在建项目进度计划管理

中建三局争先学院2021-1-111

在建项目进度计划管理

教师用书

版权：中建三局

版本号：2.0开发人员：刘石福、张云泰、李嫣婷、陈伟

开发日期：2020.10关注事项

目标学员：

工作5年内的建造工程师

课长：3.5H或6.5-7H

行政事项：

p

课堂上保持安静，手机静音；

p

积极参与互动和集体活动；

p

课间主动调节状态，保证课堂的高效学习；

p

请勿迟到、早退和课程中进出教室。内部资料

请勿外传中建三局争先学院2021-1-112课题背景•社会大环境：当前建筑市场竞争日益激烈，一方面是劳务用工成本持续上升，刚性支付压力持续增加和环保督察力度持续加大。另一方面是业主对工期的要求更严，对成本的管控更细，对品质的追求更高。•企业的现状：一方面公司在建项目工程进度出现大面积延误，且延误程度越来越严重，对业主的工期履约形势越来越严峻。另一方面，公司在建项目由于工程进度延误不但导致项目固定成本增加，而且面对业主的工期索赔风险急剧增加。•课程的效果：《项目进度管理存在的问题与对策》课程，旨在提高项目P5-P6层级管理人员的工程进度管控能力和工期风险的化解能力。•课题目标

总目标：通过本次培训，旨在提升项目管理团队进度管理能力，学会应用进度管理的各阐述项目进度管理各阶此处添加文字内容种方法、实施路径及工具进行过程管理，提高工程进度管控水平和化解工期风险的能力。

项添

存容

2单击此处添加文字内容

段的管控要点。

3单击

阐述进度管理的各种方法、实施路径及工具

4单击此处添加文字内容

解项目工期索赔风险做好两本台账管理，化内部资料

请勿外传9-12am12am-2pm2-5:30pm全天进度管理存在的问题进度管理体系的建立午餐及午休进度管理规则的交底进度计划的过程监控进度计划的调整管理进度管理考核与评价后期培训后一个月之内，完成项目科技创新策划，不定期抽查执行效果。中建三局争先学院2021-1-113进度管理存在的问题进度管理体系的建立进度管理规则的交底进度管理的过程监控进度管理的调整管理进度管理考核与评价010203040506课程内容

本次培训以局《三个标

准》《项目管理集成系统》

和《六个指南》为基础，以

项目各阶段管理开展的管理

活动为重点，介绍项目进度

管理内容、方法、工具和实

施路径。课程安排内部资料

请勿外传序号项目名称合同工期已施工时间工期延误天数延误比例备注1宁波华侨城B6地块8562207333%B1地块79315113589%2深蓝国际28个月1319889%3苏体车库4261456846%4徐州荣盛48858324041%多单体，按最大计算5苏州湾文化中心46937814939%6徐州世茂63282121225%多单体，按最大计算7中信泰富90848312225%8苏体场管84189320623%9观音法界10041102522%10海康威视4601442517%11御桥地杰910天968636%12萧山开元开工时间未与业主达成一致。13温岭银泰项目开工时间未与业主达成一致。中建三局争先学院2021-1-11401进度管理存在的问题

内容要点：

1.

项目工期管理的现状

2.

项目工期管理的问题

3.

项目工期管理的误区

一、项目工期管理的现状（一）

现状一：

2017年公

司年终综合管

理评价在工期

履约检查中15

个项目工期延

误统计表。内部资料

请勿外传序号经理部项目名称半年度延误/提前度延比例二季度产值完成比例1浙江晋江宝龙-43d23.9%97.8%2浙江浙南科技-40d22.2%64.0%3浙江萧山开元-30d16.7%92.9%4上海宝杨宝龙-25d13.9%82.6%5浙江温岭银泰-25d13.9%82.1%6浙江观音法界-18d10.0%108.5%7浙江宁波星悦城-15d8.3%106.7%8浙江深蓝国际-12d6.7%80.3%9上海博万兰韵-10d2.6%90.9%10江苏浦口保障房-10d5.6%104.5%11江苏扬州雅居乐-10d5.6%131.2%12上海中信泰富-8d4.4%77.8%13上海湘芒项-5d2.8%97.8%14上海瑞虹十号0d87.7%15浙江苍南府东+5d115.7%序号项目名称延误天数延误率（%）序号项目名称延误天数延误率（%）1镇江湖润园21268.514宁波星悦城17422.72丁桥华侨城3905915苏州保利12319.63海麟广场4855816中信泰富14419.54徐州雅居乐33255.417徐汇恒基15217.45杭州鲁能13550.518杭师大9016.56江桥保利32548.519金华保利9913.97萧山开元4046.520苏州绿岸14号11811.88三江立体城3654021泰康人寿109119仓兰金桂36539.222华润亚运村589.910博万兰韵32532.123新场医院755.911临安宝龙17229.624乐清中能0工期经过业主确12联美西虹桥11527.225南京尧化门0工期经过业主确13南通保利8726.7中建三局争先学院2021-1-115

