计划与决策培训资料

本章内容第一节管理与决策第二节决策过程与影响因素第三节决策方法第四节计划的含义、作用与种类第五节计划工作的程序第六节计划的前提条件及其预测PrenticeHall,20012-1第一页，共一百三十四页。第一节

管理与决策PrenticeHall,20012-2第二页，共一百三十四页。管理与决策决策是管理的核心决策是管理的基本要素PrenticeHall,20012-3第三页，共一百三十四页。决策的概念

所谓决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。PrenticeHall,20012-4第四页，共一百三十四页。决策概念的四个内容决策主体解决的问题时限调整的对象PrenticeHall,20012-5第五页，共一百三十四页。决策的构成要素决策者自然状态备选方案决策准则决策后果决策目标PrenticeHall,20012-6第六页，共一百三十四页。

评价决策的有效性的主要标准

决策的质量或合理性决策的时效性决策的可接受性决策的经济性PrenticeHall,20012-7第七页，共一百三十四页。决策的类型战略决策与战术决策程序性决策与非程序性决策经验决策与科学决策初始决策与追踪决策个体决策与群体决策PrenticeHall,20012-8第八页，共一百三十四页。个体决策即决策者只有一个人的决策活动。个人决策受决策者个人的经验、知识水平、决策能力、思想观点、欲望、意志等因素的影响，具有强烈的个人色彩。PrenticeHall,20012-9第九页，共一百三十四页。群体决策委员会法德尔菲法电子会议法名义群体法头脑风暴法数学集结法PrenticeHall,20012-10第十页，共一百三十四页。德尔菲法德尔菲是古希腊神话中的一座名城，是阿波罗神殿的所在地。传说太阳神经常派使节到各地搜集仁人志士的意见。兰德公司的道奇（Dalkey）等人应用这一创意，即集众人的智慧，专门设计了一种专家集体决策的方法，因而也称专家法。PrenticeHall,20012-11第十一页，共一百三十四页。德尔菲法程序设计调查表（问卷）选择一定数量的专家作为调查组调查表交给被调查组反馈表交给组织者设计下一轮调查表是否大体一致否发布结论是附上一轮意见表PrenticeHall,20012-12第十二页，共一百三十四页。德尔菲法的优缺点优点缺点匿名性反馈性量化收敛性征询表的处理复杂突出的创意有可能被舍弃专家不愿改变自己的观点PrenticeHall,20012-13第十三页，共一百三十四页。名义群体法（1）小组人员空间上集中工作；（2）小组人员独立构思方案；（3）依次上交方案，集中评价；（4）评分最高的方案或方案组合即为结果。PrenticeHall,20012-14第十四页，共一百三十四页。数学集结法累计票数法：相对多数、简单多数、强多数、全部通过。数学集结法两两对比法：拿出两个方案进行比较，支持度高者与其它方案继续比较。偏好次序表决法：基效用和序效用PrenticeHall,20012-15第十五页，共一百三十四页。群体决策的优缺点更多信息更多选项可接受性更具合法性需要更长的决策时间专家意见的控制一致的压力责任不清优点缺点PrenticeHall,20012-16第十六页，共一百三十四页。初始决策和追踪决策初始决策：组织对从事某种活动或从事该活动的方案所进行的初次选择；追踪决策：在初始决策的基础上进行对组织活动方向、内容或方式的重新调整。（1）对初始决策进行“回溯分析”，保留其“合理内核”，同时列出必须改变的原因和针对性措施；（2）追踪决策是在初始决策的结果上作出的，其决策环境与初始决策的环境不同；（3）追踪决策选择的方案必须做到双重优化——优于初始决策方案，在所有追踪决策方案中最优或最满意。PrenticeHall,20012-17第十七页，共一百三十四页。战略决策与战术决策战略决策：事关企业未来的生存与发展的大政方针方面的决策。战术决策：执行战略决策中的具体决策。（管理决策、业务决策）战略决策技术开发高层经理人进入新市场兼并其它公司战术决策产品设计方案职工招收广告设计引进新设备从调整对象看从涉及的时间、范围看从作用和影响看战略决策做什么？组织整体、时间较长效益与发展战术决策如何做？具体部门、时间较短效率与生存PrenticeHall,20012-18第十八页，共一百三十四页。程序化决策和非程序化决策程序化决策：理性的、按照一定的频率或间隔重复进行的决策。（1）处理常规性、重复性的问题；（2）一定程度上限制了决策者的自由，但节约时间和精力。非程序化决策：非理性的、很少重复出现的决策。（1）处理非常规性的重大的或无先例可循的问题；（2）需要决策者花费较大的精力，运用创造性思维来决策。二者可以相互转化，也并非完全对立。PrenticeHall,20012-19第十九页，共一百三十四页。经验决策和科学决策经验决策：决策者主要根据其个人或群体的阅历、知识、智慧、洞察力和直觉判断等人的素质因素而作出的决策。科学决策：以科学预测、科学思考和科学计算为根据来作出决策。PrenticeHall,20012-20第二十页，共一百三十四页。选择性动态性目标性可行性过程性决策的特点满意性PrenticeHall,20012-21第二十一页，共一百三十四页。决策类型与组织层次范围与影响程度重复与有无先例决策特点高层决策战略决策为主非程序性决策为主满意化决策为主中层决策管理决策为主基层决策业务决策为主程序性决策为主最优化决策为主PrenticeHall,20012-22第二十二页，共一百三十四页。第二节

