Intel的影響力，這與CRL與外部互動目的是為了取得外部知識，是有顯著的不同。第二十六页，共八十八页。第二十七页，共八十八页。由快速跟進者到技術領先者

Intel也成立研究委員會（Intel’sResearchCouncil），成員包括高階主管、資深科學家、各研究部門的代表人。這個組織制訂許多有關如何運用外部研究資源的政策，他除了負責Intel對外合作專案的重要決策，同時更將重點放在如何將外部研發資源與內部研究活動加以結合，以有效擴大Intel的研究產出。Intel除了經常舉辦內部的技術交流與發表會議，並利用知識庫平台來分享研究成果，目的也是為了結合Intel不同部門、不同地區的知識成果，並經由溝通來促進彼此間的交流與合作研發機制。Intel每年也會舉辦技術論壇，邀請業界與學術機構共同參與，彼此交流與分享研究心得，當然也藉此擴散Intel的影響力，建立Intel在產業技術創新的盟主地位，這對於Intel主導產業技術規格訂定也會頗有幫助。第二十八页，共八十八页。積極推動產學合作

Intel在更有效的取得大學研發成果與基礎研究知識，因此在美國三個在主要微電子科技領域居於領導地位的大學邊（U.C.Berkeley,U.ofWashington,andCarnegieMellonU.），設置小型研究中心（lablet），並借調學校教授還主持該研究中心。這種小型研究中心主要設置目的是為了與大學發展緊密關係，更充分的掌握大學的研究資訊，並且藉由委託研究、產學合作研究、師生交流等手段，可以及時大量的取得一流的基礎研究成果。在2000年，Intel委託300多項研究計畫給大學與研究機構，金額高達一億美金。這種對外交流與向外部取得知識的範圍已經不侷限在美國，英特爾在中國、俄羅斯、以色列均設有研究單位，委外計畫也包括11個國家的知名大學。Intel對於委外計畫的管理也不僅侷限於計畫發包與驗收，通常Intel會指派資深工程師參與委外研究計畫，或密切與大學研究機構互動，也鼓勵執行Intel委託計畫的學術機構主動使用Intel的研究設施。這種密切的互動除了可以使Intel自大學與研究機構獲得更多的創新知識與研究成果外，也有助於自外部延攬優秀的人才。第二十九页，共八十八页。英特爾的風險投資部門

IntelCapital。風險投資是英特爾取得外部技術資源的重要管道，英特爾將風險投資視為一種策略性投資目的，也就是利用風險投資手段來達成企業的策略目的（strategicgoal），這與一般專業風險投資機構主要追求財務報酬目的（financialgoal）是有顯著的不同。IntelCapital的創辦人LeslieL.Vadasz，同時也是英特爾研發部門的負責人，由此看似矛盾的雙重角色，就可以知道英特爾是企圖利用IntelCapital的外部投資活動來增益其內部研發成果的價值。第三十页，共八十八页。風險投資的範圍領域IntelCapital搜尋投資對象包括三大範圍領域：供應練（withinsupplychain）、價值網絡（withinvaluenetwork）、新技術領域（emergingtechnologies）。供應練的投資對象主要為材料、設備供應、與製程技術有關的新創公司，目的是為了強化Intel的供應來源與製程技術能力。價值網絡的投資對象就十分廣泛，凡是在IT與IC領域與微處理器應用有關的項目，包括許多軟體、產品應用、系統開發等，都可能是Intel有興趣投資的對象。IntelCapital在價值網絡內進行投資的主要目的是為了擴大微處理器應用的影響力與範圍，因此Intel的經理人會於被投資企業進行相當密切的合作研究，包括提供Intel本身的產品發展路線圖，協助新創企業進行市場開發，目的是希望引導這些公司之產品創新能與Intel的技術發展路線相一致。至於新技術領域的投資則是為了擴大Intel未來的市場範圍，探索微處理器以外的新科技發展機會。IntelCapital的定位非常明確，就是為公司發掘新事業、新技術、新市場的機會，並且為Intel現有核心技術與核心產品尋求可以運用的外部資源，以擴大市場競爭力。第三十一页，共八十八页。風險投資的管理機制被選中的新事業投資對象，還需要經過公司內部的評估程序，包括：可以帶來哪些策略效益(whatwillget)？需要投入哪些資源（whattogive）？是否值得(Isitworthy)？績效評量的準則為何(measurementcriteria)？基於策略目的所進行的投資，企業需要對於投資標的的技術、產品、市場擁有相當豐富的專業能力，如此才能將外部資源與內部資源相結合，以達成策略目標。英特爾風險投資部門的經理人通常都會被指派負責與公司業務相關的一專業技術或產品市場領域，他將與公司相關部門經理人合作，分析技術與市場脈動的趨勢，並共同尋求新事業的投資機會。第三十二页，共八十八页。開放式創新的典範