一、项目工期管理的现状（一）

现状二：

2018年公

司年中项目综

合管理评价在

工期履约检查

中15个项目二

季度工期延误

统计表。

一、项目工期管理的现状（一）

现状三：

Ø从延误绝对时间来看：延

误在200天以上的项目有8

个，占比32%；延误时间

在100-200天的项目有9个

，占比36%；延误时间在

50-100天的项目有6个，占

比24%；

Ø从工期延误率来看：超过

40%的项目有8个，占比

32%；延误率在20%-40%

的项目有6个，占比24%；

延误率在10%-20%的项目

有7个，占比28%；延误率

在10%以下的项目仅2个，

占比8%。2020年二季度工期履约检查内部资料

请勿外传序号项目名称延误天数延误率（%）序号项目名称延误天数延误率（%）1江桥保利31648.60%11南通保利3512.30%2绿城亚运村28844.50%12瑞虹十号282.70%3温州中海23528.70%13萧山机场二标269.20%4温州开元17529.60%14瑞虹167236.90%5四堡七堡10312.70%15徐州保利东店子无延误刚开工就抢工6国浩长风城7310.90%16太仓美术馆项目无延误工期签证或补充协议7浦口09地块7013.40%17南京银行苏州分行无延误工期签证或补充协议8杭州裕桥5810.20%18苏州绿岸二期无延误工期签证或补充协议9山水大厦477.60%19嘉善云帆无延误工期签证或补充协议10蟠龙天地4022.50%中建三局争先学院2021-1-116

一、项目工期管理的现状（一）

现状四：

Ø从延误绝对时间来看：延

误在200天以上的项目有3

个，占比15.8%；延误时间

在100-200天的项目有2个

，占比10.5%；延误时间在

50-100天的项目有3个，占

比15.8%。

Ø从工期延误率来看：超过

40%的项目有2个，占比

10.5%；延误率在20%-

40%的项目有3个，占比

15.8%；延误率在10%-

20%的项目有5个，占比

26.3%；延误率在10%以下

的项目4个，占比21%。2020年三季度工期履约检查（二）一、项目工期管理的现状

从以上评价的结果可以得出如下结论：Ø

在建项目大部分存在延误。2017年全面出现工期延误，项目工期延误占比100%。2018年

15个项目有13个项目存在工期延误，项目工期延误占比87%。2020年二季度24个受检项

目，22个项目存在延误工期。2020年三季度19个受检项目，14个项目存在延误工期。Ø

工期延误严重的项目占比较大。2017检查项目11个，工期延误比例（延误天数÷施工天数）

在20%以上的项目有9个。2018检查项目15个，搂项目年初自报工期计划的工期延误比例

（延误天数÷施工天数）在10%以上的项目有6个。2020年二季度，受检项目工期延误率达

92%。2020年三季度，受检项目工期延误率达73%。内部资料

请勿外传中建三局争先学院2021-1-117二、项目工期管理的问题

1、进度管理缺高度

工期管理问题1.1进度管理重视不足1.2进度管理缺少制度1.3进度管理归口不清二、项目工期管理的问题

1、进度管理缺高度

2、进度管理缺思路

工期管理问题1.1进度管理重视不足1.2进度管理缺少制度1.3进度管理归口不清2.1进度管理缺体系2.2过程管理缺手段2.3考核结果缺应用内部资料

请勿外传中建三局争先学院2021-1-118二、项目工期管理的问题工期管理问题1、进度管理缺高度2、进度管理缺思路3、计划编制水平低1.1进度管理重视不足1.2进度管理缺少制度1.3进度管理归口不清2.1进度管理缺体系2.2过程管理缺手段2.3考核结果缺应用3.1计划编制不完整3.2关键线路难寻找3..3计划编制存私心二、项目工期管理的问题工期管理问题1、进度管理缺高度2、进度管理缺思路3、计划编制水平低

4、过程监控不到位1.1进度管理重视不足1.2进度管理缺少制度1.3进度管理归口不清2.1进度管理缺体系2.2过程管理缺手段2.3考核结果缺应用3.1计划编制不完整3.2关键线路难寻找3..3计划编制存私心4.1管理区域不能全覆盖4.1进度管理以结果为导向4.3分包资源监管不到位内部资料

请勿外传中建三局争先学院2021-1-119二、项目工期管理的问题工期管理问题1、进度管理缺高度2、进度管理缺思路3、计划编制水平低

4、过程监控不到位5、延期责任难界定1.1进度管理重视不足1.2进度管理缺少制度1.3进度管理归口不清2.1进度管理缺体系2.2过程管理缺手段2.3考核结果缺应用3.1计划编制不完整3.2关键线路难寻找3..3计划编制存私心4.1管理区域不能全覆盖4.1进度管理以结果为导向4.3分包资源监管不到位5.1工期管理无台账5.2工期签证比率低5.3延期证据收不齐三、项目工期管理的误区误区一：编制进度计划内容的不完整内部资料

请勿外传中建三局争先学院2021-1-1110三、项目工期管理的误区

误区一：编制进度计划内容的不完整误区二：工程进度计划开始时间的误区三、项目工期管理的误区

误区一：编制进度计划内容的不完整

误区二：工程进度计划开始时间的误区误区三：施工许可证开工时间效率的误区内部资料

请勿外传中建三局争先学院2021-1-1111三、项目工期管理的误区

误区一：编制进度计划内容的不完整

误区二：工程进度计划开始时间的误区误区三：施工许可证开工时间效率的误区误区四：调整后的总进度计划认可的误区三、项目工期管理的误区

误区一：编制进度计划内容的不完整

误区二：工程进度计划开始时间的误区

误区三：施工许可证开工时间效率的误区

误区四：调整后的总进度计划认可的误区误区五：工期预警与工期风险混同的误区内部资料

请勿外传中建三局争先学院2021-1-111201

进度管理存在的问题小结

完成本单元时，你应能：

了解项目在进度管理过程中存在的主要问题和认识到在进度管理过程存在的误区，并在今后工作中避免发生。进度管理存在的问题小结01

项目管理标准（2016）

第四章项目工期管理

六个指南《项目进度管理工作指南》

项目管理集成系统1.0

《进度管理篇》局进度管理的三个文件与《项目进度管理实施细则》的关系内部资料

请勿外传中建三局争先学院2021-1-111302进度管理体系的建立

内容要点：

1.

进度管理体系的三要素

2.

