卓越绩效标准主要内容概述

3.2卓越绩效标准主要内容

1范围2规范性引用文件3术语和定义4.1领导4.2战略4.3顾客与市场4.4资源4.5过程管理4.6测量、分析和改进4.7结果

第一页，共一百四十四页。讨论：你知道所在企业的战略目标吗？你参加或知道企业战略制订工作吗？你平常的工作与企业战略目标有关吗？请说明你认为企业的战略工作制订与部署重要吗？为什么？你认为企业的战略制订与部署工作应包括哪些内容？你认为企业战略制订应注意哪些数据与信息？你知道企业战略制订技术有哪些？第二页，共一百四十四页。卓越绩效评价准则中的“战略”框图4.2战略4.2.2战略制定4.2.3战略部署战略的制定过程战略和战略目标实施计划的制定与部署绩效预测4.2.1总则第三页，共一百四十四页。卓越绩效评价准则是这样评价企业战略的

4.2战略

组织应当确定战略制定过程,确定战略目标,以提高组织的竞争地位、整体绩效,使组织在未来获得更大的成功。

第四页，共一百四十四页。卓越绩效评价准则是这样评价企业战略的

4.2.2战略制定

4.2.2.2战略制定过程4.2.2.2.1组织应描述其战略制定过程、

主要步骤及主要参与者，如何确定长、短期计划的时间区间，以及战略制定如何与长、短期计划时间区间相对应。第五页，共一百四十四页。4.2.2.2如何确保制定战略时考虑下列关键因素，如何就这些因素收集和分析有关的数据和信息：应当考虑下列关键因素,并收集、分析下列有关数据和信息:—顾客和市场需求、期望以及机会;—竞争环境及竞争能力；—影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化；—资源方面的优势和劣势,资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会；—经济、社会、道德、法律法规以及其他方面的潜在风险—国内外经济形势的变化；—组织特有的影响经营的因素,包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要及组织的优势和劣势等；—可持续发展的要求和相关因素;—

战略执行能力。

第六页，共一百四十四页。4.2.2.3战略和战略目标4.2.2.3.1说明战略和战略目标，以及战略目标对应的时间表和关键的量化指标4.2.2.3.2战略和战略目标如何应对战略挑战和发挥战略优势，如何反映产品、服务、经营等方面的创新机会，如何均衡地考虑长、短期的挑战和机遇以及所有相关方的需要第七页，共一百四十四页。卓越绩效评价准则是这样评价企业战略的

4.2.3战略部署

4.2.3.2实施计划的制定与部署4.2.3.2.1如何制定和部署实现战略目标的实施计划;如何根据环境的变化对战略目标及其实施计划进行调整和落实。4.2.3.2.2说明组织的主要长、短期实施计划，这些计划所反映出的在产品和服务、顾客和市场以及经营管理方面的关键变化。4.2.3.2.3如何获取和配置资源以确保实施计划的实现;说明组织为了实现长、短期战略目标和实施计划的重要资源计划。4.2.3.2.4说明监测实施计划进展情况的关键绩效指标，如何确保这些指标协调一致，并涵盖所有关键的领域和相关方4.2.3.3绩效预测说明组织长、短期计划期内的关键绩效指标的预测结果以及相应的预测方法;如何将所预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较，与主要的标杆、组织的目标及以往绩效相比较;如何确保实现所预测绩效，如何应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距第八页，共一百四十四页。卓越绩效评价准则认为战略制定应这样

4.2.2战略制定

战略制定是组织对其未来发展的谋划、决策过程。组织应基于使命、愿景和价值观，以顾客和市场为导向，收集内外部环境的数据、信息，运用预测、估计、选择和设想及其他方法分析和预见未来，确立战略和战略目标，获得持续发展和成功第九页，共一百四十四页。卓越绩效评价准则认为战略制定过程应这样

4.2.2.2战略制定过程a)组织在确定其战略制定过程时应考虑—明确战略制定的主要步骤和工作计划，包括各步骤的职责分工、时间安排等;—由高层领导主持，相关部门及员工参与，必要时可委托专业机构协助制定;可建立负责战略管理的委员会、跨职能小组以及指定归口协调部门;—根据行业及产品特点，规定长、短期计划的时间区间，并通过战略制定工作计划，使之与战略制定过程协调对应。第十页，共一百四十四页。卓越绩效评价准则认为战略制定过程应这样

4.2.2.2战略制定过程

b)组织在制定战略时，应考虑：—GB/T19580标准列出的关键因素，并收集相关数据和信息;—采用科学的方法进行数据和信息的分析,例如PEST（政治、经济、社会文化、技术）宏观分析、五力模型产业环境分析、SWOT(优势、弱势、机会和挑战)分析以及KSF(关键成功因素)分析、CBI（主要障碍性因素）分析等。

第十一页，共一百四十四页。卓越绩效评价准则认为战略制定过程应这样

4.2.2.3战略和战略目标a)在组织的战略和战略目标中：—战略和战略目标应与使命、愿景和价值观相一致—战略可围绕以下一项、多项或全部而建立：新产品、服务和市场;通过收购、受让等各种途径获得收入增长;资产剥离;新的合作伙伴关系和联盟;新的员工关系;满足社会或公共需求—应考虑潜在市场、竞争对手、核心竞争力等方面可能发生的变化，在战略中准备相应的预案;—战略目标是组织增强竞争力，获得或保持持久竞争优质而期望达到的绩效水平。组织应确定实现战略目标的时间表及逐年的、量化的关键指标值。b)组织的战略和战略目标应考虑以下要求：—应对战略挑战和发挥战略优势，反映产品、服务、运营和商业模式方面的创新机会。其中，战略挑战是组织为持续获得成功而面对的压力，包括外部的和内部的;战略优势是组织未来成功决定性影响的有利因素，通常源自组织的核心竞争力和战略伙伴关系，而核心竞争力指组织最擅长、独特且难以被模仿的能力;—均衡地考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要，如：股东的投资收益、顾客满意与成功、员工的发展与满意、供方的共同成长以及社会责任要求等第十二页，共一百四十四页。卓越绩效评价准则认为战略部署应这样

4.2.3.2实施计划的制定与部署基于总体战略和相关业务战略，制定实施计划，确定关键绩效指标，采用诸如目标管理或平衡计分卡等方法，根据变化适时调整主要实施计划：市场营销、技术、生产运营等方面，反映在产品、服务、顾客和市场以及经营管理方面关键变化资源计划：人力、财务、信息和知识、技术、基础设施以及相关方资源关键指标系统协调一致，指标系统涵盖所有关键战略部署领域和相关方。如准时交付率指标应涵盖与其相关的产品、部门与相关方。第十三页，共一百四十四页。卓越绩效评价准则认为战略部署应这样

