2023年怎么做运营管理？抓住效率是关键

2023年怎么做运营管理？抓住效率是关键！写春秋企业管理咨询以提升客户组织能力和实施管理变革为己任，为客户提供科学实用的人力资源管理落地解决方案，包括绩效管理、薪酬管理、战略管理、组织变革、企业文化、流程管理、股权激励等。近年来，大环境的显著变化，诸如俄乌战争、欧洲危机、贸易战持续升级、疫情大流行等，给企业经营带来巨大的不确定性，而不确定性成为了企业发展中的常态。准确地说，我们正在面对一个更陌生的世界。在这个过程中，企业逐渐清楚地认识到：熬，是熬不过去了，竞争对手比以往任何时候都更加努力。唯有回归理性思考，如何通过效率的改进，在红海中突围？这种认知转变，就是一个“觉醒”的过程。而且不再是个体的觉醒，不再是绩优者的觉醒，不再是早鸟的觉醒，而是进入了一种集体的觉醒。“穿越周期”是一家优秀企业的基本特征。在今天这个时代，“穿越周期”已经不是一门选修课，而是必修课。不能通过，面临的可能不是落后，而是直接淘汰。我们凭什么穿越周期？效率迈向了史无前例的地位,具备穿越周期的世界级企业，除了具备一流的增长能力之外，都具备两个典型特征：1.追求极致的运营效率应收账款周转天数和存货周转天数，决定了企业的现金流管理水平。以苹果为例，应收账款周转天数常年保持在30天以内，存货周转天数只有5天；特斯拉作为超常规增长的公司，依然保持了应收账款周转天数的持续改进，从17年的16天改进到21年的13天；存货周转天数从17年的66天改进到21年的33天。2.不断提高投入产出效率销管费用率体现了企业销售效率和内部管理效率。在规模快速增长的公司，规模效益得到了充分的体现。如：特斯拉的销管费用率从17年的21.1%下降到21年的8.4%；华为公司的销管费用率从17年的15.4%下降到20年的12.7%。在规模下滑时，伟大的企业依然能够有效管理，持续保持高的投入产出效率。如：可口可乐公司，在18年、20年收入同比下滑，可销管费用率依然得到了持续的改进，从17年的35%下降到18年32%，20年进一步下降到30%。追求效率，不是困难时期的救命稻草，而应该是一家企业的基本追求。但中国企业的效率现状是什么呢？销管费用率越来越高研发命中率越来越低组织逐步走向臃肿，陷入低效决策状态工作质量不高，执行力下降产品投资效率、营销投入效率、人均产出效率等，把这些数字打开来看，2022年甚至还在加剧恶化。虽然有一些企业以效率著称，但依旧经不起检验，可谓是“随处跑冒滴漏”。我们不妨拿着自己的几个数据，与穿越周期的企业比较一下，大概会发现，差距像不可逾越的鸿沟。