决策过程与影响因素PrenticeHall,20012-23第二十三页，共一百三十四页。发现问题决策的过程确定目标检查处理比较和选择方案拟订方案执行方案PrenticeHall,20012-24第二十四页，共一百三十四页。决策的过程发现问题确定目标反馈处理拟定方案比较选择执行方案检查评价收集整理信息内涵条件标准次序时间成本风险优点局限制定计划传达落实报告拿出尽可能多的方案研究现状明确期望与现实的差异PrenticeHall,20012-25第二十五页，共一百三十四页。决策的影响因素环境组织文化决策的时间紧迫性决策者对风险的态度过去的决策PrenticeHall,20012-26第二十六页，共一百三十四页。识别机会环境的机会组织的资源组织的机会PrenticeHall,20012-27第二十七页，共一百三十四页。第三节

决策方法PrenticeHall,20012-28第二十八页，共一百三十四页。决策方法确定活动方向的分析方法波士顿矩阵BCG选择活动方案的评价方法不确定型决策政策指导矩阵确定型决策风险型决策SWOT分析法PrenticeHall,20012-29第二十九页，共一百三十四页。高低市场增长率明星金牛转变问题瘦狗放弃清算高10低0.1相对竞争地位10%1经营业务组合分析方法（BCG）☆？￥×PrenticeHall,20012-30第三十页，共一百三十四页。BCG法简介PrenticeHall,20012-31第三十一页，共一百三十四页。案例－广州铁路货运的业务选择（1）货运市场的细分及细分市场的编号：PrenticeHall,20012-32第三十二页，共一百三十四页。案例－广州铁路货运的业务选择（2）PrenticeHall,20012-33第三十三页，共一百三十四页。案例－广州铁路货运的业务选择（3）D