4.2.3.3实施计划的制定与部署绩效预测的定量和定性方法，如时间序列分析、回归分析、德尔菲法等。

组织应当根据所确定的关键绩效测量指标,基于所收集的相关数据和信息,运用适宜的科学方法和工具对长、短计划期内的绩效进行预测,并将预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较，与主要标杆、组织的目标及以往绩效相比较，以制定和验证自己的目标和计划。预测时可考虑计入因新创办或并购企业、市场的拓展和转移、新法律法规和标准要求以及在产品、服务和技术上的创新将和显著变化。绩效预测和对比可以帮助组织更准确地描绘未来组织和主要竞争对手、标杆的绩效趋势，进而制定更有针对性的对策。

第十四页，共一百四十四页。企业战略规划实例

第十五页，共一百四十四页。

战略规划流程的要点与预期效果要点战略规划流程作为财务规划（包括经营和预算）、资金管理和业绩管理等其他管理流程的起点，必须制度化、严格执行战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，充分考虑外部因素对集团的威协及机会，并结合集团内部实际情况，制订相应的战略战略质询会作为集团每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询预期效果建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保集团在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求能够“跳跃性非常规”发展帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导集团发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”各业务单元制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划战略议题分析及解决集团总部制定/确认集团战略第十六页，共一百四十四页。业务战略及业务计划要点3.战略4.组织结构要求5.财务预测4.1.管理组织结构设计4.2.过渡计划4.3.组织结构重组里程碑4.4.可能的风险5.1.市场容量5.2.市场份额5.3.分产品销售额预测5.4.ROIC及费用项目5.5.关键比率指标与价值评估2.XX公司内部竞争力分析2.1.优势2.2.劣势2.3.机会2.4.威胁1.市场及竞争环境1.1.市场需求1.2.竞争势态1.3.技术发展趋势1.4.政策环境3.1.使命和远景(为何)3.2.产品和服务组合(何种)3.3.价值定位3.4.成长阶段(何时)3.5.价值实现和能力获取(如何)3.6.实施计划3.7.机会及风险第十七页，共一百四十四页。业务战略及业务计划要点3.战略4.组织结构要求5.财务预测4.1.管理组织结构设计4.2.过渡计划4.3.组织结构重组里程碑4.4.可能的风险5.1.市场容量5.2.市场份额5.3.分产品销售额预测5.4.ROIC及费用项目5.5.关键比率指标与价值评估2.XX公司内部竞争力分析2.1.优势2.2.劣势2.3.机会2.4.威胁1.市场及竞争环境1.1.市场需求1.2.竞争势态1.3.技术发展趋势1.4.政策环境3.1.使命和远景(为何)3.2.产品和服务组合(何种)3.3.价值定位3.4.成长阶段(何时)3.5.价值实现和能力获取(如何)3.6.实施计划3.7.机会及风险第十八页，共一百四十四页。市场与竞争环境技术趋势

政策环境

市场需求

竞争态势

小结

第十九页，共一百四十四页。1.1市场需求－市场历史增长销量销售额人民币97989900年递增率=97989900年递增率=第二十页，共一百四十四页。1.1市场需求－市场预测主要驱动力

20012002200320042005年递增率2001-2005XXXXX单位：百万美元product1product2X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%product3X%X%X%X%X%第二十一页，共一百四十四页。1.1市场需求－客户群分析主要客户

客户需求市场份额第二十二页，共一百四十四页。1.2竞争态势竞争集中力度市场份额百分比厂家数量销售额前三名前十名其它100%=第二十三页，共一百四十四页。1.2竞争态势－主要竞争对手情况国内竞争对手

国际业者

主要对手主要产品优势市场占有率主要客户劣势第二十四页，共一百四十四页。1.3技术发展趋势主要特点主要功能第二十五页，共一百四十四页。1.4政策环境分析政策对需求的影响

政策对供给的影响

政策可能的变化及启示

第二十六页，共一百四十四页。业务战略及业务计划要点

4.组织结构要求5.财务预测4.1.管理组织结构设计4.2.过渡计划4.3.组织结构重组里程碑4.4.可能的风险5.1.市场容量5.2.市场份额5.3.分产品销售额预测5.4.ROIC及费用项目5.5.关键比率指标与价值评估2.XX公司内部竞争力分析2.1.优势2.2.劣势2.3.机会2.4.威胁1.市场及竞争环境1.1.市场需求1.2.竞争势态1.3.技术发展趋势1.4.政策环境3.战略3.1.使命和远景(为何)3.2.产品和服务组合(何种)3.3.价值定位3.4.成长阶段(何时)3.5.价值实现和能力获取(如何)3.6.实施计划3.7.机会及风险第二十七页，共一百四十四页。研发生产营销/销售2.1XX公司内部实力评估－X业务资源现状分类分公司1分公司2分公司3(人数)分公司1分公司2分公司3分公司1分公司2分公司3产品1产品2分公司1分公司2分公司3…………第二十八页，共一百四十四页。研发生产营销/销售2.1XX公司内部实力评估－X业务资源现状分类产品1产品2好差产品n产品4产品3第二十九页，共一百四十四页。电信设备厂商关键成功因素高素质研究人员招聘吸引顶尖科学家有效的激励机制保留和发展人才合理立项重点突出，集中管理高精尖前沿技术“人无我有”创新实用的文化宽松的创新环境以市场需求为导向项目管理严格的进程控制资源的合理配置以成果为导向知识产权管理内部知识的积累与共享产权的有效保护人员完整的梯队人员连贯性立项优先排序及筛选充分利用外部IPR项目管理严格控制阶段性成果严格控制上市时间挖掘项目间协同效应成果导向与营销销售队伍合作，确保满足客户需求制造前期准备易生产性(原料)易调试稳定性强大的供应商网络多厂商供货长期供应商管理(如：RF芯片）信息共享，平衡供需合同管理付款规划订货量/周期优化物流运输库存充分利用IT工具B2B工具与供应商系统接口外包决策成本优势质量保证释放内部资源产能规划需求预测精度制造能力质量，产能柔性迅速上量的能力物流运输库存交货时间短需求分析需求量需求特征未来展望竞争对手分析国内国外确定价值组合促销定价体系渠道设计品牌管理统一品牌消费品牌拉力B2B品牌良好的政府关系积极参与产品设计健全销售网络（有效覆盖）高效销售流程售前：需求分析、系统设计、应用案例售中：安装、调试、按时按预算完工全程培训强干的销售队伍销售技巧技术实力关键客户管理方案订制前瞻性设计长期关系培养客户信用及应收款管理确保功能实现定期回访，反馈客户意见及需求技术骨干专人负责快速反应24x7x365紧急服务队伍即时处理问题能力专家库基础研究产品开发样机生产供应商管理规模化生产市场营销销售服务研发生产制造营销与销售整体规划战略一体化预算联盟伙伴管理部门间协作信息系统整合与共享具备“攻关”能力的突击小组明确指标(Bug数、成本、规格）卡死期限标准化的实施流程合理的体系架构及功能实现结构设计功能实现接口定义详尽有序的测试子模块测试总装测试申报与质检用户测试前期排错能力“精、准、快”的文化初步所有环节：人事激励财务管理第三十页，共一百四十四页。2.2XX公司内部竞争力分析优势劣势威胁机会第三十一页，共一百四十四页。业务战略及业务计划要点