Intel可謂是開放式創新的典範，因為他從不只是自內部來看創新，而是善於與外部互動，自整體內外部環境來規劃他的創新活動，並將內外部研發資源與活動做出最佳的結合。當Intel每要推動一項創新，他都會先檢視外部環境與資源，發掘其中的機會與可用資源，並設法將之結合於內部的研發創新，但Intel都會堅持研發創新的主導地位。Intel每年也會投入大量的研發資源，自己本身也具有強大的技術資源能力，因此他才能有效的發掘、引進、利用外部資源，並且能運用其本身的優勢地位，將外部資源利用發揮最大的槓桿效果。第三十三页，共八十八页。英特爾面臨的挑戰開放式創新戰略是否適用於後摩爾時代的技術創新需求？由IntelInside轉變為ThinkIntelEverywhere能否成功？開闢新戰線尚未成功，後院卻為AMD趁火打劫，是否會有戰線擴展過大的風險？第三十四页，共八十八页。英特爾在新舊市場領域的表現

產品市場規模市場佔有率原有市場PCsandServer270億美金83%EntertainmentPCs1.2億美金90%新市場Handhelds20億美金50%CellularPhones90億美金20%FlatPanelTelevision100億美金0%PersonalMediaPlayers0.5億美金0%第三十五页，共八十八页。技術商品化成功的關鍵因素第三十六页，共八十八页。圖a技術推動的創新過程圖b市場推動的創新過程基礎研究應用研究產品構想產品開發生產行銷形成社會需要市場需求產品構想產品開發生產行銷應用研究基礎研究第三十七页，共八十八页。DiagramoftheCriticalElementsoftheNewProductDevelopmentprocessMarketLeadcustomersEngineeringMarketingManufacturingValueManagement第三十八页，共八十八页。影響技術與產品開發成功的重要因素如何促動市場需求或與市場需求相結合新產品開發程序與專案管理如何確定後續商業化的可行性與爭取持續的資金投入產品驗證(αTest)產品測試(βTest)第三十九页，共八十八页。技術商業化的過程新技術價值建立的過程推進新技術價值建立的介面資源1.構想2.激發興趣與爭取支持3.育成4.為技術示範調動資源5.展示6.調動市場要素7.推廣8.發展經營模式9.衍生第四十页，共八十八页。新技術商業化的過程構想階段：將技術與市場結合起來，發掘技術潛在的市場商機，並形成技術商品化的構想。推廣促銷前述技術商品化的構想，引發興趣與支持，並進而獲取進一步商業化所需要的各項資源。

育成階段：進行商業化之可行性分析，將新技術或新產品原型構想開發出來。為技術展示調動資源，完成產品原型，並進行各項零件與工程可行性的測試（α測試）展示階段：進行推廣與示範，以爭取進一步改進新技術產品以及開發製程所需要的資源。（β測試）第四十一页，共八十八页。與市場關係人緊密合作，調動市場要素，為進佔市場做好準備。推廣階段：爭取市場關鍵顧客的支持，進行市場可行性的測試，以展現市場效益。

選擇適當的經營模式，並獲得經營所需要的資源與展開行動。

衍生階段：持續開發新技術與推動衍生產品，並擴大營運規模，以確保新技術商品化的最終成功。

第四十二页，共八十八页。影響技術商業化成功之重要因素

(IBM實驗室的經驗)技術的知曉性技術與現有產品線之關係技術可行性與市場風險技術成長曲線所可能帶動的市場潛力推動技術商業化的有力人士競爭因素與合作聯盟第四十三页，共八十八页。菲利浦電子推動技術商業化的經驗實驗式的研究經費有2/3將由各產品事業部門來支付，只有1/3來自於總公司的直接編列。設置業務發展長（CDO）的新職務，進駐到菲利浦的全球實驗室中。發展市場導向的研發績效評估指標，採取以產品的市場獲利機會大小做為研發經費配置的主要依據。它擁有1500為高水準的科學家與經驗豐富的研究人員，分佈在全球各地的13個實驗室中，獲得超過65000個技術專利第四十四页，共八十八页。技術創新成果