建立进度管理组织体系

3.

编制《项目进度管理实施计划》

4.

制定《进度计划编制规则》

5.

制定《项目总进度计划》进度管理活动清单内部资料

请勿外传活动名称001建立进度管理组织体系责任部门总包计划部时间要求《项目进度管理实施计划》编制前完成。前置条件无实施要求1、进度管理组织体系中人员必须包括总包的项目经理、建造总监、技术总监、商务总监等项目领导层和相关资源部门人员；后续分包的项目负责人和计划管理人员。2、进度管理组织体系须明确总包各岗位的进度管理职能分工和总包与分包间的进度工作界面。流程要求计划部组织编制→项目建造总监、技术总监、商务总监审核→项目经理审批→计划部对各部门进行交底。执行提示无。成果输出《项目进度管理组织架构图》《进度管理职责分工表》《计划编制、审核、审批权限表中建三局争先学院2021-1-1114

二、进度管理体系的建立（一）

进度管理体系的三要素建立计划管理体系建架构立规矩定目标建立计划管理体系建架构立规矩定目标制定《项目进度管理实施计划》健立项目进度管理组织体系

制定《进度计划编制规则》编制《项目总进度计划》三个管理要素四项管理活动》

二、进度管理体系的建立（二）

建立进度管理组织体系

2.1

建立进度管理组织体系的通用要求内部资料

请勿外传中建三局争先学院2021-1-1115

二、进度管理体系的建立（二）

建立进度管理组织体系

2.2

建立进度管理组织架构示例

链接文件001：

进度管理职责

分工表

（六个指南-进度

管理指南-进度管

理职责分工）

二、进度管理体系的建立（三）

制定《项目进度管理实施计划》

3.1

编制《项目进度管理实施计划》的目的与作用

1.与具体的进度计划不同，此文件描述如何规划和执行项目进度管理，是项目进度管理纲领性

文件。

2.该计划应识别各个组件/子项目可交付成果的顺序，还应建立一套应用于所有组件/子项目进

度管理的通用标准，并为项目经理提供用以识别进度管理风险和化解风险的机制。

3.项目经理负责审批，审批后为整个项目过程中如何管理项目进度提供指引和方向。

4.《项目进度管理实施计划》可以作为《项目实施计划书》的组成部分。内部资料

请勿外传活动名称002编制《项目进度管理实施计划》责任部门总承包计划部。时间要求《项目策划书》审批后十五天内。前置条件《项目策划书》已完成。实施要求1、项目进度管理的目标，包括项目范围、总工期与历程节点等。2、建立项目进度管理模型：明确进度计划的分级与分类；明确计划的编制、审核、审批人员分工和时间要求；明确进度计划的下达与交底方式、确定进度计划编制规则（含统一编码体系）。3、定各级进度计划和各类计划等管理活动的开展计划；项目进度监控、进度偏差分析、工期预警与纠偏以及进度计划调整等管理活动的开展计划；对项目部、分包商的进度管理考核与评价的开展计划。4、进度计划会议管理办法：以合同、施工组织设计、施工图纸为依据，制定项目的进度计划会议管理办法,如会议时间、频次、内容、与会人员等，并明确奖罚细则。流程要求计划部组织编制→项目建造、技术、商务总监审核→项目经理审批→计划部对各部门进行交底。执行提示无。成果输出《项目进度管理实施计划》示范文本链接文件002中建三局争先学院2021-1-1116

二、进度管理体系的建立（三）

制定《项目进度管理实施计划》

3.2

编制《项目进度管理实施计划》的通用要求工期类计划总进度计划年进度计划月进度计划周进度计划技术类合约采购类其他类工程实体类图纸报审计划图纸深化计划图纸需求计划方案编制计划材料设备报审计划分包商物资采购计划总承包商物资采购计划项目资金收支计划管理人员进场计划分包商进场计划施工设备进场计划劳务动力进场计划材料设备进场计划工作面移交计划调试类计划检测类计划验收类计划资源配置类计划

（项标：资源总配置计划）配套工作类计划分包商招采计划四级

二、进度管理体系的建立（三）

制定《项目进度管理实施计划》

3.3

计划分类管理

项目计划内部资料

请勿外传中建三局争先学院2021-1-1117总进度计划

保证一级二级三级四级五级控制总进度计划控制保证总进度计划控制保证总进度计划

保证控制总进度计划

二、进度管理体系的建立（三）

制定《项目进度管理实施计划》

3.3

计划分类管理三级计划三级计划为项目季度/月/周计划二级计划为项目年度计划和关键节点四条主线建造计划招采计划设计）计划报批报建计划设计（含深化

二、进度管理体系的建立（三）

制定《项目进度管理实施计划》

3.4

局2020版《三个标准》中三级四线计划的主要内容

一级计划为项目总

计划和里程碑节点内部资料

请勿外传中建三局争先学院2021-1-1118老三标中的计划分类管理四条主线设计）计划招采计划建造计划新三标中的的四条主线

报批报建计划

设计（含深化

二、进度管理体系的建立（三）

制定《项目进度管理实施计划》

3.5

工程局新老《三个标准》中三级四线计划的主要内容的对比（

1）老三标中的计划分类管理四条主线设计）计划招采计划建造计划新三标中的的四条主线

报批报建计划

设计（含深化

二、进度管理体系的建立（三）

制定《项目进度管理实施计划》

3.5

工程局新老《三个标准》中三级四线计划的主要内容的对比（

2）内部资料

请勿外传中建三局争先学院2021-1-1119七项工序穿插前置条件深化设计是否合理工序逻辑是否清楚施工部署是否科学资源招采是否前置材料认样是否及时交付样板是否确认政府部门是否支持四个工序穿插模型地下室工序穿插模型室内工序穿插模型屋面及外立面工序穿插模型室外园林工序穿插模型