4.组织结构要求5.财务预测4.1.管理组织结构设计4.2.过渡计划4.3.组织结构重组里程碑4.4.可能的风险5.1.市场容量5.2.市场份额5.3.分产品销售额预测5.4.ROIC及费用项目5.5.关键比率指标与价值评估2.XX公司内部竞争力分析2.1.优势2.2.劣势2.3.机会2.4.威胁1.市场及竞争环境1.1.市场需求1.2.竞争势态1.3.技术发展趋势1.4.政策环境3.战略3.1.使命和远景(为何)3.2.产品和服务组合(何种)3.3.价值定位3.4.成长阶段(何时)3.5.价值实现和能力获取(如何)3.6.实施计划3.7.机会及风险第三十二页，共一百四十四页。3.战略概述第一步：确定使命目标和价值第二步：构建评估业务优先级的矩阵图第三步：决定“有所为”和“有所不为”第四步：决定各业务投资顺序第五步：预测财务投资和结果使命远景目标价值XX公司竞争力弱强市场吸引力小业务单元职能部门退出避免投资利润时间123如有必要可重复进行参与方式：第三十三页，共一百四十四页。3.战略

3.1.业务单元的使命和远景(为何)使命远景目标价值使命第三十四页，共一百四十四页。3.2.产品与服务组合(何处竞争)我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？我们业务的地域分布是否合理？我们今后发展的重点应该在哪里？我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？产品地域客户第三十五页，共一百四十四页。3.2产品和服务组合－决策依据

吸引力大吸引力小市场潜力弱强XX公司竞争力1.确定各项业务范围业务1业务2业务5业务3业务42.评估市场吸引力3.评估XX公司竞争实力第三十六页，共一百四十四页。3.2确定评估标准市场吸引力中国(相关)市场规模中国(相关)市场增长速度相关市场行业利润率相关市场资产回报率国际市场行业资本价值XX公司核心竞争力销售额市场份额研发能力生产能力营销能力第三十七页，共一百四十四页。3.2构建评估业务优先级的矩阵图

吸引力大吸引力小市场潜力弱强XX公司竞争力重点扶持集中最好的资产设备保证业务单元的销售优化人员配置获取回报避免过多的追加投资获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元重点开发拥有最好的研究开发力量迅速开发业务优化人员配置考虑退出或有选择发展以破产、兼并等方式逐步退出有选择地发展几项业务业务1业务2业务5业务3业务4第三十八页，共一百四十四页。3.3.价值定位客户群1客户群2客户群3客户群4技术、产品、服务、渠道客户群产品和服务价值定位第三十九页，共一百四十四页。3.4.成长阶梯(何时竞争)利润我们能保持并提高在中国市场的占有率吗？我们如何提高在国际市场上的占有率？我们应集中渗入哪个客户群？我们应该进入/扩张哪些新产品？我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？新产品成长速度如何？制定可行性方案的最佳途径是什么？我们将如何安排有限的资源？阶段1核心产品的扩张与防守阶段2发展新兴的产品阶段3开创未来事业机会时间(年)第四十页，共一百四十四页。3.4成长阶梯－企业必须对三个发展层面进行均衡管理利润投资资本回报销售收入净现值选择方案价值衡量标准业务维持者建立业务者高瞻远瞩者员工财务机会价值激励理念利润第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面发展新业务第三层面开创未来业务的机会时间安排集中于业绩营造创业环境探索/特许的地位关键成功因素完整的能力基础通过购买或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力第四十一页，共一百四十四页。3.4成长阶梯－通过其增长战略，德国电信在电信行业的每个领域都建立了强劲的实力层面2层面3时间价值与领先的内容供应商建立联盟，向客户提供价值以IP数据网络为基础，提供全球的互联服务不断更新技术，向客户提供有线宽带网络和安全接入不断拓展业务领域(例如T-DI，T-在线)，新业务打破地域单独组织通过联盟和收购，规划在国际市场的拓展层面1传统电话服务结果成为全球电信企业前5强之一欧洲最大的互联网服务供应商业务向全欧洲发展第四十二页，共一百四十四页。3.5.价值实现(如何竞争)–价值链系统议题研发营销销售服务我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？价值链重点制造重点研究开发哪种技术?是否大规模进入制造业？如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？什么是最有效的销售手段和渠道？提供何种服务，针对什么类型的客户？第四十三页，共一百四十四页。3.5.价值实现(如何竞争)–竞争战略研发营销销售服务战略举措

竞争战略制造关键成功因素

第四十四页，共一百四十四页。3.5.价值实现(如何竞争)–所需能力XX公司目前缺乏哪些能力？应该如何获得这些能力？能力平台营运能力实现增长的能力特殊资产特殊关系购并与合并融资、风险管理和成交能力资产运用效率技术专利品牌政府关系互补关系研发生产制造销售与服务第四十五页，共一百四十四页。3.5.价值实现(如何竞争)–合作与联盟战略关键合同供货关系共享品牌/共享资源/特许证共享参股合资购并GSMCDMAGPRSTD-SCDMAW-CDMA内部自建分拆/出售CDMA2000 第四十六页，共一百四十四页。3.6.具体的实施计划1.确定组织结构， 战略方向及投入1.11.21.32.建立业务发展2.12.22.3:::::2003主要活动责任人20017891011127891011121234562002举例第四十七页，共一百四十四页。3.7.机会及风险机会及风险可能的对策第四十八页，共一百四十四页。业务战略及业务计划要点