的三種商業化戰略為企業內各事業部所使用；對外出售或技術授權；使用技術創新成果來開發新事業。

第四十五页，共八十八页。AlternativePathstoMarketNoIPdivisionlicensingopportunity?ViableexternalbusinessmodelYSpinoffintonewventureNo,whitespaceordisruptiveproduct/channelNewbusinessmodelDoescompanyhavecomplementaryassets?YNNewbusinessExternalbusiness(incrementalequity)InternalorExternalideaPathstoMarketInternalbusinessgroup:viablebusinessmodelYBusinessModelCurrentbusinessmodelvariationoncurrentbusinessmodelBusinessImpactIncrementalrevenuebothCurrentbusiness

Exclusive/non-exclusiveFree,RoyaltyPatent/technologylicensingtoanotherbusinessmodelExternalcurrentbusiness

FieldofUse第四十六页，共八十八页。Lucent設立NVGs的案例

如何將BellLab研究成果商業化貝爾實驗室（BellLabs）曾經是美國最重要的工業科技研究重鎮，它不但發明電晶體等重要科技，同時也產生了許多位的諾貝爾獎得主。在1980年代AT&T解體後，長途電話部門獨立成為LucentTechnologies，並接收貝爾實驗室大部分的研究人員與資產。LucentTechnologies為使貝爾實驗室（BellLabs）的研發成果能夠充分的被利用，因此成立新事業開發部（NewVenturesGroups,NVGs）。第四十七页，共八十八页。NVGs的功能

CreatingNewVenturesoutofInternalTechnologies

當實驗室的研發成果無法為公司內其他事業部所採用，這時NVGs就會介入於評估新技術的潛在市場價值，並協助推動技術商業化。LucentTechnologies設置NVGs的目的，就是為使研發成果的價值能夠最大化，不但有助於公司經由新事業開發擴大市場領域，同時也可增加技術的市場價值，提升研發成果的投資報酬率。因此LucentTechnologies的NVGs兼具企業風險投資（CorporateVC）追求的策略目的以及專業風險投資（PrivateVC）追求的財務目的。LucentTechnologies的NVGs基本上是一種企業內的專業風險投資機構，採取獨立於其他事業部的運作方式，設置目的是擴大貝爾實驗室（BellLabs）研發成果的市場價值，促使企業內部研發成果能夠被充分的商業化利用，因此在組織內的定位類似技術行銷、新事業育成、以及風險投資的角色。第四十八页，共八十八页。NGVs的四階段運作模式可行性評估階段（initialevaluationphase）：這一階段的投入金額一般不超過10萬美金，運作時間大約在三個月以內，主要目的是為進一步判斷這項技術是否具有商業化的可行性。市場驗證階段（marketqualificationphase）：這一階段的投入金額在一百萬美元以內，時間以不超過一年為原則，主要工作是發展商業模式（businessmodel），完成產品開發與工程驗證（αsitetest），以及進行相關的市場測試（βsitetest）。產品上市與市場發展階段（businesscommercializationphase）：NVGs需要在這一階段使新事業能夠在市場上立足，成長獲利，或者創造新事業的市場價值。由於這一階段的發展時間最長，需要的資金最大，投入的經營人力也最多。因此，NVGs也會採取策略聯盟手段，彈性引進外部資金與經營人力，不但增加新事業成功的機會，同時也可降低失敗的風險。回收/出脫階段（valuerealizationorexitphase）：NVGs出脫新事業的方式包括：內部併購（internalacquisition）、公開發行上市（publicstockofferings）、出售（privatesale）、合資交換股權（technology-for-equityswap）等。當然在考慮新事業的未來定位，仍然將以策略性目的優先於財務性目的。也就是先考慮這項新事業與Lucent本業的關連性，包括是否可增益本業的競爭力？或為本業開拓新市場與新客戶？如果具有策略性的價值，則將優先由內部併購。如過不具有策略價值，也不能增益本業的競爭力，那麼就會採取外部市場出脫與獨立經營發展的手段。