增长依旧是企业发展的底线要求

德鲁克在《成果管理》中谈到一个观点**11834;“企业的利润只能来自于外部，内部只有成本”。历史上卓越的企业总在告诉我们，从来没有什么矛盾是靠停下来解决的。因此，增长依旧是企业追求的主旋律，增长意味着更多的客户购买，或者客户购买更多的产品与服务，这个交互过程，是牵引企业改进的核心动力。企业该如何实现增长？这是一个复杂的命题。从战略层来看，一个好的增长战略，往往有三个显著的特点：特点一：掀开天花板，站在未来看现在，不后悔字节跳动发展迅猛，张一鸣在2015年公开说：“在一个活跃竞争的行业，不激进就是后退”，但他依旧有一些后悔“我们还是不够激进”。企业如果用现在的眼光去看未来，只有一种可能，就是延长线。但是，如果通过对未来的有效洞察，让我们能够站在五年后，甚至更久，看清市场和竞争格局，我们将会重新审视今天的各种选择。一个好的战略，一定是看见不曾看见的机会，掀开天花板，牵引今天的行为，不后悔。特点二：准确排序，核心资源投入核心战场，不浪费克劳塞维茨的《战争论》揭示了一个战争规律：主战场的胜利，一定程度上决定着全局的胜利。解放战争中，塔山之战看似是一个小战争，恰恰为主战场的胜利，提供了最重要的保障；锦州之战也让解放战争提前了五年结束。试想，我们企业的“解放战争”该从哪里开始？我们常常会把精力放在眼前看得见的地方，或者擅长的地方，而战略思维需要让我们，认真审视公司增长的首要问题，并配套资源。“蚊子也是肉”是我们骗自己的最好语言，而与之对应的，可能是巨大的机会成本浪费。特点三：高度共识，决策一致带来行动一致，不内耗组织的优势是能够集中力量办大事，但也有显著的缺点，就是每增加一个节点，都会带来更高昂的沟通成本。“共识”是一件不直接产生价值的事情，所以我们常常不重视，而是直接进入战场，这带来的恰恰是各自为战，甚至南辕北辙。在世界500强，战略制定的过程，都是被高度重视的过程，因此常常跨度很长。华为公司是从4月开始启动战略规划SP，10月开始年度计划与预算BP，到次年2月才全部签署PBC。拉长战线的战略制定过程，一方面是为了看清机会，另一方面更是为了形成“互锁”，互锁的本质就是共识，让产品线与销售线、高中基层、业务与职能三个维度相互认账。共识的最终目的，是决策的一致。我们无法让每一个人都达成一致的观点，但可以通过合理的决策机制和价值观共识，让我们的决策能够成为行动的纲领，从而最低减少内耗。同样，企业的增长战略，需要解码到动员力、产品力、营销力、供应力，正如之前提出的“飞机五力模型”。一个企业要真正起飞、要成为领导者，需要各个方面的努力，而不是一夜之间就可以直接飞起来，企业里面的多个业务单元、功能组织都要开始正向循环。因此，笔者结合世界领先企业的共同特性，架构了企业长期有效增长的“五力飞轮模型”。这个五力飞轮模型是我们对管理的高度总结——战略力，帮助企业掀开天花板，共识增长空间与路径。动员力，激发组织集体奋斗。产品力，为满足客户需求，提供领先的竞争优势。营销力，整合产品、营销、服务集成作战，提升品牌影响力与市场占有率。供应力，构建快速响应，低成本运作的供应体系。每一系列的力量加强，都能够带动整体飞轮转速更快。这个大飞轮装进每个业务单元的时候，企业基本上就可以很好地走向行业领导者了。通过近几年实践跟踪案例证明，企业无论从哪一个飞轮上夯实，都能够驱动整体的进步，相互之间如果能够有效集成，将会爆发出惊人的增长成绩。比如雅迪公司在2019年启动变革以来，每年都以高速度增长，成为了真正意义的领导者，就是五个飞轮相互作用的结果。其中，每一年的重点不一样，2019年是战略力与动员力，2020-2021年是产品力与营销力（典型代表是冠能系列的推出），2022年补充了供应力，形成多种力量的有效组合。类似的故事还有方太、杰克股份、TCL、特步、良信电器、崇达电子等各行业企业，他们曾经以最快的速度走出混沌，启动了公司在新环境下的新增长飞轮。

勇敢变革，用新能力迎接新时代对企业而言，很容易用过去的战争，过去的打法，过去的路线来谋求未来的发展。但拿着旧地图，找不到新大陆。一家企业会在什么时候发生根本性变化？是意识到原来的做法失效的时候。面对市场的变化，行业的变化，竞争态势的转变，客户需求的飘移等，每一个企业都要重新审视一下，我们过去的能力有哪一些是不够的，有哪些优势要继续延续，一定要判断清楚——我们过去对品牌的认识对吗？我们过去对产品的认识对吗？我们过去对成本的认识对吗？我们过去对品质的认识对吗？我们过去对人力资源的认识对吗？我想很多企业的答案一定是值得思考的。企业务必要有清醒的自我认知，不能在“拍摄X光片”的时候还想着美颜。今天处在如此大的变化之下，很多企业依旧在战略规划会、半/年度复盘会议、经营分析会上粉饰自身，不勇于暴露问题解决问题，这样如何能够真正迎接一日千里的大时代呢？除了构建新能力，我们无路可走。构建新能力，就需要启动变革，正如李健熙曾在《三星