4.组织结构要求5.财务预测4.1.管理组织结构设计4.2.过渡计划4.3.组织结构重组里程碑4.4.可能的风险5.1.市场容量5.2.市场份额5.3.分产品销售额预测5.4.ROIC及费用项目5.5.关键比率指标与价值评估2.XX公司内部竞争力分析2.1.优势2.2.劣势2.3.机会2.4.威胁1.市场及竞争环境1.1.市场需求1.2.竞争势态1.3.技术发展趋势1.4.政策环境3.战略3.1.使命和远景(为何)3.2.产品和服务组合(何种)3.3.价值定位3.4.成长阶段(何时)3.5.价值实现和能力获取(如何)3.6.实施计划3.7.机会及风险第四十九页，共一百四十四页。4.组织结构要求组织结构概述第五十页，共一百四十四页。业务战略及业务计划要点

4.组织结构要求5.财务预测4.1.管理组织结构设计4.2.过渡计划4.3.组织结构重组里程碑4.4.可能的风险5.1.市场容量5.2.市场份额5.3.分产品销售额预测5.4.ROIC及费用项目5.5.关键比率指标与价值评估2.XX公司内部竞争力分析2.1.优势2.2.劣势2.3.机会2.4.威胁1.市场及竞争环境1.1.市场需求1.2.竞争势态1.3.技术发展趋势1.4.政策环境3.战略3.1.使命和远景(为何)3.2.产品和服务组合(何种)3.3.价值定位3.4.成长阶段(何时)3.5.价值实现和能力获取(如何)3.6.实施计划3.7.机会及风险第五十一页，共一百四十四页。制定年度财务预算战略规划中的财务内容六月七月八月九月十月十一月一月––五月制定三年战略规划本次讨论的财务模型适用于3-5年战略规划时间跨度为3-5年粗略的财务估算用于决定进入哪些业务用于确定业务的战略原则用于衡量业务战略的财务影响,并调整战略方向时间跨度为十二个月详细的财务预算用于决定次年的具体经营目标作为绩效考评的主要依据之一第五十二页，共一百四十四页。战略规划的财务模型按业务群建立业务业务群业务3G系统2.5G系统2G系统____________________移动固线程控交换机ATM交换机IP路由器以太网交换机__________________________________________________软件_____________________微电子_____________________风险投资_____________________传输_____________________业务群示意第五十三页，共一百四十四页。财务模型示例MarketsizefactsGlobalMarketSizeChinaShareofWorldMktChinaMarketSizeTargetgeographymktsizeTgtSgmtas%ofTgtGeogrphyTargetMarketSizeTargetMarketSizeShareRevenueGrossMargin(%ofrevenue)GrossProfitSG&AExpensesEBITDA(%ofrevenue)EBITDADepreciation&AmortizationOperatingMarginas%ofRevenueNetOperatingProfit(EBIT)TaxRateAdjustment(as%)NOPLATCapitalTurnoverInvestedCapitalROICNOPLATDepreciation&AmortizationNewCapitalInvestmentCashFlowShareofRevenueInternalInternalRevenueRevenueperheadH/CX=X==X=X=–==–==–=+–=TargetMarketIncomeStatementCashFlowROICInternalaccountingH/CYearHistoricalAspiration19992000200120022003US$millionsPercentUS$MillionsUS$millionsPercentUS$MillionsUS$millionsPercentUS$MillionsPercentUS$MillionsUS$MillionsPercentUS$MillionsUS$MillionsPercentUS$MillionsPercentUS$MillionsRatioUS$MillionsPercentUS$MillionsUS$MillionsUS$MillionsUS$MillionsPercentUS$MillionsUS$Millions#ofemployeesUnit第五十四页，共一百四十四页。基本财务指标EBITDA息税折摊前盈利Earningbeforeinterest,tax,depreciationandamortizationEBIT息前税前盈利 EarningbeforeinterestandtaxNOPLAT税后净营业利润NetoperatingprofitlessadjustedtaxROIC投入资本回报率Returnoninvestedcapital第五十五页，共一百四十四页。如何估计EBITDA直接法:间接法:收入成本(不含折旧和难摊销)销售、市场、管理费用(不含折旧和摊销，不含利息)

EBITDA折旧和摊销

EBIT所得税

NOPLAT(税后净经营利润)EBITDA%=EBITDA收入(Revenue)EBITDA=收入(Revenue)*EBITDA%行业参考数据/企业历史数据(Benchmark/historicalrecord)第五十六页，共一百四十四页。投资资本回报率(ROIC)公式税息前营运利润减去调整税*营运资本加经营性长期资产调整税后营运利润投资资本投资资本回报率= * 假设递延税项不变第五十七页，共一百四十四页。如何估计资本投入(OperatingInvestedCapital)直接法(简化后):间接法:现金储备(Cash)+应收帐款(AR)+存货(Stock)-应付帐款(AP)+其他流动资产-其他流动负债(债务除外)+固定资产净值(FA)+长期投资(LI) 经营性资本投入 (Operating CapitalInvested)资本周转次数Capitalturnover收入(Revenue)流动资金占用固定资金占用经营性资本投入(OperatinginvestedCapital)经营性资本投入(OperatinginvestedCapital)收入(Revenue)资本周转次数Capitalturnover行业参考数据/企业历史数据(Benchmark/historicalrecord)===第五十八页，共一百四十四页。讨论：谁是你们的顾客？谁是你们的重点顾客？谁是你们的潜在顾客？顾客对你们的价值是什么？如何管理顾客与市场？第五十九页，共一百四十四页。卓越绩效评价标准是这样评价的4.3顾客与市场4.3.2顾客与市场的了解(40分)4.3.2.2顾客与市场的细分4.3.2.2.1如何识别顾客、顾客群和细分市场，如何确定当前和未来的产品和服务所针对的顾客、顾客群和细分市场。4.3.2.2.2在顾客和市场细分过程中，如何考虑竞争对手的顾客及其他潜在顾客和市场。4.3.2.3顾客需求和期望的了解4.3.2.3.1如何了解关键顾客的需求、期望和偏好及其对于顾客的购买或建立长期关系的相对重要性，如何针对不同的顾客、顾客群和细分市场采取不同的了解方法；4.3.2.3.2如何将当前和以往的顾客信息用于产品和服务的设计、生产、改进、创新以及市场开发和营销过程，如何使用这些信息强化顾客导向，满足顾客需要以及识别创新机会。4.3.2.3.3如何使了解顾客需求和期望的方法适合发展方向、业务需要及市场变化。第六十页，共一百四十四页。卓越绩效评价标准是这样评价的4.3.3顾客关系与顾客满意(50分)4.3.3.2顾客关系的建立4.3.3.2.1如何建立顾客关系（CRM）以赢得顾客，满足并超出其期望，提高其忠诚度，获得良好口碑。4.3.3.2.2如何建立与确定与顾客接触的渠道，这些渠道如何方便顾客查询信息、进行交易和提出投诉，如何确定每种渠道主要顾客的接触要求，并将这些要求落实到有关员工和过程。4.3.3.2.3如何处理顾客投诉，确保投诉得到有效、快速的解决，如何最大限度地减少顾客不满和业务流失、如何积累和分析投诉信息以用于组织和合作伙伴的改进。4.3.3.2.4.如何使建立顾客关系的方法适合组织发展方向及业务需要。4.3.3.3顾客满意的测量4.3.3.3.1如何测量顾客满意和忠诚度，所用方法如何因顾客群不同而异，确保测量能够获得有效信息并用于改进，以超越顾客期望、获得良好口碑并羸得市场。4.3.3.3.2如何对顾客产品与服务质量跟踪，以获得及时、有效的反馈信息并将其用于改进和创新活动。4.3.3.3.3如何获取并使用可供比较的竞争对手和标竿的顾客满意信息4.3.3.3.4.如何使测量顾客满意的方法适合组织发展方向及业务需要。第六十一页，共一百四十四页。市场的演变过程卖方市场买方市场竞争市场全球化市场卖方主导少品种大批量生产提高市场占有率产品或服务达标买方主导小批量多品种生产注重顾客需求产品或服务追求价廉物美竞争主导差异化、个性化以顾客为中心产品或服务追求有魅力的质量核心价值观主导多样性企业文化为顾客创造价值产品或服务力求创新第六十二页，共一百四十四页。营销理论的演变过程产品Product价格Price渠道Place促销Promotion4P产品Product价格Price渠道Place促销Promotion政治Politics公共关系PublicRelations6P顾客Customer成本Cost便利Convenient沟通Communications4C与顾客建立关系