第四十九页，共八十八页。NVGs的運作流程在NVGs專業經理人協助下，貝爾實驗室定期將研發成果向全公司各事業部（businessunits）展示，尋求進一步商業化所需要的資金與助力。如果一項研發成果在一定時間內未獲得任何事業部所採用，這時NVGs就介入評估這項技術的市場價值，並接手協助推動商業化。如果認為這項研發成果不再值得繼續投入商業化資金，NVGs就會設法協助貝爾實驗室將之對外技術授權（licensing），以儘速獲得財務回報。如評估認為值得繼續商業化，NVGs就會以逐步漸進的方式投入資金，協助技術商業化，並尋求適當的商業模式，以創造最大的市場價值。商業化後的技術成果，可能再度為企業內事業部所購併採用，或獨立出來成為一個新事業，或為其他公司所購併。無論是企業內部或外部購併，都需要以市場價格來計算，已顯示技術商業化的成果價值。在獨力成立新事業的過程中，NVGs往往也會尋求其他專業風險投資公司的參與，目的也是為了提升新事業成功的機會與擴大市場價值。第五十页，共八十八页。NVG’sinnovationModelforCommercializingNewTechnology:ValueCaptureStructuresIdentifiedOpportunity/TechnologyOrganizationalResponsibilityBusinessgroupYesBusinessModelInternalnewproduct/businessdevelopmentValueRealizationRevenueandoperatingincome

Fitstrategicspaceandbusinessmodel

Commitmenttospeedtomarket

Currentbusinessmodel

incrementalvariationonbusinessmodelNoIPdivisionlicensingopportunityFee,RoyaltyYPatent/technologylicensingtoanotherbusinessmodelNo,

whitespaceordisruptiveproduct/channelNVGnewbusinessopportunity?YesNewbusinessmodelLucentlong-termownershipinterestYNInternalacquisitionExternalsale/IPO第五十一页，共八十八页。內部再併購新事業的案例

LucentDigitalVideo

1996年BellLab的工程師Paulwilford正在進行一項研究計畫，將類比訊號轉換成為數位訊號（analogsingalstodigitalsignals），並構想這項技術在未來將可運用在數位網路上的影像傳輸。雖然當時數位網路尚不成熟，市場對於數位化的影像傳輸需求幾乎還不存在，但是負責研發的副總裁VictorLawrence仍然支持這項計畫的進行，因為他知道這項技術對於未來數位網路市場發展具有一定的重要性。在一次的內部技術發表會上，Paulwilford的技術引起NVGs經理人的高度興趣，並且派遣經理人主動參與在這項計畫中，協助有關產品開發與市場分析的工作。當時預估數位影像市場（DigitalVideobusiness）大約僅有一千多萬美金的規模，還無法引發Lucent各事業部門的興趣，因此才提供NVGs介入投資的機會。NVGs知道要將這項新技術產品推動市場上，還是需要依賴Lucent內部資源與市場網絡的支持，因此也邀請Lucent的北美市場營銷事業部來參與在這項新事業開發，但不需出資，只要給予市場上的指導。第五十二页，共八十八页。LucentDigitalVideoNVGs對這項新事業開發投入了數百萬美元，同時也會新事業自外部延攬了一位執行長，並且在兩年後創造2000萬美元的營收，估計下年度還可再成長50%。於是在1999年的夏季，NVGs覺得應該到了回收與出脫的時機。而外界投資者對於這項新事業也頗有興趣，幾項併購的構想也已經在洽談之中。這時Lucent的光纖網路事業部（OpticalNetworkingGroup）也表達了對於併購這項新事業的興趣，原因是一年前就是靠著這個數位影像傳輸技術在中國市場贏得一筆龐大的光纖網路訂單，因此他們認為這項新技術將有助於提升Lucent在光纖網路市場的競爭力。當然內部的策略需求應該是優先被考慮的，因此Lucent自NVGs的手中在購併回這項新事業。依據LucentNVGs的遊戲規則，無論內部外部併購都需要依據市場價值與市場交易程序，也就是說光纖網路事業部需要開出一張支票來購買這項新事業，而NVGs的經理人與新事業的團隊成員都將在併購案中獲得應有的豐富報酬。第五十三页，共八十八页。案例分析