HIAEJBFKLCG☆？￥×相对市场占有率市场增长率PrenticeHall,20012-34第三十四页，共一百三十四页。案例－广州铁路货运的业务选择（4）？：问题类的业务只有一个，就是药品运输，虽然相对市场占有率逐年下降，但是下降幅度不大（每年平均不到2％），同时此市场的增长率高达17.6%。只要货运段增加营销投入，改善服务质量，可以使之转化成为明星业务。☆：明星类的业务也只有一个，即建材地砖运输，面对高速增长（32.8%）的市场，应当采用扩张性战略，大力投入资源以完善货运设施、简化装车手续、清理价外收费来巩固和提高自身的市场地位。PrenticeHall,20012-35第三十五页，共一百三十四页。案例－广州铁路货运的业务选择（5）￥：现金牛类业务包括能源矿产、木材加工和啤酒饮料三项。对于这三类业务，特别是市场衰退明显的能源矿产（-11.7％）和木材加工（-15.4%），应当减小投入，降低成本，注重短期效益的收获，为其它业务提供资金支持。×：其余七种业务属于瘦狗业务——对于铝型材和机械制造两项业务，其市场还在正增长，应当观察有无将其发展成问题业务继而发展成为明星业务的机会；对于其它几项业务，特别是市场衰退明显的金属制品和轻工日用业务，应当尽早撤出，抽回资金用于其它业务。PrenticeHall,20012-36第三十六页，共一百三十四页。案例－广州铁路货运的业务选择（6）PrenticeHall,20012-37第三十七页，共一百三十四页。政策指导矩阵147258369经营单位的竞争能力行业市场前景弱中强中弱强1、4两处的竞争力都很强，市场前景也令人满意，应该优先发展，保证这些单位的所需资源供应，以维持它们有利的市场地位。2处市场前景很好，但是企业未能充分利用，需要通过分配更多的资源来加强竞争力。3处的单位则应当从该类业务中选取少量最有前途的业务大力发展，对于其它业务则逐步舍弃。5处的经营单位往往在市场上有多个竞争对手，且没有一个公司处于领先，应该分配足够多的资源，以随着市场发展而发展。6、8处的经营单位应缓慢的退出该领域，收回尽可能多的资金，投到它处。7处经营单位，可以利用自身的竞争实力，充分开发有限的市场，为其它业务提供资金，但自身不能继续发展。9处的经营单位前景最不乐观，应该尽快退出，避免更大损失，同时转投资金到别的部门。PrenticeHall,20012-38第三十八页，共一百三十四页。SWOT分析法SWOT分析法理论简介：将与研究对象密切相关的各种主要内部优势因素（Strengths）、劣势因素（Weaknesses）、外部的机会因素（Oppprtunities）和威胁因素（Threats），通过调查罗列出来，并依照一定的次序排列起来，运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从而得出一系列相应的对策。分析环境因素内部环境（SW）外部环境（OT）SWOT矩阵进行决策PrenticeHall,20012-39第三十九页，共一百三十四页。SWOT矩阵S1S2S3W1W2W3O1O2O3T1T2T3OS战略TS战略OW战略TW战略PrenticeHall,20012-40第四十页，共一百三十四页。案例——小企业发展战略（1）小型企业的优势（S）：S1：机制优势。中小企业转型快，好转型。S2：资源优势。在小企业较为集中在劳动密集型产业，在这方面，小企业比大企业更有优势。S3：决策的效率优势。管理层次少，决策层更加贴近市场，因此决策的时效性好。PrenticeHall,20012-41第四十一页，共一百三十四页。案例——小企业发展战略（2）小型企业的劣势（W）：W1：整体素质偏低。更多为家族式管理甚至个人管理。W2：融资困难。W3：管理形式粗放。专业化分工协作水平低，重复建设多。企业发展更多靠投入的增加和规模的增大。W4：技术落后。技术人员缺乏且生产设备落后。W5：信息渠道不畅。对于一些人才、技术、资源和市场方面的信息，小企业掌握不全面。PrenticeHall,20012-42第四十二页，共一百三十四页。案例——小企业发展战略（3）小型企业的机会（O）：O1：国家重视。最近国家对于小企业的发展愈发关注，出台了一些倾斜政策。O2：入世给小企业带来了广阔的海外市场。O3：我国市场层次多，产品特色多，类型丰富，给小企业提供了更多的发展空间。O4：新政策支持小企业体制改革。小型企业的威胁（T）：T1：体制不顺，多头管理。管理小企业的部门多。T2：市场无序：小企业的产品多易于假冒，影响小企业发展T3：破产等退出机制不够完善导致竞争过度。T4：入世带来的国际新管理思维、新技术等的冲击。PrenticeHall,20012-43第四十三页，共一百三十四页。案例——小企业发展战略（4）优化产权制度的民营化战略（OW）高新技术战略、专业化与特色化经营战略（OS）寻求市场空隙战略（TS）联营战略和品牌共享战略（TW）PrenticeHall,20012-44第四十四页，共一百三十四页。优势劣势1.良好的文化环境，较高人员素质2.市场潜力较大3.周边地区的带动作用4.良好的空港、海港和铁路交通5.持续快速发展的经济环境6.市政府支持的新技术产业园1.产品仿制多，创新性成果少2.国有企业创新能力不足，附加值低3.民营企业相对薄弱4.融投资环境需要改善5.核心技术掌握在外资企业手中6.服务业不够发达7.没有国际化的研究机构8.研究经费相对不足机遇威胁1.全球信息产业向中国和印度转移2.高技术与制造业加快了融合的步伐3.国民经济快速发展，需求快速增长4.北京奥运会对该产业的需求5.国家对该产业的政策支持6.坐落本市大学的985工程建设7.我国急待解决能源问题1.技术壁垒加剧2.国际贸易壁垒加剧3.技术成果及人才的流失4.现有产品容易仿制5.市场环境不够规范PrenticeHall,20012-45第四十五页，共一百三十四页。OS战略：（1）人才战略：利用985大学培养更多适用人才以满足快速增长的人才需求。（2）积极引进战略，利用本市良好的硬件设施，来抓住国际产业转移的机会。TS战略：高新技术战略：利用新技术园区积极引进新技术，应用新技术成果，以避免流失，同时提高产品技术含量，以避免受到技术壁垒的影响OW战略：（1）引资战略：积极承接各种项目并引进外资，解决资金不足的问题。（2）“硅谷”模式：利用985大学的“智源”，来积极开发自有知识产权。TW战略：联营战略：可以以国企与民企合作的形式来解决资金和技术难以衔接的问题，进而提高技术以面对挑战。PrenticeHall,20012-46第四十六页，共一百三十四页。决策方法确定活动方向的分析方法波士顿矩阵BCG选择活动方案的评价方法不确定型决策政策指导矩阵确定型决策风险型决策SWOT分析法PrenticeHall,20012-47第四十七页，共一百三十四页。备选方案结果自然状态自然状态概率确定型决策已知唯一1风险型决策需给定自然状态多个已知不确定型决策需给定自然状态多个未知PrenticeHall,20012-48第四十八页，共一百三十四页。线性规划在有限的资源条件下，对于实现目标有多种实现方案，选择能够使既定目标达到最优化的方案。