Relevancy注重顾客感受

Receptivity提高市场反应速度Responsive关系营销

Relationship回报营销Recognition5R1960年代以产品为导向1990年代以顾客为导向2000年代以关联为重点第六十三页，共一百四十四页。顾客与市场的关键指标

顾客关键绩效指标 顾客满意度（过去的认可） 顾客忠诚度（未来的意愿）

顾客投诉率 顾客流失率 顾客重复购买率顾客推荐意愿市场关键绩效指标市场份额市场规模市场成长率新增市场率市场地位品牌知名度品牌价值第六十四页，共一百四十四页。顾客关系管理(CRM)顾客需求、期望、偏好查询、投诉、抱怨满意/忠诚测评产品/服务跟踪产品/服务研发产品/服务提供/改进顾客信息系统接触面CRM第六十五页，共一百四十四页。66顾客满意的卡诺模型

顾客需求的KANO模型是由日本的卡诺博士（NORITAKIKANO）提出的，KANO模型定义了三种类型的顾客需求：基本型、期望型、兴奋型。这三种需求根据绩效指标分类就是基本因素、绩效因素和激励因素。

基本需求是顾客认为在产品中应该有的需求或功能，这些基本需求就是产品应有的功能，如果产品没有满足这些基本需求，顾客就很不满意相反，期望性需求在产品中实现的越多，顾客就越满意；当没有满足这些需求时，顾客就不满意，兴奋型需求是指令顾客意想不到的产品特征，如果产品没有提供这类需求，顾客不会不满意，因为他们通常没有想到这些需求；相反，当产品提供了这类需求时，顾客对产品就非常满意第六十六页，共一百四十四页。卡诺模型：当然的质量和有魅力的质量

有魅力的质量一元的质量当然的质量这是隐含或者必须履行的需求

不满足

充分质量特征

超越顾客期望

满足

（明示的需求）

不充分例如:电冰箱第六十七页，共一百四十四页。684.3.2.1顾客关系的建立

a)

建立关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚度；如：与关键顾客建立战略伙伴关系，以赢得顾客，增加重复购买的频次和获得积极的推荐。b)

确定顾客对接触方式（查询、交易和投诉）的主要要求，并传达到有关的每一位员工和过程；如：直接拜访、定货会、电子商务、电话、传真等。

第六十八页，共一百四十四页。69a)

顾客投诉管理过程，及时有效的解决，收集、整合和分析投诉信息用于改进；如：向顾客承诺处理的时限和内容，并履行承诺。b)

方法适应战略规划及发展方向。-组织应当关注处理投诉和进行改进的过程接口，如负责投诉处理和利用投诉进行改进的部门和过程间的沟通、协调等。

第六十九页，共一百四十四页。顾客忠诚度顾客对产品或服务的满意度不断提高的基础上，有比较地在未来重复购买该产品或服务的意愿，以及积极向他人推荐该产品或服务的表现。忠诚的顾客对组织及其产品或服务有明显的情感倾向性，能承受组织合理的涨价并抵制竞争者的恶意降价甚至倾销。满意度是必要的，但并不充分。要留住老顾客，吸引新顾客。必须注重提高忠诚度，特别是关注忠诚的“纯度”。第七十页，共一百四十四页。行为表现问题表面内在意图內在期待与需求5%%---正式投诉35%---在不同场合表示不满意60%---客户不表达，放在心上冰山原理第七十一页，共一百四十四页。72培育忠诚顾客对企业的意义顾客流失率下降5%利润增加25%-85%