二、进度管理体系的建立（三）

制定《项目进度管理实施计划》

3.6

工程局《住宅工程精益建造实施指南2.0版》进度管理的核心内容

二、进度管理体系的建立（四）

制定《进度计划编制规则》

4.1

《进度计划编制规则》编制总体说明

（1）编制目的：确保项目的各个部门、各专业分包采用

一个通用的进度计划编制方法，便于进

度计划的集成和管理。

（2）编制要求：

a.《进度计划编制规则》应包含《进度计划统一作业编码》的编制要求以及各种进度计划管理实

施细则。

b.工程总（主）进度计划横道图统一采用

Project软件编制，编制前计划部组织交底明确进度节

点目标。

（3）计划内容：工程控制性计划包含一般编制说明、工期计划、资源配置计划、配套工作计划

及进度分析报告。资源配置计划、配套工作计划由各部门根据工程总（主）进度计划的安排编制。

链接文件003：

进度计划统一作业编码模板内部资料

请勿外传活动名称003制定《进度计划编制规则》责任部门总承包计划部。时间要求在项目启动5日内编制完成前置条件无实施要求（1)主要内容：对各类计划编制的内容、格式、软件、颗粒度、提交时间（提交顺序）等提出具体要求；（2)计划部对文件编制完成时间的说明；（3)审核、审批与交底的描述。流程要求计划部编制→建造总监审核→项目经理审批→计划部对《进度计划编制规则》进行交底。执行提示无。成果输出《进度计划编制规则》示范文本链接文件004项目总进度计划主进度计划1针对对象工程整体分部分项工程2编制主体总承包商专业分包3编制时间工程开工前专业分包进场后指南PIMS1《项目总承包计划管理规范》《进度计划编制规则》2《进度计划统一作业编码》《统一编码体系》中建三局争先学院2021-1-1120叫法澄清：

二、进度管理体系的建立（四）

制定《进度计划编制规则》

4.1

《进度计划编制规则》编制总体说明

二、进度管理体系的建立（四）

制定《进度计划编制规则》

4.2

制定《进度计划编编制规则》的通用要求内部资料

请勿外传中建三局争先学院2021-1-1121

二、进度管理体系的建立（四）

制定《进度计划编制规则》

4.3

各类计划编制规则的具体规定

《进度计划编制规则》除上面的通用要求外，针对各种具体计划，如工程总（主）进度计划、总

分包年度进度计划、总分包季/度/月度进度计划、总分包瞻前计划/周进度计划、总分包资源支撑计

划和配套工作计划和分包的年/季/度/月度进度计划的编制规则需要作出详细规定，以便分包进场后

按约定的规则编制计划。

下面以总（主）进度计划为例，说明如何制定它的

编制规则的详细规定。启动、执行监控、收尾23项49%规划24项51%

二、进度管理体系的建立（五）

制定《项目总进度计划》

5.1

大计划概念

《项目管理知识体

系指南PMBOK》中的

五大管理组：

规划、启动、执行

、监控与收尾。内部资料

请勿外传活动名称004制定《项目总进度计划》责任部门总承包计划部。时间要求项目启动后十五天内编制完成，三十天内发布完成。前置条件《进度计划编制规则》编制完成实施要求见后面《项目总进度计划》的实施要求流程要求计划部组织各部门编制总进度计划→建造总监、技术总监、商务总监负责审查→项目经理负责审定→业主、监理及企业及相关部门审批→计划部发布、交底执行提示无。成果输出编制说明、《项目总进度计划》、资源配置计划、配套工作计划和工期分析报告中建三局争先学院2021-1-1122