（需要有关变量之间具有线性的关系）PrenticeHall,20012-49第四十九页，共一百三十四页。线性规划例题甲乙每天可用能力设备A（h）设备B（h）调试工序（h）06152115245利润（元）21美佳公司计划制造甲、乙两种产品。已知各制造一件分别占用的设备A、B的台时、调试时间、调试工序每天可用于这两种家电的能力、各售出一件的获利情况如下表，请问该公司应制造两种家电各多少件，以获取最大利润。PrenticeHall,20012-50第五十页，共一百三十四页。线性规划例题（图解法）目标函数：maxz＝2X1＋X2约束条件：5X2<=156X1＋2X2<=24X1＋X2<=5X1,X2>=0图解法得出：X1=7/2，X2＝3/2，z＝17/2R1R2R1R2R3R3解集目标最优解X1X2PrenticeHall,20012-51第五十一页，共一百三十四页。饲养用料问题饲料蛋白质（g）矿物质（g）维生素（mg）单价（元/kg）1234532161810.50.220.50.51.00.220.80.20.70.40.30.8某饲养场饲养动物出售，设每头动物每天至少需要700克蛋白质，30克矿物质，100毫克维生素。现在有五种饲料可以选择，每种饲料每公斤营养成分含量及饲料单价如下表，求费用最省的方案。只建立线性规划模型，不求解。PrenticeHall,20012-52第五十二页，共一百三十四页。护士排班的问题班次工作时间段所需护士人数1234566：00～10：0010：00～14：0014：00～18：0018：00～22：0022：00～2：002：00～6：00607060502030某医院护士值班班次、每班工作时间段及所需护士人数如下。每名护士均连续工作8个小时，则该医院最少需要多少名护士？建立线性规划模型，不要求解出。PrenticeHall,20012-53第五十三页，共一百三十四页。图解法的应用求解下列线性规划：PrenticeHall,20012-54第五十四页，共一百三十四页。x1=1.6;x2=0;z=16x1=2/3;x2=0;z=4/3PrenticeHall,20012-55第五十五页，共一百三十四页。确定型决策方法盈亏平衡点法：主要参数：π（利润）；R（销售收入）；C（总成本）Q（销售量）；p（单价）；F（固定成本）v（单位变动成本）基本公式：π=R－C=Q×（p－v）－FPrenticeHall,20012-56第五十六页，共一百三十四页。总量角度下的盈亏平衡点图解固定成本总变动成本总成本总收益PQQ×v+FQ×vF成本或收益产量固定成本：F单位变动成本：v单价：P产量：Q盈亏平衡等式：PQ=Q×v+F盈亏平衡点产量＝F/(P-v)盈亏平衡点价格＝v+F/Q盈亏平衡分析Q0PrenticeHall,20012-57第五十七页，共一百三十四页。盈亏平衡点分析方法收入/成本产销量807060504030201010203040506070亏损盈利盈亏平衡点可变成本固定成本总收入PrenticeHall,20012-58第五十八页，共一百三十四页。盈亏平衡分析公式PrenticeHall,20012-59第五十九页，共一百三十四页。盈亏平衡分析应用（1）分析企业的经营安全率平衡点率PrenticeHall,20012-60第六十页，共一百三十四页。盈亏平衡分析应用预测一定销售量下的利润水平确定企业既定利润下的目标成本PrenticeHall,20012-61第六十一页，共一百三十四页。盈亏平衡分析应用多品种生产经营的分析PrenticeHall,20012-62第六十二页，共一百三十四页。例题：租用生产线的决策某厂面临一决策如下：租用一条产品生产线，租用成本为每年100万。该生产线可生产市价为200元的产品。生产部门结合本厂情况计算后得出：每件产品消耗的原材料、燃料、人工费用总计为100元。销售部门预计企业可获得每年8000件的销售量，请问，可否执行此租用决策。PrenticeHall,20012-63第六十三页，共一百三十四页。求某厂的保本销售额某厂生产A、B、C三种产品，固定成本2000元，其它资料如下，求该厂的盈亏平衡利润ABC合计单价（元）1098单位变动成本864销售量（万件）100300500PrenticeHall,20012-64第六十四页，共一百三十四页。ABC合计单价（元）1098单位变动成本864销售量Q（万件）100300500单位临界贡献＝pi－vi单位临界贡献率ui＝（pi－vi）/pi销售收入Ri＝Qi×Pi占总销售额比重＝Ri/总销售额(%)加权平均临界贡献率Ui(%)2342033.350100027004000770012.9935.0651.951002.59811.68625.97540.26R0=F/U=2000/40.26%=4967.71（万元）PrenticeHall,20012-65第六十五页，共一百三十四页。某厂产品研发决策2000年末，某厂的产品面临换代，研发部门申请一项耗资200万，耗时2年的产品开发项目，开发成功后，该产品将可以在市场上处于领先位置，该产品在3000元每件的价格上将可以获得每月销售400件的市场，每件该产品需要投入的人工费用500元、原料费用1000、燃料费用500。预计这种市场形势可以维持一年，之后销量开始每月比上月减少5件的速率匀速下滑。生产该产品需要购置和安装生产线一条，预计购置部件以及安装共需资金200万。生产时需占用企业租用的厂房，租金为10万每月。则是否可以开始此项研发，如果开始生产，整个生产期可获得多少利润？PrenticeHall,20012-66第六十六页，共一百三十四页。风险型决策风险型决策的参数主要包括：各种自然状态Nj的概率分布Pj，以及个方案Si在各个自然状态下的结果Qij。风险决策要计算出各方案的期望收益作为衡量指标。由此可以构造一张决策矩阵，应用决策表法进行决策。自然状态NjN1N2……N3期望值Ei概率分布PjP1P2……P3S1Q11Q12……Q1nE1S2Q21Q22……Q2nE2………………………………SmQm1Qm2……QmnEmPrenticeHall,20012-67第六十七页，共一百三十四页。例题－冷饮店的进货决策某冷饮店销售冷饮食品，平均每箱冷饮进价40元，销售价60元，最小进货单位为20箱。若当天进货的冷饮卖不完，由于要冷藏及折价处理，平均每箱亏损10元。已知该店去年夏季每天冷饮销售如下表所示，请决策该店每天应进货冷饮多少箱最佳？1.018÷90=0.227÷90=0.336÷90=0.49÷90=0.1概率值90总计1827369120140160180完成日销售量的天数(日)日销售量(箱)该店去年夏季共90天内的销售情况PrenticeHall,20012-68第六十八页，共一百三十四页。解答3000320028002400320026002000280028002200360024001800240024002400S3:进货160箱S2:进货140箱S4:进货180箱S1:进货120箱0.40.10.30.2概率分布Pj160180140120自然状态NjE3:2780E2:2680E4:2640E1:2400期望值EiS3的期望值最大，所以选择进货160箱PrenticeHall,20012-69第六十九页，共一百三十四页。