长旅客会员卡顾客档案第七十二页，共一百四十四页。73顾客满意度指数的概念对质量的感知顾客期望顾客满意度对价值的感知顾客抱怨顾客忠诚ACSI模型第七十三页，共一百四十四页。美国的顾客满意度指标体系顾客期望产品质量的顾客感知服务质量的顾客感知顾客对价值的感知顾客满意度顾客抱怨顾客忠诚顾客满意度指数CSI对产品或服务质量的总体期望对产品或服务质量满足顾客需求程度的期望对产品或服务质量稳定性的期望对产品质量的总体评价对产品质量满足顾客需求程度的评价对产品质量可靠性的评价对服务质量的总体评价对服务质量满足顾客需求程度的评价对服务质量可靠性的评价给定价格时对质量级别的评价给定质量时对价格级别的评价对总成本的感知对总价值的感知总体满意度感知与期望的比较顾客抱怨顾客投诉重复购买率能承受的涨价幅度能抵制的竞争者的降价幅度第七十四页，共一百四十四页。讨论：你认为企业要实现战略、达成愿景，应该拥有哪些资源？资源与战略的关系是什么？你认为你们企业的优势资源是什么？为什么？你如何理解以人为本的？你认为信息与知识的作用是什么？第七十五页，共一百四十四页。卓越绩效评价准则中的资源类别4.4资源4.4.2人力资源4.4.2.2工作的组织与管理4.4.2.3员工绩效管理4.4.2.4员工的学习和发展4.4.2.5员工的权益与满意程度4.4.3财务资源4.4.4信息和知识资源4.4.5技术资源4.4.6基础设施4.4.7相关方关系第七十六页，共一百四十四页。4.4.2资源/人力资源—概览工作与职位设计，应对战略，满足实施计划，灵活反应变化，促进组织授权、创新和执行力确定员工类型与数量、特点与技能提高员工技能，招聘、任用并留住员工员工及顾客信息反馈4.4.2.2工作的组织和管理（a)员工绩效管理系统绩效评估、考核和反馈（b)建立薪酬体系（c）实施激励政策和措施4.4.2.3员工绩效管理能力(a)员工教育与培训识别教育与培训需求，制订相关计划评价教育、培训的有效性鼓励与支持员式以多种方式实现学习目标(b)员工的职业发展对包括高层领导在内的所有员工的职业发展实施有效管理帮助员工实现学习和发展目标实施继任计划，开成人才梯队(a)员工权益健康、安全环境和测量，紧急预案有效、多样、个性化的支持，保护合法权益员工参与的支持和管理(b)员工满意程度确定影响员工满意程度和积极性的关键因素，这些因素对不同员工的影响测量和提高员工满意度4.4.2.5员工的权益与满意程度4.4.2.4员工的学习和发展第七十七页，共一百四十四页。人力资源管理的主要内容基于组织战略规划的人力资源规划以关键绩效指标为核心的绩效管理以职位和能力为前提的薪酬管理基于组织发展战略和职业生涯规划的培训和教育。第七十八页，共一百四十四页。基于战略的人力资源规划战略环境人力资源需求分析现有人力资源盘点人力资源供给分析人力资源规划人力资源总量目标人力资源结构优化目标人力资源素质提升目标管理体制调整计划人员调配补充计划素质提升计划退休解聘计划信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段制定、实施计划阶段第七十九页，共一百四十四页。绩效管理体系与人力资源管理体系关系图人力资源规划系统招聘（选人）进入（用人）培训（育人）调配、晋升（留人）价值分配考核评价绩效监控目标体系战略愿景使命考试认证职位说明书任职资格标准课程设置任职资格等级制度职业发展规划薪酬制度考核制度KPI指标培训制度职业化行为评价系统薪酬分配系统人力资源规划考核评价系统培训系统第八十页，共一百四十四页。以关键绩效指标为核心的绩效管理绩效目标来源：企业的战略目标和部门目标；工作岗位职责；企业内外部顾客的需求。SMART：具体；可测量；可实现性；相关性；时间要求第八十一页，共一百四十四页。

以职位和能力为前提的薪酬管理薪酬：员工从企业获得的基于劳动付出的各种补偿和回报，包括经济性的和非经济性的。经济性薪酬直接的间接的非经济性薪酬工作本身企业内部环境企业外部环境职位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬、奖金、股权、红利、津贴等保险、优惠、服务、带薪休假等工作的趣味、挑战性、责任、成就感、成长、和发展机会、工作时间等工作的物质环境、上下级关系、同事关系、企业文化氛围、信息和知识共享等地理位置、社区环境、交通便利条件、业界声望和形象、发展前景等第八十二页，共一百四十四页。基于组织发展战略和职业生涯规划的培训和教育计划与实施效果评价阶段测试比较评价法工作绩效评价法参考主管或下属意见评价法培训对象、培训项目、培训目标、课程体系、师资力量、培训时间和地点、培训经费等实施前和结束，同难度测试培训后一段时间，调查或面谈了解进步状况需求分析阶段组织分析任务分析人员分析战略、环境、组织资源、组织绩效分析工作任务和职责通过员工绩效评价找差距第八十三页，共一百四十四页。

职业生涯规划我目前在哪里？我目前具备什么？我要往哪里去？我的差距在哪里？我应该如何做？第八十四页，共一百四十四页。员工权益员工权益A、工作环境改善工作环境中的职业健康安全等条件，规定每个关键场所工作环境的测量项目和目标，并确保对工作场所的紧急状态和危险情况做好应急准备B、多种支持，员工福利保障，劳动法、公会流动等法律法规的合法权益C、群众性质量管理活动：管理、评定、认可如火灾、洪水、台风、断电等如配备备用发电机和消防设备、选择备用供方等QC小组活动、合理化建议、5S管理、TPM全面生产性维护小组等如工作场所的粉尘、噪声、有害气体等第八十五页，共一百四十四页。A、确定关键影响因素及影响度B、改进员工满意程度公会流动等法律法规的合法权益C、评价满意度方法：问卷调查、座谈方法主要因素：薪酬福利、劳动保护、学习机会、职位提升机会定期调查，分析原因，制定改进对策常用指标：员工流失、缺勤、抱怨、安全及生产效率第八十六页，共一百四十四页。影响员工满意度的关键因素

影响对象关键因素可能影响生产操作及维护类人员岗位粉尘、噪声、温度等工作环境条件身体健康、满意度薪酬、工作稳定性、技能发展需要工作积极性、满意度管理类人员晋升发展、薪酬、培训等工作积极性、满意度成就感、舒适的工作环境工作情绪、满意度技术业务类人员薪酬、晋升发展、培训工作积极性、满意度学有所用、发展空间、良好的工作环境工作积极性、流失高层管理人员自我价值实现、成就感满意度、流失第八十七页，共一百四十四页。员工个性化支持措施员工个性化需要个性化支持措施高层管理人员自我价值实现职业生涯发展充分授权EMBA、MBA培训出国考察职务晋升加强沟通交流，营造共赢合作的企业文化中层管理人员职业发展薪酬学习培训实施年薪制岗位锻炼、岗位轮换一般管理技术人员薪酬学习成长技能提升薪酬向关键岗位倾斜，实施绩效考核工资设立学历职称补贴岗位交流和晋升提供培训学习生产操作及维护类人员健康需要工作报酬的需要技能发展的需要工作环境的需要改善工作环境条件，加大除尘、降噪等环保设施投入实施年度定期体检实行岗位津贴，设置标杆奖金技能培训第八十八页，共一百四十四页。企业人力资源管理整体案例第八十九页，共一百四十四页。4.4.3财务资源