NVGs對於BellLab最大的貢獻就是提升研發成果的市場價值在過去，BellLab的研發成果僅限於內部採用，如果各事業部對於一項技術沒有興趣，則技術就將被束之高閣。一般事業部都是等到有明確的需求後，才會到BellLab尋找所需要的技術。不過自從有NVGs的競爭與採取主動推動技術商業化的策略，這使得Lucent內部形成技術取得的競爭。如果事業部不能採取積極的態度來評估與使用BellLab的研發成果，那麼NVGs可能就會捷足先登，以後想要再併購這項技術，可能就需要付出更大的代價。NVGs所推動的技術商業化，顯示許多BellLab的研發成果不但具有高度的市場價值，而且對於Lucent具有策略性價值。而這也造成各事業部極大的壓力，他們必須要解釋當時為何忽略了這項重要研發成果，為何未能領先NVGs自Lab中取得這項技術。NVGs擴大BellLab研發成果商業化的機會，提供技術商業化市場競爭的機制，確實也大幅提昇BellLab研發成果的市場價值。第五十四页，共八十八页。案例分析NVGs的副總裁AndrewGarman說：「NVGs對於技術商業化評估的態度與Lucent各事業部有顯著的差異，後者是從滿足現有市場需求的角度來評估技術的價值，對於新事業開發採取風險趨避的態度，但NVGs則更歡迎能開拓新市場機會與破壞性創新（disruptiveinnovation）的技術，並且認為風險背後才是機會，願意為高報酬機會承擔高風險。」總之，NVGs為BellLab的研發成果提供了另一條商業化的道路，他採取顯著不同於Lucent的商業模式，擴大Lucent在新事業開發的外部資源網絡，帶進新的資金、人才、技術、以及市場機會。第五十五页，共八十八页。LucentNVGsvs.CorporateVCandPrivateVC

在投資決策與營運管理之差異比較

以支持內部新事業開發為主的CorporateVCLucentNVGsPrivateVC資金挹注方式長期支持6*逐步漸進的投資目的策略性（為事業部引進新技術、推動新事業開發）4財務性激勵機制低股權報酬3高股權報酬對於新事業發展的主導地位很高2較低回收期長短很長3較短資金投入規模策略考量，資金規模較不受限制3採取投資組合以分散投資風險企業資源與網絡之利用極高1很少組織學習效果有助於促成內部組織學習與創新效果2不是投資的主要議題創新經營模式受到現有經營模式節制5可放手創新經營模式監督機制內部監督機制為主5外部監督機制為主Rankingbasedonascaleof1to7,with1representinganNVGsmostlikeinternalbusinessdevelopmentmodels,and7representinganNVGsmostlikeprivateVCmodels.第五十六页，共八十八页。自技術生命週期看技術效益1技術發展2技術應用3產品上市4應用成長5技術成熟6應用衰退企業的生產活動營收技術效益被充分利用程度高低第五十七页，共八十八页。自技術生命週期看技術效益1技術發展2技術應用3產品上市4應用成長5技術成熟6應用衰退企業的生產活動營收企業的技術使用營收技術效益被充分利用程度高低技術功能成長曲線(Ｓ曲線)第五十八页，共八十八页。企業坐擁知識產權（IP）

但卻不知如何發揮他的價值在一項研究專利商業價值的文章中指出：「美國企業無法有效運用專利，造成的商業損失已超過一萬億美元。其中的缺失除了歸因於經理人對於運用IP的短視外，只是將IP單純視為財務資產，也是其中的一大迷失。」如果深入分析企業現有的專利，大部分根本不具有商業價值，而其中少部分具有重大價值的專利，卻又未能充分的發揮商業效益。顯示，企業經理人在知識產權管理是似乎只是焦聚在申請專利與累積知識產權的數量規模。一項針對美國六所最知名的研究型大學專利成果調查顯示，92%專利授權收入來自於其中10%的專利項目，也就是說其他90%專利在學校專利授權收入中只占到8%。這種專利價值分佈偏頗的現象，在歐洲主要大學的專利調查中，也同樣的呈現。2000年全球專利授權的收入為1420億美元，美日歐廠商共計佔到九成，而美國為全球最主要的技術輸出國，可佔到上述收入的35%以上。如果包括國內外的技術授權收益，1996年美國廠商的技術授權收入高達660億美金。2001年IBM公司的技術授權收益為19億美金，Lucent為4億美金，TI的技術授權收益也佔到該年盈餘的一半以上。顯示充分利用技術交易的機制，將可為企業創造豐厚的利益。

第五十九页，共八十八页。Ideas,KnowledgeProtectableKnowledgeProtectedKnowledgeIdeasandIntellectualProperty

Novel

Useful

Tangible

Lawfullymanaged第六十页，共八十八页。知識一定要成為專屬產權嗎？

PublishversusPatent?