二、进度管理体系的建立（五）

制定《项目总进度计划》

5.2

制定《项目总进度计划》的详细规定

二、进度管理体系的建立（五）

制定《项目总进度计划》

5.3

《项目总进度计划》的实施要求

1.编制依据：

《项目总进度计划》的制定：工程总进度计划由计划部根据合约要求、施工组织

设计、现场条件、接口及里程碑节点等

约束条件组织编制。

2.包括内容：《项目总进度计划》包括编制说明、工期计划、资源配置计划、配套工作计划及进

度分析报告五部分内容，要体现大计划的理念。

3.编制职责：总包计划部编写编制说明和工期计划，总包建造部负责编制劳动力、设备、物资等

资源配置计划，总包商务部负责编制分包、设备、物资等资源采购进度计划，总包设计技术部负责编

制图纸深化设计进度、图纸发放、方案编制、材料及设备报审等

配套工作计划，最后由总包计划部完

成相关集成，并编写总进度计划编制说明（涵盖工程概况、分部分项主要工期节点、关键路径、典型

循环周期、工效、边界条件、假定条件以及资源支撑性计划等（报批报建）和

进度分析报告。内部资料

请勿外传中建三局争先学院2021-1-1123

二、进度管理体系的建立（五）

制定《项目总进度计划》

5.3

《项目总进度计划》的实施要求

4.编制要求

（1）工程总进度计划除横道图外，还需要编制网络计划，清楚标注出关键线路；工程总进度计

划颗粒度≤56天，应在进场后28天内完成编制。

（2）各专业分包商编制各专业主进度计划，需要使用统一编码中对应的编码，需要体现关键线

路、合约规定的里程碑节点以及关键工作面的移交内容。

（3）各专业主进度计划颗粒度≤28天，各专业主进度计划在专业分包进场后

21天内（合约中有

明确规定的参照合约规定执行）完成编制；由建造部初审后提交计划部，计划部将其整理集成总进度

计划，组织评审后下发执行。

（4）各专业系统主进度计划以工程总进度计划、项目

现场实施约束条件及接口为依据进行编制

。即各专业主进度计划应满足工程合约中约定的接口、现场的实际条件以及总进度计划中相关的节点

。

二、进度管理体系的建立（五）

制定《项目总进度计划》

5.3

《项目总进度计划》的实施要求

5.审批流程

（1）总包计划部负责在项目启动后7日内组织《总进度计划》的编制研讨会，项目部领导班子

及相关部门负责人参加并应充分发表意见。总包计划部负责在研讨会后7日内，根据研讨会会议纪要

及其它依据文件，组织编制《总进度计划》。

（2）总包计划部负责在《总进度计划》初稿形成后

3日内组织评审会，项目班子及相关部门负责

人参加，主要是确认项目关键日期（节点/里程碑）满足要求、工期合理、资源配置合理、确保计划

满足项目所有边界要求以及平衡各项目组件之间的利益

等。

（3）总包计划部负责在评审会后3日内完成《总进度计划》的修改并经相关人员会签。

（4）总包计划部负责将项目审批通过的《总进度计划》报送至上级机关、监理及业主，并跟踪

审批流程，根据审批意见进一步修改完善。总包计划部负责在《总进度计划》审批完成后7日内组织

交底及分发，需总包项目班子、部门负责人及分包方主要管理人员参加会议。内部资料

请勿外传序号约束分类约束条件1合同因素合同约定的时间节点2合同约定的付款节点与公司的资金状况3已批准的项目施工组织设计4公司因素公司对项目的定位5项目公共资源配置情况6各分部分项工程的成本分配与平衡7社会环境因素社会、自然环境与不可抗力中建三局争先学院2021-1-1124

二、进度管理体系的建立（五）

制定《项目总进度计划》

5.4

总进度计划需要考虑的约束条件

二、进度管理体系的建立（五）

制定《项目总进度计划》

5.5

资源支撑计划-《项目资金收支计划》编制流程内部资料

请勿外传中建三局争先学院2021-1-1125

进度管理体系的建立小结

完成本单元时，你应能：

明白何谓进度管理体系三要素。知道如何建立组织体系的。掌握如何编制项目进度管理实施计划。掌握进度计划编制规则。掌握项目总进度计划构成。0203进度管理规则的交底

内容要点：

1.

交底的目的

2.

交底的内容

3.

交底的方式内部资料

请勿外传内容旧思想新观念理念利益本位主义，压力向下传递。平等促进合作，互信实现共赢。目的谋取额外总承包管理费。谋求工程整体履约。行为有选择性地进行总承包管理。全面实施总承包管理。表现总分包是表面平等的合约关系总分包是统一的有机整体。手段阴谋：设置陷进，谋取分包利益。阳谋：透明管理，获取阳光收益。结果内耗，双输。合作，共赢。中建三局争先学院2021-1-1126

三、进度管理规则的交底（一）

交底的目的

让项目全体管理人员和分包商了解项目有关工程进度管理的相关规则、制度、

流程，知道相关的表单的应用，特别对于分包商，要做到“阳谋”管理分包。

三、进度管理规则的交底（二）

交底的内容（总进度计划）

1.

进度管理组织架构及人员职责。

2.

《项目进度管理实施计划》中的全部内容。

3.

进度计划编制规则（包括统一编码体系）。

4.

相关制度、流程、表单和分包各类进度报表。

5

.

《项目总进度计划》中的重要工期节点。

6.

工期考核管理办法，明确奖罚细则。

7.

进度计划会议管理办法。内部资料

请勿外传中建三局争先学院2021-1-1127

三、进度管理规则的交底（三）

交底的方式

1.

纳入招标文件（包括甲直分包、甲指分包和自行分包）。

2.

纳入分包合同或作为合同附件。

3.

纳入总包管理协议。

4.

分包商进场一级、二级启动会交底。

5.

各施工阶段的进度专题会交底。03

进度管理规则的交底小结

完成本单元时，你应能：

理解实施进度管理规则交底不是压力向下传递，是平等合作促进履约。

掌握实施进度规则交底的内容及开展方式。内部资料

请勿外传活动名称005《分包商主进度计划》审查、集成与批准责任部门总承包计划部。时间要求分包商进场。前置条件实施要求见后面《分包主进度计划》审查、集成与批准的实施要求流程要求总包建造部接收分包商主进度计划，完成快速审查并填写审查意见→计划部负责组织相关部门进行详细审查，并在审查表上填写审查意见→项目经理负责根据各方审查意见进行分包商总进度计划的审批→计划部发布、交底执行提示无。成果输出《分包商主进度计划快速审查清单》示范文本链接文件005《分包商主进度计划详细审查清单》示范文本链接文件006中建三局争先学院2021-1-112804进度计划的过程监控

内容要点：

1.

《分包主进度计划》审查、集成与批准

2.

分包年、月、周计划审查、集成与发布

3.

进度实施检查与监控

4.