下面各项资源以拥有的资源是否满足未来的发展规划为原则。a)

确定资金需求，保证资金供给；b)

财务管理制度严密，实施全面预算管理、提高预算率，成本管理，财务风险评估与风险管理方案；

严密科学的财务管理制度。c)加快资金周转、提高资产利用率。

可采用降低库存、减少应收帐款加快资金周转盘活存量提高资产利用率第九十页，共一百四十四页。4.4.4信息知识资源识别和开发信息源，与战略要挂钩配置软硬件设施，建立信息管理系统，使信息系统适应组织方向及业务需要。有效管理组织知识资产，收集、传递、识别、确认、分享和应用确保数据、信息和知识的准确性、完整性、可靠性、及时性、安全性和保密性第九十一页，共一百四十四页。4.4.5技术

与同行先进水平进行比较分析，识别核心竞争力开发、引进、消化、吸收，提高技术创新能力技术诀窍与专利形成与推广，形成技术方面的核心竞争力基于战略中的技术定位，制定长、短期技术发展计划，明确目标，进行经济性和可行性分析，落实增强技术先进性、实用性所采取的措施a)对技术进行评价b)开发、引进和采用适用的国际先进技术和标准c)形成技术诀窍与专利d)制定技术开发与发行目标和计划第九十二页，共一百四十四页。4.4.5基础设施依据自身和相关方要求提供基础设施维修与预防更新改造预测和处置环境安全问题第九十三页，共一百四十四页。4.4.6相关方关系供应链的管理:建立与其战略实施相适应的相关方关系，尤其是关键供方和合作伙伴的良好合作关系促进双向交流，共同提高过程的有效性和效率。（大众案例）第九十四页，共一百四十四页。4.5过程管理4.5过程管理4.5.2过程识别与设计4.5.3过程的实施与改进4.5.2.2过程的识别4.5.2.3过程要求的确定4.5.2.4过程的设计4.5.3.1过程的实施4.5.3.2过程的改进第九十五页，共一百四十四页。过程管理系统图研发与设计过程采购过程产品制造过程市场营销服务过程人力资源财务管理信息管理设备管理关键支持过程产品、行业、相关方等信息的收集分析及战略的展开为顾客及其他相关方创造价值并实现公司的目标价值创造过程项目管理第九十六页，共一百四十四页。过程子过程股东顾客社会供应方员工主要要求研发与设计过程策划过程可行性产品创新信息需求信息设计开发周期短、成本合理、实物质量水平领先性价比高、质量先进、技术适用环保安全节能原材料需求计划生产操作的安全性市场推广采购过程采购管理供应商管理产品制造过程计划管理计划管理质量管理制造管理营销服务过程市场开发客户管理销售管理营销服务第九十七页，共一百四十四页。过程要求主要测量指标指标值负责

部门产品研发产品适合多层次顾客需求开发适销对路的产品采购过程保证采购质量控制采购成本建立长期合作关系货款结算及时保证及时供应生产过程按时完成订单保证质量降低成本确保设备完好确保职业健康安全无环境污染事故污染物排放达标营销过程及时交付开拓市场服务及时第九十八页，共一百四十四页。质量保证部

ISO9001:2008：

过程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。第九十九页，共一百四十四页。质量保证部过程是以为组织内部和外部的顾客生产产品或提供服务为目的的相关的活动。

过程是将人员、设备、工具、技术、材料等有机的组合在一起，并按照一种确定的步骤实施的活动。

在企业中，过程是以程序文件、规章制度、工艺文件或既定工作习惯、范例等存在的，要求遵循一个特定的工作顺序，也包括对其测量、分析和改进的控制环节。第一百页，共一百四十四页。第一百零一页，共一百四十四页。企业的目的：价值增值识别过程，区分价值链中的增值过程，使价值增值过程最大化，其他支持过程最小化，消灭无效过程第一百零二页，共一百四十四页。质量保证部过程的分类：

顾客导向过程（COP）----是指那些通过输入和输出直接和外部顾客联系的过程；

管理过程（MP）----对组织或质量体系进行管理的过程。

支持过程（SP）----是指支持顾客导向过程功能实现的过程。

第一百零三页，共一百四十四页。质量保证部

顾客导向过程（COP）----是指那些通过输入和输出直接和外部顾客联系的过程，如：如产品设计、合同评审、交付等。

第一百零四页，共一百四十四页。质量保证部

支持过程（SP）----支持COP过程实现的过程，可分为若干个层次。如人员培训、设备维护等

第一百零五页，共一百四十四页。质量保证部

管理过程（MP）----为顾客导向的输入和输出交接处或过程与过程之间的过程，如管理评审、资源配置、数据分析等

第一百零六页，共一百四十四页。子过程第一百零七页，共一百四十四页。

COP的输入是顾客要求，输出是顾客满意。每一个顾客导向过程中都可能有若干个相互关联的支持过程，相关的顾客导向过程间通过管理过程保持联系和沟通。如此构成的企业经营管理体系形如“章鱼”

，有许多触手一样的过程模式，每一对触手就是COP的输入和输出。一个组织通过这些触手与顾客紧密联系。第一百零八页，共一百四十四页。质量保证部第一百零九页，共一百四十四页。IRIS第一百一十页，共一百四十四页。第一百一十一页，共一百四十四页。第一百一十二页，共一百四十四页。第一百一十三页，共一百四十四页。第一百一十四页，共一百四十四页。第一百一十五页，共一百四十四页。质量保证部过程的设计：1、要求是什么（输入）？

2、将要交付的是什么（输出）？

3、通过什么方式进行（设备、材料、装置）？

4、由谁进行（能力、培训、知识、技能）？

5、使用的关键准则是什么（测量、评估）？

6、如何做（指导书、程序、方法、技术）？7、如何进行监控（KPI）？

第一百一十六页，共一百四十四页。质量保证部第一百一十七页，共一百四十四页。质量保证部第一百一十八页，共一百四十四页。四级文件三级文件二级文件一级文件质量记录项目质量控制文件工作流程管理规范管理办法IRIS手册质量保证部★当前的过程文件体系体系要求、方法、职责何时、何人、何事如何做留有证据第一百一十九页，共一百四十四页。质量保证部现有的过程文件QA-100质量管理类QA-200供应商管理类QA-300采购产品质量控制类QA-400工序产品质量控制类QA-500接口关系类QA-600特殊工序过程监督类QA-700探伤与无损检测类QA-800理化分析与失效分析类QA-900计量管理类