當企業創新知識後，究竟應該尋求專利保護或是應該加以公開？申請專利固然可以獲得專屬使用權力的保護，不過專利申請費用高達數萬美元以上，申請時間長達25個月。這在一些技術快速變遷的產業，技術生命週期的時間也往往不到兩年的時間，因此申請專利並無法為自己帶來獨佔的利潤。但企業也會擔心，是否他人領先申請專利，用法律手段來阻礙他人的使用。在這種情況下，將創新知識加以公開發表，是防止他人利用專利來壟斷市場的最佳手段。第六十一页，共八十八页。因為依據世界各國的專利法律規定，如果一項技術、知識、發明已經被公開於大眾媒體上，其他人是不能用這項技術來申請專利的。因此將新知識加以公開，可以防止他人在以後利用專利來壟斷這項知識。在美國有一個網站公司IP.com，專門提供新知識技術公開發表的園地，只要花費大約155美元的費用，就可讓你所張貼的文件成為被認可的大眾發表品。這個網站與美國、歐洲等國家的專利事務局緊密連結，在這些國家提出的專利申請案件，都要先經過IP.com查詢，看看這項專利的知識是否已經被發表了。第六十二页，共八十八页。Intel對外公開技術信息的策略目的

將新知識技術加以公開，好處除了可以防止他人壟斷這項知識技術外，也可擴大這項新知的影響力。Intel就經常利用本身的刊物TechnicalJournal將最新的研發成果加以公開發表，以影響微電子產業技術創新的方向，進而鞏固其在微處理器的壟斷地位。Intel的條條道路通羅馬戰略，就是建立新開闢疆土與核心城市羅馬的便利大道，然後將新疆土對外開放，使其繁榮，因此更可以增加羅馬核心本部的價值。所以創新知識技術不一定要採取獨佔的手段，方能創造最大的利益。只有最核心關鍵的部分要獨佔，其他可以採取開放的戰略，以擴大影響範圍，並可以把餅給做大，當然也可防止別人形成獨佔的影響力。第六十三页，共八十八页。

IBM的IP經營戰略第六十四页，共八十八页。IBM對於知識產權的觀念IBM之所以大量申請IP，主要目的並不是為了要阻止他人的跟進，反而IBM將IP當作一個可以創造財富的新事業來經營。知識的價值一則來自於獨佔與專屬，另一則也是來自於擴散與分享。一項技術如果能被更廣泛的使用，那麼技術所創造出來的價值一定會更高。知識的價值也是如此，因此IBM將知識產權當作有價值的商品來經營。

第六十五页，共八十八页。IBM產業結構「棚架」服務應用軟體中介軟體硬體與系統資訊科技諮詢顧問系統整合委外教育訓練融資維護個人生產力工程與設計顧客關係管理企業智慧網址電子商務供應鏈人力資源系統管理應用與交易伺服器協同工作與傳訊資料庫記憶體處理器儲存網路化顯示器作業系統第六十六页，共八十八页。IBM利用IP服務創造商業價值IBM芯片廠雖然採取IDM的經營模式，但是也積極的提供代工服務（foundry），目的是將IBM的產品與工藝技術的價值做出最高的發揮。而IBM這樣的策略給許多專業代工廠帶來極大的競爭壓力，因為IBM在技術上明顯具有競爭優勢。過去IBM的微電子製造技術只供自己的產品使用，現在IBM願意廣泛的提供給其他芯片設計公司使用。IBM同時也充分利用自己在微電子科技所積累的大量專利組合，為芯片代工創造附加價值。例如，Tensilica是一家從事低功率微處理器開發的芯片設計公司，但他的產品經常會受到競爭對手Intel的侵權控訴。由於Intel是產業的龍頭廠商，擁有大量的專利技術，競爭者的產品很難不會涉及到這類的侵權糾紛。IBM在微電子產業亦擁有非常多的技術專利，因此在IBM、Intel、TI…等大廠間，就會有交叉授權的協議。可以相互使用彼此的專利，也不會受到侵權的控訴。因此，Tensilica如果將芯片交由IBM來生產製造，就可享受IBM所提供的專利保護，產品當然也不會有任何侵權的風險。Tensilica付給IBM的費用中，有一部分是用來支付這種專利傘保護的費用。ICT產業的專利侵權糾紛極多，因此Dell、Cisco等大廠寧願付出較高價格採購IBM的關鍵零件，主要原因是不會有侵權糾紛的疑慮。雖然競爭產品的功能價格，比較IBM更為優越，不過IBM產品具有專利保護的價值，這是所有其他廠商所無法比擬的。第六十七页，共八十八页。技術專利的價值幾何？