风险决策树法12方案1在状态1下的收益方案2在状态1下的收益方案1在状态2下的收益方案2在状态2下的收益状态1发生的可能性状态1发生的可能性状态2发生的可能性状态2发生的可能性方案1投资额以负数表示方案2投资额以负数表示方案1利润＝状态1可能性×状态1下方案1收益＋状态2可能性×状态2下方案1收益－方案1的投资额方案1期望收益方案2期望收益PrenticeHall,20012-70第七十页，共一百三十四页。例题-某公司生产新产品的决策某公司为投产某种新产品拟定两个方案，一是建设规模较大的工厂，二是建设规模比较小的工厂。假设两者的使用期一样，但建设大厂需要投资30万元，建设小厂只需20万。这种新产品在未来的销路有好坏两种可能，出现的概率分别是0.7和0.3。相应的损益值的预测结果是：建大厂，销路好的话，利润100万，销路不好亏损20万（均不含该投资决策所形成产能的折旧，下同）；建小厂，销路好的话，利润40万，销路不好的话，利润30万。问哪一种方案更加可取？PrenticeHall,20012-71第七十一页，共一百三十四页。解答12100万40万－20万30万销路好P1＝0.7销路好P1＝0.7销路差P2＝0.3销路差P2＝0.3－30－206437方案1的期望利润＝34；方案2的期望利润＝17PrenticeHall,20012-72第七十二页，共一百三十四页。风险型决策方法（2）决策表法:方案的自然状态损益值概率期望收益投资额净收益方案一销路好1000.730销路不好－200.3方案二销路好400.720销路不好300.364371734PrenticeHall,20012-73第七十三页，共一百三十四页。家电公司生产线的引进决策某生产家电的厂商想扩大生产以获取更多的利润。有两种扩大产能的方法，一种是投入100万元引进一条冰箱生产线，一种是投入150万元引进一条空调的生产线。同时，公司财务助理提出，也可以两条都引进，但是由于要向银行借100万元的贷款，所以要承受20万元的利息负担。预计冰箱销售好的可能性70％（冰箱生产线获利200万），销售不好的可能性为30％（亏损50万）。同时空调的销售量与明年的气温较之今年高或低有关的有关，而据气象专家预测，明年气温高于今年同期的可能性为30％（空调生产线获利200万），等于今年同期的可能性为50％（获利160万），低于今年同期的可能性为20％（获利为100万）。该厂应该如何决策？PrenticeHall,20012-74第七十四页，共一百三十四页。例题某企业投产一种产品，产品销路好的概率是0.7，销路差的概率是0.3，现有三个备选方案。（1）建大厂，投资300万，销路好的话，10年内年收益为100万；销路差的话，10年内每年亏损20万。（2）建小厂，投资140万，销路好的话，10年内每年收益40万；销路差的话，每年收益30万；（3）先建设小厂，投资140万，如果销路好，三年后改扩建，追加200万投资，扩建后每年可以获利95万。求决策方案和过程。PrenticeHall,20012-75第七十五页，共一百三十四页。答案A12345B100万×1040万×10－20万×1030万×100.70.70.30.30.30.71195万×740万×7－200万30万×10－300万－140万－140万499.5万370万640万665万280万+40万×3PrenticeHall,20012-76第七十六页，共一百三十四页。决策表法方案的自然状态损益值概率期望收益投资额净收益方案四销路好95×71665200465方案五销路好40×7128002802301403700.740×10销路好3403006400.7100×10销路好0.330×10销路不好方案二0.3-20×10销路不好方案一净收益投资额期望收益概率损益值方案的自然状态0.330×10销路不好359.5140499.50.740×3+B销路好方案三=BPrenticeHall,20012-77第七十七页，共一百三十四页。非确定型决策乐观原则：认为选择一个方案后，最可能出现的自然状态是最适合该方案的。属于冒险决策准则。悲观原则：认为选择一个方案后，最可能出现的自然状态是最不利于该方案的。属于保守决策准则。折衷原则：认为乐观形势和悲观形势都有一定概率会出现的准则。等概率原则：认为所有的自然状态都有同样的出现概率。最大后悔值最小化原则：避免发生较大机会损失的原则。PrenticeHall,20012-78第七十八页，共一百三十四页。本企业的方案可能状态1可能状态2可能状态3乐观准则悲观准则折衷准则方案1收益1-1收益1-2收益1-31行最大1行最小方案2收益2-1收益2-2收益2-32行最大2行最小方案3收益3-1收益3-2收益3-33行最大3行最小方案4收益4-1收益4-2收益4-34行最大4行最小相对收益最大值及方案此列最大对应方案此列最大对应方案此列最大对应方案大中取大小中取大乐观原则、悲观原则和折衷原则PrenticeHall,20012-79第七十九页，共一百三十四页。例题－A公司面对对手策略的决策相对收益最大值及方案28018A4151516A318159A2112115A1B3B2B1A企业的方案28A428161821乐观准则15A3015911悲观准则16A11415.513.516折衷准则乐观0.5悲观0.5PrenticeHall,20012-80第八十页，共一百三十四页。最大后悔值最小化的方案选择3列最大2列最大1列最大相对收益最大值收益4-3收益4-2收益4-1方案4收益3-3收益3-2收益3-1方案3收益2-3收益2-2收益2-1方案2收益1-3收益1-2收益1-1方案1可能状态3可能状态2可能状态1本企业的方案同上同上同上同上3列最大减对应数值后悔值(表2)同上同上同上同上同上同上同上同上2列最大减对应数值1列最大减对应数值最大后悔值行最大行最大行最大行最大列最小及对应最大后悔值的最小者PrenticeHall,20012-81第八十一页，共一百三十四页。282124相对收益最大值281418A4152124A318159A2111413A1B3B2B1本企业的方案013101728－B3后悔值(表2)760061571121－B224－B1最大后悔值71315177A4最大后悔值的最小者最大后悔值最小化的方案选择PrenticeHall,20012-82第八十二页，共一百三十四页。货郎的货物决策一个卖货郎，他的小车上能够携带的物品有限，他有三种物品可以携带：冰棍桶、雨伞或玫瑰花。第二天可能有三种天气状况：晴天、下雨、阴天。如果下雨的话，则卖雨伞可以获利90元，卖冰棍可以获利20元，卖玫瑰花获利0元。如果晴天的话，则卖冰棍可以获利60元，卖雨伞可以获利20元，卖玫瑰花则将亏损20元。如果是阴天的话，则卖玫瑰花可以获利100元，卖冰棍可以获利30元，卖雨伞获利0元。请按照乐观、悲观、折衷（乐观×50％＋悲观×50％）和最大后悔值最小化原则进行决策。PrenticeHall,20012-83第八十三页，共一百三十四页。第四节