QA-310采购件放行检验流程QA-320采购件不符合管理流程QA-330采购件首件检验流程QA-340采购件入厂检验流程QA-350采购件紧急放行管理流程QA-360非上车产品入厂检验流程第一百二十页，共一百四十四页。4.6测量、分析与改进4.6测量、分析与改进4.6.2测量分析和评价4.6.3改进与创新4.6.2.2绩效测量4.6.2.3绩效分析和评价4.6.3.2改进与创新的管理4.6.3.3改进与创新方法的应用第一百二十一页，共一百四十四页。

标准内容相互关系的系统理解—“测量、分析与改进”测量与分析

绩效测量选择、收集和整理，监测日常运作及绩效，支持组织决策、改进和创新选择和有效应用对比数据符合发展需要，保持快速变化敏感性

绩效分析分析、评价绩效，以及战略制定时的分析确定改进优先次序，分析结果的下传及展开改进与创新改进与创新的管理所有部门、层次的改进计划和目标改进的实施、测量和成果评价改进与创新方法的应用多种改进形式、多层次参加正确和灵活应用对上诉方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应第一百二十二页，共一百四十四页。指标筛选流程第一百二十三页，共一百四十四页。项目关键绩效指标测量频次实施单位整合部室顾客与市场过程有效性财务资源社会责任第一百二十四页，共一百四十四页。与竞争对手主要对比指标一览

类别主要对比指标分析职能部门顾客与市场产品技术财务人力资源第一百二十五页，共一百四十四页。层次主要分析内容主要分析指标分析部门主要分析方法分析周期分析形式战略管理层系统管理层操作执行层第一百二十六页，共一百四十四页。绩效测量系统综合评价表评价内容评价要素评价标准评价部门绩效系统设置的适应性绩效内容绩效内容是否包含所有业务流程和适应业务增长的需要职能部门绩效指标指标是否能充分反映业务运作的效力，是否为关键、重要指标测量分析的及时性、有效性数据信息数据信息是否容易取得，其及时性、有效性、准确性如何保证，使用者如何获取测量分析测量分析的方法是否适当，分析工具是否齐备，分析方法是否随业务变化进行调整人力资源配置的充分性人力资源从事测量分析的人员是否具有相应的能力，是否定期对其资历、资格、经验进行评价劳动人事部软硬件系统的适用性软件软件功能是否支持业务流程，是否与业务保持同步增长自动化部硬件硬件系统是否能支撑软件系统的运行，测量分析的岗位是否配置适当的计算机及其他工具第一百二十七页，共一百四十四页。实施改进计划-体系的改进与测量类别实施测量卓越绩效模式年度自评、专家评审GB/T19001质量管理体系专项审核、内审、管理评审、外审GB/T24001环境管理体系日常监测、定期抽检、内审、管理评审、外审GB/T28001职业健康安全管理体系日常检查、专项检查、内审、管理评审、外审GB/T19022测量管理体系日常检查、内审、管理评审、外审第一百二十八页，共一百四十四页。改进层次绩效分类主要改进方法主要测量、评价指标评价方法评价部门公司级改进计划战略管理战略研讨会、工作总结会系统/工序级改进计划财务分析会顾客与市场市场调查综合评价专项评价内部运营协同设计制造系统测量供应商评价MES系统测量、月度生产例会

月度质量例会质量水平评价设备周期性检定、安全环境评价学习与成长人力资源专题会第一百二十九页，共一百四十四页。顾客与市场提升顾客满意度市场调查综合评价专项评价内部运营产品研究开发：科技攻关合理化建议“三新”试验协同设计制造系统测量采购管理：采购控制程序供应商评价产品制造：业务流程再造精益生产QC小组活动、6S管理对标挖潜MES系统测量、月度生产例会

第一百三十页，共一百四十四页。改进工具和方法的运用改进活动改进工具排列图因果图调查表直方图控制图回归分析选择改进项目◆◆◆分析原因◆◆◆◆◆确定主要原因◆明确改进目标◆制定改进措施◆实施改进措施◆评估改进结果◆◆◆第一百三十一页，共一百四十四页。统计技术应用表过程统计方法采购过程对比法、统计表、控制图等研发过程FMEA分析、CAE分析、试验设计分析等生产制造过程工序能力分析、对比法、控制图、排列图、因果图、直方图、折线图等人力资源管理过程统计分析、问卷调查等财务管理过程对比法、量本利分析、趋势分析、差异分析等设备管理过程系统图、因果图、直方图、折线图等信息管理过程运用ERP、MES系统核算项目管理过程GPS、网络图、控制图等第一百三十二页，共一百四十四页。案例某公司

绩效测量、分析、改进133组织绩效流程/部门绩效岗位绩效关键绩效指标（KPI）方向确定过程管控结果导向战略分解企业KPI部门KPI岗位KPI第一百三十三页，共一百四十四页。134案例：某公司绩效指标体系的层层分解公司部门岗位公司目标策略完成核心目标策略公司关键业绩指标部门重点策略部门关键驱动因素部门关键业绩指标具体分解任务岗位关键业绩指标业绩指标明确公司战略目标确定要实现目标需要哪些关键要素，找出措施。关键指标有哪些？根据实现目标的核心要素结合部门特点，却定工作重点要实现部门重点工作，需采取哪些措施？衡量的关键指标有哪些？部门任务分解中哪些是该岗位负责的。有哪些重要职责没有得到反映，是否要用共同指标。如何取舍，指标具体定义、评估等。第一百三十四页，共一百四十四页。主要绩效分析方法周期指标类别分析方式主持参与单位应用工具旬过程有效性类报表生产技术部、销售部/物资供应部人力资源部、分子公司直方图控制图因果分析月过程有效性类财务类质量类顾客与市场会议/报表董事长/总经理各部室直方图控制图因果分析季过程有效性类财务质量类顾客与市场会议/报表董事长/总经理各部室直方图控制图趋势分析半年过程有效性类财务类质量类顾客与市场资源类会议/报表董事长/总经理各部室、各分子公司主要领导直方图控制图趋势分析年过程有效性类财务类质量类顾客与市场资源类社会责任类会议管理评审董事长/总经理各部室、各分子公司主要领导趋势分析SWOT分析第一百三十五页，共一百四十四页。136绩效报告绩效问题绩效改进建议生产调度会经营分析会质询会述职会绩效改进决议信息系统公司文件责任部门责任小组责任人员对比分析循环分析法因素分析法量本利分析……改进措施计划安排确定和落实改进计划，根据绩效报告，调整年度经营计划、销售战略适应公司发展需求（如：通过经营分析会：调整深圳公司职能机构、营销系统架构）识别