一般而言，只有在交易的過程中才能凸顯一項技術的市場價值。前提是買方要有出售的意願，同時買方也要有購買的意願。至於合理的交易價格，產生方式大約有三類：1.成本估算法：賣方依據技術所投入的研發成本，來估算技術價值。經常新創公司之技術股的價值，往往是以這樣的方式來產生。2.機會成本法：買方如果完全由自己來研發這項技術所需要的成本，來估算技術的價值。這是一種考量放棄外購技術所需要付出的機會成本，做為計算技術價值的參考值。3.類比市場交易價格法：由市場上相似技術交易性質的價格，做為推估知識產權計價的基準。

第六十八页，共八十八页。配套的商業模式才是關鍵

前述三種方式各有優缺點，因此技術評價一般都會綜合三種估價方式，然後再由其中推估出一個較合理的數字。不過這三種方法最大的瑕疵，就是都沒有真正的考慮到商業模式這一項關鍵因素。

所謂商業模式（businessmodel）是指，將技術轉化為利潤的過程與方法。不同的使用者（who：resourceandcapability），以不同的方式(how：processandstrategy)，將技術用在不同地方(where：marketsegmentandcustomer），當會創造不同程度的價值。

因此技術評價，當然不可忽視使用對象與配套的商業模式。

第六十九页，共八十八页。Xerox的技術交易經驗1997年Xerox找了一家著名的諮詢公司來評價PARC所擁有知識產權的價值，經過甚密評估後，該公司估計價值大約超過十億美金。Xerox認為估計值十分合理，因為他在這個實驗室如投入的研發經費，大約也是這樣的金額。但PARC所經歷的許多技術交易案例，最後價格卻往往都大幅低於原來的預期。以一項互動式知識分享系統的交易為例，Xerox先在內部成立一家擁有數項相關專利技術的公司PlaceWare，然後尋求向外出售的機會。Xerox在這個技術開發專案前後投入了五百多萬的資金，因此估計這項技術交易應該有8百到1千萬的價值。這樣的估計其實也是相當合理，因為Xerox在這項技術開發花費的長期的時間與大量資金，並承受開發失敗的風險，因此應該要求一定程度的合理報酬。第七十页，共八十八页。Xerox的技術交易經驗不過買方卻有完全不同的想法，自商業模式的角度來看，還需要投入許多資金從事後續的商品化工作，市場需求也不是十分明確，將技術轉化為利潤還有很高的風險。最後交易成交的價格是：廠商為這家公司注入三百萬的資金，Xerox可得到10%的股權（30萬美金）以及一張四年後才能兌現的100萬元的公司支票。也就是說，如果公司能夠存活四年，那麼Xerox就才可能獲得這一百萬元。Xerox將PlaceWare出售所得只有30萬到130萬，遠低過當初所投入的500多萬的成本。我們可以這樣來看，技術出售等同將技術結合購買者的商業模式，因此技術出售的價格完全要看該商業模式能夠創造出來的成果。如果技術使用在不當的商業模式，當然他的價值會受到貶低。因此，企業需要為技術尋求適當配套的商業模式，然後尋求最適的買主，這樣才能創造技術的最高價值。第七十一页，共八十八页。MillenniumPharmaceuticals