计划的含义、作用和种类PrenticeHall,20012-84第八十四页，共一百三十四页。计划是管理的首要职能计划与决策决策是计划的前提计划是决策的逻辑延续PrenticeHall,20012-85第八十五页，共一百三十四页。计划是

确定组织的目标建立组织各层次的战略制定可执行的各层次的计划设立组织结构与招聘员工的需要领导与指导工作的方向控制组织活动的标准与其它管理职能的关系PrenticeHall,20012-86第八十六页，共一百三十四页。依据职能标准依据约束力度依据时间界限依据范围业务计划：主业方面的计划财务计划：关于资金提供和利用方面的计划指令性计划：具有严格约束力的计划指导性计划：不具备严格约束力，具有参考性的计划。政策：组织对成员做出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定。程序：用来指导具体行动的一系列工作步骤。短期计划：一年以内的计划中期计划：五年以内的计划长期计划：五年以上的计划依据所处层次战略计划：应用于组织整体、为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战术计划：多用于指导组织内部某些部门的共同行动，以完成某些具体任务的局部性、阶段性的计划。作业计划：给定部门或个人的具体行动计划。人事计划：关于维持或扩展提供人力资源保证的计划方法：用来解决特定问题或步骤的工具。计划的种类PrenticeHall,20012-87第八十七页，共一百三十四页。决定计划有效性的因素所处管理层次组织的生命周期环境的不确定性PrenticeHall,20012-88第八十八页，共一百三十四页。为检查与控制组织活动奠定基础降低风险、掌握主动的手段减少浪费、提高效益的方法管理人员指挥的依据计划的作用PrenticeHall,20012-89第八十九页，共一百三十四页。从“开国元勋”到“革命先烈”万燕获得VCD机的核心技术世界第一台VCD机问世形成了整套的VCD技术开拓市场导致财力枯竭被美菱集团重组爱多获知VCD机的核心技术掌握VCD机的组装技术等待进入时机利用进口散件进行整机生产利用生产规模，挑起价格战天利突破VCD机的核心技术改装家用电脑和CD机脚踏三块市场且技术领先进入国际市场回到国内推出三合一VCDPrenticeHall,20012-90第九十页，共一百三十四页。第五节