项目进度计划数据库管理

四、进度计划的过程监控（一）

《分包主进度计划》审查、集成与批准

1.1

《分包朱进度计划》审查、集成与批准通用要求

分包商进场、相关审查表单已落实。内部资料

请勿外传活动名称006分包商年、月、周计划审查、集成与发布责任部门总承包建造部时间要求年计划每年12月25日前发布，月计划每月25日前发布，周计划每周四前发布.前置条件分包商进场、相关审查表单已落实。实施要求见后面分包商年、月、周计划审查、集成与发布的实施要求流程要求计划部初步审查→项目建造总监/技术总监审核→项目经理审批→监理、业主审批→计划部发布、交底。执行提示《计划审查提示清单》成果输出《分包商年计划》《分包商月计划》《分包商周计划》《计划审查提示清单》示范文本链接文件007、《计划编制、审核、审批记录表》（月、周进度计划）示范文本链接文件008、《计划编制、审核、审批记录表》（总、年进度计划）示范文本链接文件009。中建三局争先学院2021-1-1129

四、进度计划的过程监控（一）

《分包主进度计划》审查、集成与批准

1.2

《分包主进度计划》审查、集成与批准实施要求

（1）总包建造部负责督促分包在进场7日内提交《主进度计划》，并交由计划部进行快速审查。

（2）总包计划部应参照：《分包商主进度计划快速审查清单》进行快速审查，如满足要求则组织

详细审查，如不符合要求，则应将审查意见填写在报审表上回复分包商，要求其修改后再次提交。

（3）总包计划部负责组织项目经理、建造总监、技术总监、商务总监及相关部门负责人，依据:

《分包商总进度计划详细审查清单》进行详细审查，并督促各方将审查意见填写在审批表上。

（4）在详细审查阶段，总包建造部、商务部负责审核资源配置计划是否满足要求；技术部负责审

核配套工作计划是否满足要求；计划部负责进行相关计划的集成审查，检查分包商计划之间的逻辑关

系是否正确、与其它分包商的接口是否满足要求等。

（5）总包计划部负责督促项目经理根据各方审核意见进行分包商总进度计划的审批，填写审批意

见正式回复分包商、留档终稿。

四、进度计划的过程监控（二）

分包商年、月、周计划审查、集成与发布

2.1

分包商年、月、周计划审查、集成与发布的通用要求内部资料

请勿外传中建三局争先学院2021-1-1130

四、进度计划的过程监控（二）

分包商年、月、周计划审查、集成与发布

2.2

分包商年、月、周计划审查、集成与发布的实施要求

（1）建造部负责督促分包商按合同要求提交年/月/周计划，并分发计划部进行集成审查，计划部

负责将审查意见递交项目建造总监（技术总监）作为计划审批参考。

（2）计划部负责将集成批准后的年/月/周计划进行发布。

（3）分包商提交的进度计划被批准后，计划部负责将批准的分包商的进度计划（月计划以上）整

合到《项目总进度计划》中，保证《项目总进度计划》的更新和渐进明细。

（4）相应进度计划的整合可能会因进度延迟或其它原因，而对原《项目总进度计划》中部分工作

项时间产生改变，但不允许对原《项目总进度计划》和分包商《主进度计划》的关键节点造成影响，

关键节点基准完成时间的调整必须启动进度计划调整流程。

四、进度计划的过程监控（三）

进度实施检查于监控

3.1

存在的问题与改进的方法

（1）管理现状

目前公司在建项目的通常做法是以周、月为考核周期，到了周末或月末，发现进度延误只好接受

事实，发布工期预警了事。这是被动工期管理，是以包代管，并不是我们最想要的结果

（2）改进方向

变被动为主动，注重过程管理。

建议公司在建项目以实现工期目标为导向，在过程中主动加强资源的跟踪、进度的监控和专业的

协同，及时发现问题并解决问题，避免工期延误成为事实。内部资料

请勿外传中建三局争先学院2021-1-1131

四、进度计划的过程监控（三）

进度实施检查于监控

3.1

存在的问题与改进的方法

（3）具体措施

管进度的重点在于资源管理。

工期计划的实现离不开资源支撑计划和配套工作计划作支撑，所有控制性工期计划，如总（主）

、年、季、月进度计划的编制都需要编制相应的资源支撑计划和配套工作计划，在分包上报各种工期

计划的同时时，要求将相应的资源支撑计划和配套工作计划一并上报，总包审核后，在实施过程中予

以跟踪。

四、进度计划的过程监控（三）

进度实施检查于监控

3.1

存在的问题与改进的方法

（3）具体措施

管资源的重点在于资源跟踪。

监控工程进度一项主要任务是监控资源的落实情况，特别是分包商的资源，公司在主体结构施工

阶段工期基本可控，但到了装饰装修阶段，进度往往不受控，主要是分包资源落实不到位。

分包进场前，要从分包招采跟踪开始，如招标、评标、定标、合同签订到分包进场

持续跟踪（

分包的招采线）；

分包进场后，要对分包材料采购合同的签订，订金的支付、订单的下达、工厂备料与加工全过

程跟踪管理，甚至要跟踪分包材料与人工费的过程支付情况。内部资料

请勿外传活动名称007进度实施检查与监控责任部门总承包建造部时间要求分包商施工期间，根据项标要求执行日检、周检、月检。前置条件分包商提交周报、月报后实施要求(1)建造工程师监督分包商按期提交《分包商周报》、《分包商月报》，报告中必须包括进度相关内容（附件JZ-5-17分包商进度监控表）。(2)建造工程师审核分包商周、月报中的《分包商进度监控表》，对进度完成情况及各项资源配置情况（劳动力、物资设备、施工机械、图纸等）开展检查与核实，并将检查核实结果反映在总包商周报、月报中。(3)建造工程师根据计划部对分包商进度的预警情况，及时督促分包商采取纠偏措施，并进行过程跟踪。流程要求分包商提交周报/月报（内含周/月计划）→建造部开展进度周检/月检→建造部汇总形成总包周报/月报（需建造部编制内容）→监控分包商现场计划实施与纠偏措施落实情况。执行提示建造部对分包商进度执行情况检查与监控，需与计划部联动，同时要保持各部门间信息对等。成果输出《分包商周报》《分包商月报》《分包商进度监控表》示范文本链接文件010活动名称008召开进度协调类会议责任部门总承包建造部时间要求分包商进场后每周/月一次。前置条件分包商提交周报、月报后实施要求(1)会议相关内容详见《会议管理办法》。(2)生产协调会上应对分包商的进度、质量、安全、成本等相关实施情况和问题重点讨论。流程要求无执行提示生产例会会会议纪要主要记录分包商进度监控表和问题（本期问题解决情况和下期需解决的问题）两个部分。成果输出附件：生产例会会议纪要中建三局争先学院2021-1-1132