FromCROtodrugdevelopmentfirm

Millennium是一家成立於1993年的小型生物科技公司，專門從事為大藥廠進行新藥開發過程中的委託研究業務，本身並沒有生產或銷售任何商品。這家公司在2000年時上市（IPO），而後又兩次增資，目前他的的市場價值已經超過110億美金。這家公司擁有生物技術的專業分析能力，主要為客戶研究分析，並發掘能供新藥開發使用的各種生物體成分（biologicalcompounds）。在美國西岸舊金山與聖地牙哥有許多這類小型生物科技公司，他們專門為大藥廠提供技術諮詢與研究服務，主要依靠專案委託研究的經費收入，由於無法掌握成就成果的知識產權，因此發展相當有限。Millennium知道如果自己始終只是一家無法掌握知識產權的CRO，那麼未來前景一定分常有限。因此，他決定要採取不同的經營策略。第七十二页，共八十八页。Millennium的經營模式Millennium的經營模式有兩大支柱，第一部份是關鍵技術平台，這是核心能力與創造價值的關鍵所在。第二部份則是Millennium在每一項顧客委託研究案中，將堅持保留與顧客利益無關的知識產權。因此，Millennium需要非常熟悉顧客的商業模式，以及顧客運用這項技術平台所能創造的價值，這項Millennium才知道如何合理定價與堅持擁有不與顧客發生衝突的知識產權部份。Millennium運用這項的模式與Roche、EliLilly、Monsanto、Bayer等許多大藥廠進行合作，並在委託研究案中為自己積累了大量的知識產權。Millennium的總裁Holtzman說：「我們不僅僅是一家科學研究公司，我們還花了許多時間去瞭解顧客的經營模式，包括他們的市場、顧客、創造價值與獲利的方式，因此我們才能在每一個研究合約中，達成雙贏的結果。」他還說：「關鍵技術平台雖然是Millennium的核心能力，但高超技術本身並不等同價值，技術必須結合有效運用才能創造價值，這是為何Millennium對於技術應用的商業模式如此花費功夫的原因。」第七十三页，共八十八页。Millennium不吝於技術授權1997年從事基因改造作物的大廠Monsanto，向Millennium提出將其整個關鍵技術平台授權的要求，Monsanto願意在五年內支付218百萬美元的使用費。Millennium認為不會進入農業生物的市場，讓Monsanto擁有這項核心關鍵技術，對自己不會有負面影響。反而Millennium可以利用所獲得的費用，來進一步強化這項關鍵技術平台，增加自己在新藥開發領域的競爭力，因此很快就同意了這項技術授權。第七十四页，共八十八页。

商業模式（又可稱為營運模式、經營模式）

是指能將各項投入轉化為利潤的一種經營方式

創造市場與顧客的價值

區隔市場掌握顧客需求

設計能實現利潤目標的成本與收入結構

建構價值鍊與掌握核心能力建構價值網絡的競合關係

形成競爭優勢與維持競爭優勢

市場機會發掘可行性分析創新與創意成果團隊與資源事業願景環境與時機

為顧客所創造的價值實現利潤目標建立事業價值創造股東利益

商業模式的內涵投入端產出端第七十五页，共八十八页。Intel開發的WiMax技術的案例

優異的技術並不等同一定獲得利潤，而英代爾要將WiMax轉化為利潤還涉及到極多有待解決的問題，例如：顧客是誰？為何顧客要採購這項新技術產品？英代爾只是開發、生產、銷售WiMax系統晶片，或者要自主建構WiMax全部的基礎建設？如何建立與競爭者（如光纖業者、傳統通訊業者）、周邊配套廠商（如軟體、電腦硬體開發商、內容產業）的競合關係？許多顧客已經決定要採取3G的系統，如果轉換為WiMax的系統，對他們有何好處？WiMax在市場上與Wi-Fi、3G等如何區隔？WiMax應如何發揮其產品技術的差異化特色，以結合區隔市場客戶的特定需求？需要採取怎樣的行銷服務策略，才能為顧客創造明顯的加值效果？如何促使WiMax新市場能持續成長？如何維護英代爾的優勢競爭地位與高額利潤率？如何面對無限通訊市場新標準WAPI對於WiMax進入中國市場的挑戰？顯然英代爾還需要一套能夠將WiMax技術轉化為營業利潤的商業模式，而這套商業模式必須能回應上述問題，才可能實現所期待的利潤目標。

第七十六页，共八十八页。商業模式在市場生命週期的定位策略聯盟相互激烈競爭尋找新伙伴初期產品需要大量的客戶服務與策略聯盟來促動市場完整產品逐步發展完成齊備的產品線組合早期市場創造顧客價值、開發利基市場建構商業模式跨越市場鴻溝第七十七页，共八十八页。技術驅動型新產品開發的風險

第七十八页，共八十八页。BusinessProcessImprovementBusinessConceptInnovationContinuousImprovementNonlinearInnovationSystemComponentIncrementalRadicalScaleofInnovationDegreeofInnovationInnovationBeyondContinuousImprovement第七十九页，共八十八页。WhatisNewBusinessModelNewBusinessModelisto