计划工作的程序PrenticeHall,20012-91第九十一页，共一百三十四页。描述组织决策评估当前情况制定计划目标目标分解与结构分析预测未来情况综合平衡编制并下达执行计划实施结果评估计划的工作程序PrenticeHall,20012-92第九十二页，共一百三十四页。第六节

计划的前提条件及其预测PrenticeHall,20012-93第九十三页，共一百三十四页。定量的前提条件和定性的前提条件

外部的前提条件和内部的前提条件

可控的、部分可控的和不可控的前提条件

计划前提条件的种类PrenticeHall,20012-94第九十四页，共一百三十四页。预测计划参数的方法1.移动平均和加权移动平均移动平均是利用近期几个时期的数据，进行简单的算术平均得出预测值。加权移动平均是指，对于不同时期的数据给以不同的权重，进行加权平均求得预测值。一般来说，近期的数据给以较高的权重，这样预测值更能体现出来近期的趋势。PrenticeHall,20012-95第九十五页，共一百三十四页。例：某公司的产品销售预测某公司某产品的前四个月的销售量，分别是40、45、43、50，现求第五个月的预计销售量以确定产量。在第五个月实际的销售量是46，再求第六个月的预计销售量。现对于T-4、T-3、T-2、T-1月数据给出的权重分别是0.1、0.2、0.3、0.4，再对五六两月的销售量进行预测。（T为当月）PrenticeHall,20012-96第九十六页，共一百三十四页。预测计划参数的方法2.回归分析L：预测的人力资源需求量Q：产量（任务量）Qi：历年产量数Li：历年员工数L’：员工平均值Q’：产量平均值例：根据产量计算需求的工人数量PrenticeHall,20012-97第九十七页，共一百三十四页。年份Li销售人员人数（人）Qi电视机销售量（万台）19972520199830281999363420004042200146482002505520035863Σ285290平均40.741.43Li*QiQi250040084078412241156168017642208230427503025365439691285613402a＝9.3893b＝0.7557L＝84.9593≈85PrenticeHall,20012-98第九十八页，共一百三十四页。制定计划参数的方法3.盈亏平衡分析根据计划利润计算计划成本某企业生产冰箱每台2000元，单位变动成本1200元，年固定成本8000万元，目标利润8000万元，则计划成本为多少？R＝（F＋π）/（1－v/p）＝（8000＋8000）/（1－1200/2000）＝40000（万元）C＝R－π＝32000（万元）PrenticeHall,20012-99第九十九页，共一百三十四页。第七节

计划方法PrenticeHall,20012-100第一百页，共一百三十四页。作业计划方法甘特图线性规划网络计划方法排队论……PrenticeHall,20012-101第一百零一页，共一百三十四页。甘特图由亨利·甘特开发使用的一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动或承担任务的人员，甘特图可直观的表明任务计划定在什么时间进行和完成。甘特图是一种简单而实用的作业计划与管理工具。ABCDE一月二月四月三月五月六月七月PrenticeHall,20012-102第一百零二页，共一百三十四页。甘特图的使用举例图书出版的甘特图编辑加工制图打印校样印刷校样设计封面一月二月四月三月五月六月七月设计版式PrenticeHall,20012-103第一百零三页，共一百三十四页。甘特图的变形使用——负荷图将项目或任务换成员工，则可以作出某个部门各个员工的工作负荷图。责任编辑A平面设计C版式设计D执行总编F封面设计E一月二月四月三月五月六月七月责任编辑BPrenticeHall,20012-104第一百零四页，共一百三十四页。甘特图课堂练习——人事招聘序号事项安排人员起始日期所用天数A收集需求信息，制作规划小张、小王、小马3日3天B联系城市会场并展开宣传小李、小刘、小黄3日6天C准备公司简介并送领导查对小王7日2天D准备笔试题目小张、小王张6，王9张10，王7E赶赴并布置会场小黄、小马、小刘、小李10日1天F现场宣传公司并收集简历小黄、小马、小刘、小李11日3天G整理分类简历并挑选小刘、小李、小马15日3天H联系合适人选进行笔试小李、小刘、小马、小黄18日3天I进行笔试评分小张、小王21日2天J组织合格人选进行面试小李、小刘25日2天K设计工作协议格式并签约小马、小黄、小张、小王28日2天PrenticeHall,20012-105第一百零五页，共一百三十四页。网络计划——关键路线网络计划用于对复杂项目的工期－成本规划，其主要原理是通过任务网络图来找到对工期有直接影响的工序，即关键工序，集中资源进行关键工序，以缩短工期，或结合工序的工期和成本关系，寻找最合理的工序时间－资源安排。绘制网络图的步骤：A.任务的分解；B.绘制网络图；C.节点编号。绘制网络图的规则：12321345ijijt1Mkt2NPrenticeHall,20012-106第一百零六页，共一百三十四页。网络计划——关键路线例题工作序号工作内容紧前工作所需工时（周）A市场调查/4B资金筹备/10C需求分析A3D产品设计A6E产品研制D8F制定成本计划C、E2G制定生产计划F3H筹备设备B、G2I筹备原材料B、G8J安装设备H5K调集人员G2L准备开工投产I、J、K1PrenticeHall,20012-107第一百零七页，共一百三十四页。网络计划——关键路线例题00441010181820202323232331312526323212871096543ABCDEFGKIHJL468323282511012871096543ABCDEFGKIHJL4683232825110确定关键路线之后，可以将非关键工序上的资源调动到关键工序上来，以缩短工期图中红线表示关键路线，其中关键工序为A，D，E，F，G，I，L。PrenticeHall,20012-108第一百零八页，共一百三十四页。泡茶问题假如你家来了客人，父亲让你给客人泡茶，但是家里没有开水，茶壶也不干净，也没有茶叶。你需要热水洗茶壶，买来茶叶，烧好开水，然后再泡茶。所有步骤及需要时间如下：工作需要时间（min）朝爸爸要钱/2买茶叶钱10打冷水/1生火/2烧开水打冷水、生火10找茶壶/3洗茶壶开水、茶壶3泡茶开水、茶叶、5PrenticeHall,20012-109第一百零九页，共一百三十四页。泡茶问题——分解任务工作需要时间（min）A朝爸爸要钱/1B找茶壶/3C打冷水/1D生火/2E烧开水C、D10F买茶叶A10G洗茶壶B、E3H泡茶E、F、G5PrenticeHall,20012-110第一百一十页，共一百三十四页。泡茶问题——网络图123467ACDBE8FGH13121010355001522121515202012121212PrenticeHall,20012-111第一百一十一页，共一百三十四页。例（1）现在有A、B、C、D、E、F六项工作，，关系如下两个工程（1）和（2）所示，分别绘出（1）（2）的网络图。ACBBCDECDF(1)(2)EADACFBCPrenticeHall,20012-112第一百一十二页，共一百三十四页。例（2）已知某工作共有六道工序，其中：A是B和C的紧前工序，B是C的紧前工序，C是D和E的紧前工序，D是E和F的紧前工序。则下列局部绘图的正确的是：BACDFEBDCBECDFPrenticeHall,20012-113第一百一十三页，共一百三十四页。工序工时紧前工序ABCDEFG591486124/AABCD/EFPrenticeHall,20012-114第一百一十四页，共一百三十四页。工序工时紧前工序ABCDEFGHIJ58361048245/ACACBCBCCFGEHFG工序工时紧前工序ABCDEFGH186152127152413//AABB/DE工序工时紧前工序IJKLMNPQ6156312536DECDIQIQLHFGPKMJCDEPrenticeHall,20012-115第一百一十五页，共一百三十四页。绘制下表所给工作的网络图，并计算各时间参数，确定关键路线。12746385ACGDJHFEBI58456241083058816242605881620263030PrenticeHall,20012-116第一百一十六页，共一百三十四页。目标管理（MBO）目标管理是德鲁克在20世纪50年代提出的。目标管理的实质是员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制。目标管理法被认为是一种科学合理的现代管理方法，而不单是计划或目标的设定方法。PrenticeHall,20012-117第一百一十七页，共一百三十四页。目标管理的定义和含义1.定义2.三层含义