四、进度计划的过程监控（三）

进度实施检查于监控

3.2

进度实施检查于监控的通用要求

四、进度计划的过程监控（三）

进度实施检查于监控

3.3

召开进度协调类会议内部资料

请勿外传活动名称009制定《进度KPI使用方案》责任部门总承包计划部时间要求进度对比分析前完成方案审批前置条件无实施要求（1）计划部负责在项目策划阶段编制《进度KPI使用方案》，对项目进度KPI设定、进度KPI表单以及相关图表的使用进行说明。（2）建造总监、技术总监负责《进度KPI使用方案》的审核，项目经理负责审批。（3）计划部负责将审批后的《进度KPI并在使用前组织交底。流程要求无执行提示无成果输出《进度KPI使用方案》示范文本链接文件011序号指标类型表现形式进度KPI1形象进度A、结构施工阶段本月（周）计划5层,实际完成4层等；与计划相比滞后1层；B、幕墙龙骨安装本月（周）计划3层，实际完成2层；与计划相比滞后1层；2营业收入A、土建本月（周）计划完成1000万，实际完成800万。完成比例80%；B、幕墙本月（周）计划完成500万，实际完成450万。完成比例95%；3实物工作量A、装饰本月（周）计划完成地坪2500平方，实际完成地坪2000平方。与计划相比实物工作量差500平方，完成比例80%；B、幕墙本月（周）计划完成800平方，实际完成地坪完900平方。与计划相比实物工作量超100平方，完成比例112.5%；4工期A、砌体计划100天完成，实际110天。延误10天，延误比例10%。B、月计划：提前3天，提前比例10%。延误6天，延误比例20%。中建三局争先学院2021-1-1133

四、进度计划的过程监控（三）

进度实施检查于监控

3.4

制定《进度KPI使用方案》使用方案》的相关要求写入到分包商的招标文件和合同中，

四、进度计划的过程监控（三）

进度实施检查于监控

3.4

制定《进度KPI使用方案》备注：如何提取进度绩效考核指标。内部资料

请勿外传活动名称010进度偏差分析及预警责任部门总承包计划部时间要求每周生产协调会前前置条件进度KPI使用方案编制完成实施要求（1）分包应于项目生产协调会前一天提交《周/月工程进度监控表》至总包。总包建造工程师、总包计划工程师负责依据《工程进度监控表》填表说明完成分包《周/月工程进度监控表》相关信息核查，并完成总包总体《周/月工程进度监控表》相关内容填写。（2）总包总体《周/月工程进度监控表》需用于项目总体周/月报中，并由相应责任领导完成审批流程。计划部负责总包总体《周/月工程进度监控表》的发布，并联合建造部/设计技术部对工期风险较大的分包发送工期预警函件。计划部负责识别项目总体存在的较大工期履约风险，并及时报告给项目经理，项目经理根据风险严重程度判断是否向项目管理委员会报告。流程要求分包商《周/月工程进度监控表》提交→分包商《周/月工程进度监控表》信息核查→总包总体《周/月工程进度监控表》填写→总包总体《周/月工程进度监控表》审批→工期风险发布、预警及报告执行提示无成果输出总包总体《工程进度监控表》示范文本链接文件012：《工期预警函件》《工期风险报告》活动名称011进度计划纠偏责任部门总承包建造部时间要求实时前置条件无实施要求（1）业主及不可抗力导致工期延误：由总承包项目经理与业主和监理协商解决，可以进行工期签证，可以签订延期补充协议。（2）总包方导致工期延误：由总包方自行编制纠偏方案，通过增加资源投入，增加劳动时间，优化施工方案等措施进行赶工纠偏。（3）分包商导致工期延误：由总承包方约谈分包，督促分包商编制赶工方案，通过增加资源投入、劳动力投入、优化施工方案进行赶工纠偏。约谈有记录，纠偏有结果。流程要求计划部发起组织进度计划的纠偏工作→各专业分包制定对应纠偏措施，提交计划部→计划部整合召集总包项目管理人员商讨措施的可行性，并要求出具回复意见→计划部对纠偏措施进行下发、交底。执行提示无成果输出进度计划纠偏措施和《约谈记录》中建三局争先学院2021-1-1134

四、进度计划的过程监控（三）

进度实施检查于监控

3.5

进度偏差分析及预警

四、进度计划的过程监控（三）

进度实施检查于监控

3.6

进度计划纠偏内部资料

请勿外传活动名称012项目进度计划数据库管理责任部门总承包计划部时间要求实时进行数据收集前置条件无实施要求（1）总包计划部负责建立项目进度管理数据库，编制项目进度管理数据收集分工表明确项目进度管理数据的收集类型、时限及责任人。（2）设计技术部负责收集实际物资报审周期等进度管理数据，建造部负责根据分工表督促分包方从现场收集项目的实际施工进度数据，包括施工进度影像资料、特殊施工工艺的概况及典型功效，主要进度影响经验教训，设备采购及安装周期和调试实验周期等。其中进度影像资料要求如下：建造部编制施工进度影像采集责任表，并明确采集的部位、画面、工艺、时间、频次及责任人。施工进度影像按工区或作业面实际施工拍摄，工程定点整体照片在项目开工前选定拍摄点，按预定时间间隔等距离拍摄。项目完工后，对工程定点整体照片进行合成，生成工程建设影像记录片。分包定期上报、上传或共享相关影像资料。（3）总包计划部负责对各职能部门收集的进度管理数据进行整合、优化，形成可视化的数据资料进行共享和报送上级机关，包括已完工和在建项目的实际进度数据，以帮助分析分包提交的进度计划和提高未来编制项目进度计划的质量。流程要求分包商、各业务部门协助提供项目实际进度数据→计划部汇总整理，建立项目进度计划数据库→计划部按要求提供给总承包管理中心计划管理专家执行提示无成果输出《项目进度计划数据库》中建三局争先学院2021-1-1135