使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。（1）共同商定目标。（参与）（2）目标分解。(目标体系)（3）自我控制。(授权管理和自我评价)PrenticeHall,20012-118第一百一十八页，共一百三十四页。目标管理与计划管理要素内容餐厅经理的目标示例目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称提高销售额、毛利2、达到什么程度？达到的质、量、状态销售额5000万元毛利2000万元计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、在东部地区新开一家分店；2、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元；3、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点；4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表1月：2月：5、是否达成了既定目标？完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利：1100万元PrenticeHall,20012-119第一百一十九页，共一百三十四页。目标管理的威力:舵、钟、镜、梅对个人而言，目标的威力就是：给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间迫使自己未雨绸缪，把握今天使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动力对企业而言：目标管理能促进“向前进的管理”目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果目标管理使“解决问题”成为可能目标管理能培养能干的人目标管理能把人与人间之关系，以“连带感”连结PrenticeHall,20012-120第一百二十页，共一百三十四页。Specific:具体的Relevant:相关联的Measurable:可测量Timebound:时间Achievable:可实现设定目标的SMART原理PrenticeHall,20012-121第一百二十一页，共一百三十四页。案例：某企业KPI的设定与分解业务

重点技术创新市场领先产品

品质人员

配备客户

服务利润

增长IT

↑↑↑↑↑↑↑企业级KPI1.与市场战略的一致性

2.核心技术1.市场份额

2.销售网络有效性

3.企业品牌1.质量

2.成本

3.交货1.员工素质

2.员工满意

3.人力资源系统1.响应

2.及时性

3.服务质量1.短期资产

2.长期资产

3.利润1.集成性

2.信息提供及时性

3.内部客户满意度企业级KPI员工素质员工满意人力资源系统部门KPI1.任职资格平均水平

2.学习能力

3.绩效改进1.员工满意综合指数

2.优秀员工的稳定性1.前摄人力计划

2.招聘效率与效果

3.绩效管理体制的有效性

4.HR信息系统KeyPerformanceIndicationPrenticeHall,20012-122第一百二十二页，共一百三十四页。推行MBO之前的工作在作出关键性决定之前要做一次彻底全面的分析，通过分析，对下述问题作出明确回答：是否真正充分认识到目标管理对公司的重要性；目标管理对本公司是否合适企业是否作好了准备，是否已具备了三个先决条件：适宜的管理气氛、清楚的组织结构和有效的管理信息系统。现在是否是最佳的推行时间为什么要采用目标管理，它对组织有什么好处PrenticeHall,20012-123第一百二十三页，共一百三十四页。MBO开始时的注意事项目标管理开始时的注意事项：施行目标管理所需要的各种书面工作和递呈报告就应该力求高效精简，以符合良好的控制原则与其冒冒失失地开始执行一项方案，不如稳扎稳打地着手推行更为适宜。第一批目标应该选择性质简单些好，因为太复杂的目标容易使人混淆不清，并使得衡量成果时，发生困难。PrenticeHall,20012-124第一百二十四页，共一百三十四页。如何实行有效的授权---授权原则和目的根据目标进行授权的原则权力、责任相对应的原则责任绝对原则（不干预）提问：你授权了吗？您是如何向下属授权的？减少上级管理人员的负担,提高企业的生产经营效果.培训下级管理人员,不断提高他们的管理水平有效的授权必须以明确的目标作为前提,实行授权是有利于目标管理的!PrenticeHall,20012-125第一百二十五页，共一百三十四页。目标的修正一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，如以下原因：机遇外界形势变化而修正目标；由于企业内部因素而修正目标；遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；二、年度目标修正时机：半年目标修正申请（说明修正目标内容或数量及原因）在部门例会中组织讨论