四、进度计划的过程监控（四）

项目进度计划数据库管理04

进度计划的过程监控小结

完成本单元时，你应能：

学会如何审查分包商主进度计划，掌握进度监控的重点是什么，进度纠偏从哪方面入手。学会如何建立项目进度计划数据库。内部资料

请勿外传活动名称013总（主）进度计划调整责任部门总承包计划部时间要求随需前置条件无实施要求（1）总包计划部发现分包商的《主进度计划》中关键节点发生延误且无法补救时，应在取得项目经理同意后，及时通知建造总监/技术总监。由建造总监/技术总监要求分包商问提交调整的《主进度计划》，确保《项目总进度计划》中关键节点不延误。（2）总包计划部发现已批准的《项目总进度计划》中关键节点发生延误且无法补救时，应在取得项目经理同意后组织调整《项目总进度计划》。除工期延误，也可能因业主要求、企业需求等原因而进行进度计划的调整，进度计划的调整应综合分析工期延误责任和费用增加情况。修订项目《总（主）进度计划》的关键节点，需填报《计划调整申请单》经计划审批人员同意后方可进行调整。流程要求总承包计划部组织《项目总进度计划》的调整→计划部收集、汇总各部门讨论修改后的进度计划→计划部组织项目总承包管理成员对合成的《项目总进度计划》进行评审→计划部负责按照要求报送业主、监理调整后的《项目总进度计划》，并完成审批→计划部对《项目总进度计划》下发交底、归档。执行提示无成果输出《计划调整申请单》示范文本链接文件013《调整后的进度计划》中建三局争先学院2021-1-113605进度计划的调整管理

内容要点：

1.

进度计划的调整

2.

分包商合同工期延长申请

3.

总承包合同工期延长申请

4.

工期签证管理

五、进度计划的调整管理（一）

进度计划的调整

1.1

总（主）进度计划调整内部资料

请勿外传活动名称014分包商合同工期延长申请责任部门总承包计划部时间要求随需前置条件分包商进度出现延误。实施要求见分包商合同工期延长申请的审批实施要求。流程要求总包建造部/设计技术部负责接收、登记和分发分包提交的工期延长申请，并与计划部共同初步审查该申请的提交时限、格式、内容等是否符合合同规定→总包建造部/设计部负责召集项目经理、商务总监、技术总监、建造总监、计划部人员及其他相关项目成员对分包提交的工期延长申请进行分层级审查和评估→最终出具回复意见。执行提示PIMS工期延长申请管理流程PIMS-JDCX-03成果输出《工期延长申请报告》示范文本链接文件014中建三局争先学院2021-1-1137

五、进度计划的调整管理（二）

分包商合同工期延长申请

2.1

分包商合同工期延长申请的审批通用要求

五、进度计划的调整管理（二）

分包商合同工期延长申请

2.2

分包商合同工期延长申请的审批实施要求

（1）总包建造部/设计部负责接收、登记和分发分包提交的工期延长申请，并与总包计划部共同

初步审查该申请的提交时限、格式、内容等是否符合合同规定。

（2）分包延期申请提交步骤具体要求如下：

a.分包应预判性的识别工期延误风险，并就相关工期延误风险提前向总包发函，避免工期延误的

发生。

b.当工期延误影响事件发生时，分包应在2天内工期影响开始时向总包项目部发出工期延误影响

告知函件，并应在影响当天完成影响初始状态的确认.

c.当工期延误影响结束时，分包应在当天完成影响

结束状态的确认，并应于7天内报送《工期延长

申请报告》，要包含相应支撑资料（如图纸类、日报、指令、函件及现场照片

等）一并报送总包建造

部/设计部。内部资料

请勿外传活动名称015总承包合同工期延长申请的审批责任部门总承包计划部时间要求随需前置条件项目总进度出现延误实施要求（1)建造部、设计技术部应进行工期影响原因、责任分析，并做好过程资料收集，每月提交《工期延误影响分析表》至计划部；（2)当总承包合同规定的关键工作出现非承包方责任的延误时，项目经理负责召集项目建造总监、技术总监、商务总监等成员讨论总承包合同工期延长申请事宜。（3)项目经理负责组织项目团队按业主方及合同的要求，在规定时间内向业主发出工期延长的通知，编制、提交总承包合同工期延长的申请报告。（4)项目经理应跟踪业主反馈意见，并与业主方进行沟通，直至双方就总承包合同工期延长事宜达成一致意见。流程要求建造部、设计技术部提交《工期延误影响分析表》至计划部→项目经理召集相关人员讨论工期延长事宜→项目经理组织项目团队编制、提交总承包合同工期延长的申请报告→项目经理跟踪业主反馈意见，直至达成一致。执行提示PIMS工期延长申请管理流程PIMS-JDCX-03成果输出《工期延长申请报告》《工期延误影响分析表》示范文本链接文件015《联系函》中建三局争先学院2021-1-1138

五、进度计划的调整管理（二）

分包商合同工期延长申请

2.2

分包商合同工期延长申请的审批实施要求

（3）总包建造部/设计部负责召集项目经理、商务总监、技术总监、建造总监、计划部经理及其

他相关项目成员对分包提交的工期延长申请进行审查和评估，并明确