全面库存管理演示文稿

全面库存管理演示文稿现在是1页\一共有97页\编辑于星期五全面库存管理现在是2页\一共有97页\编辑于星期五客户服务7R物流与库存管理简介冰山一角：存货的真实成本存货的类型和成因库存对财务的深刻影响案例：SummitTalk章节要点库存对运营的影响现在是3页\一共有97页\编辑于星期五供应市场采购加工销售需求市场物流过程资金流过程资金流入信息流资金流出物料流入信息流物料流出库存对运营的影响物流与库存管理简介

三流合一

一切皆流无物永驻现在是4页\一共有97页\编辑于星期五发达国家：8%-10%ofGDP中国：17%-20%ofGDP???中美物流费用比较

（占销售额%）比较项目美国中国运输费用2.886.86仓储费用2.090.95订单处理费用0.952.71库存成本2.328.92总计8.2419.44库存对运营的影响物流与库存管理简介

物流成本

现在是5页\一共有97页\编辑于星期五库存对运营的影响物流与库存管理简介

物流成本

◆物流不发达是贫困的原因之一：亚非某些国家自给自足但生产率和生活水平低下◆物流成本低才能实现高效的国际贸易全部部件国产化消费者所在国手机机壳芯片总计中国125250375美国225150375总计

750物流成本低带来的收益消费者所在国手机机壳芯片总计中国125175300美国150150300总计

600◆第三利润源泉现在是6页\一共有97页\编辑于星期五存储战略预测仓储管理库存策略采购和供应策略仓储决策运输战略运输管理线路选择运输服务运输决策选址战略选址决策网络规划库存对运营的影响物流与库存管理简介

客户服务的要求

现在是7页\一共有97页\编辑于星期五盲目采购生产浪费库存积压与缺货失去的客户与市场应收账款体外资金没有严格控制费用居高不下迟缓的回款?企业利润钱到哪里去了？库存对运营的影响冰山一角现在是8页\一共有97页\编辑于星期五库存成本包括库存持有成本：持有导致的成本资金成本：2%-15%最低值：存款利率一般值：贷款利率机会成本值：公司的投资回报率贬值：过时，变质和货损5%-50%仓储：0.5%-0.8%搬运：0.5%-0.8%税费和保险：0.05%-0.5%（中国没有库存税）行业平均：8%-50%库存对运营的影响冰山一角现在是9页\一共有97页\编辑于星期五库存成本包括2.订货成本(OrderingCost）或准备成本(SetupCost)订货成本：如订单处理费用，进口报关费用，文件费用，FOB条款下的运费。很多情况下，这些费用一般是固定的，与采购量的关系不大。准备成本：为生产下一种产品而调整生产线产生的费用，如人工费用，停工损失等，这些费用一般是固定的，与生产批量的关系不大3.缺货成本(stock-outcosts):失销成本(LostSalesCosts)延期交货成本(BackOrderCosts）这类成本一般只能按照经验计算库存对运营的影响冰山一角现在是10页\一共有97页\编辑于星期五平衡订货和持有成本订货成本订货数量

持有成本总成本年总成本最佳订货点

EOQ最小成本点库存对运营的影响库存对运营的影响冰山一角现在是11页\一共有97页\编辑于星期五库存对运营的影响冰山一角ProductPricePromotionPlaceTransportcostsInventorycosts

库存成本OrderProcessingPurchasecostsWarehousingcostLogistics物流Marketing&Sales市场营销运输成本仓储成本采购成本订单处理成本现在是12页\一共有97页\编辑于星期五保有库存的原因改善客户服务：保证销售并提高销售量无法实现真正的零库存；纯粹的零库存成本太高库存是缓冲剂，应对不确定性从采购角度讲：大批采购折扣多从物流角度讲：批量大，运作方便，运费低从生产角度讲：大批量生产，单位成本低淡季时应用生产能力确保旺季需求运输瓶颈导致的库存，如湖水或河水季节性结冰半成品库存无法避免，如特殊加工工艺的需要特殊原因的提前备货：罢工，天气变化，政治动荡，军事管制等投机需要库存对运营的影响存货的类型和成因现在是13页\一共有97页\编辑于星期五总裁市场营销部计划部业务部销售客户服务订单录入成品库存分销渠道库存持有成本信息处理投资回报原材料/半成品库存生产计划产品质量采购运输大量存货高频率，小批量生产对客户订单快速处理快速发货客户服务水平高大批量备货最小库存客户订单处理成本低服务水平与成本衡量采购批量小大量存货低频率，大批量生产送货成本最低服务水平低大批量采购职责促动因素库存对运营的影响存货的类型和成因现在是14页\一共有97页\编辑于星期五人工费材料费间接费库存值应收帐现金销售收入销售收入销售收入成本固定资产流动资产毛利润资金周转数销售利润率资本收益率资产11000002300000(2185000)1200000500000(475000)30000030000012389101+2+3454-51211总资产6441311+1271415500000050000005000000(4485000)2900000110000040000004000008%(10.3%)1.25(1.26)10%(13%)46000008+9+10(1075000)413÷64÷714ｘ(515000)(3975000)成本资本收益率提高30%材料费降低5%库存降低5%库存对运营的影响库存对财务的深刻影响现在是15页\一共有97页\编辑于星期五库存对运营的影响案例：SummitTalk现在是16页\一共有97页\编辑于星期五客户服务7R库存控制基本框架确定最佳订货量EOQ经典案例分析：进亦难，退亦难ABC分类的最新发展及其优缺点安全库存点的设定期间观察法和连续观察法确定最佳订货点ROP案例：大力推广的ABC+ROP/STDVMI方法在中国的应用章节要点控制库存的有效方法现在是17页\一共有97页\编辑于星期五控制Control能力Capacity(如产能等）现有库存Inventory计划与预测Plan&Forecast交货期Lead-time控制库存的有效方法库存控制基本框架现在是18页\一共有97页\编辑于星期五与帕雷托规则（80：20）相似与银行业客户管理类似A类产品占种类的20%，却占库存总值的80%。B类产品占种类的30%，却只占库存总值的15%。C类产品占种类的50%，却仅仅占库存总值的5%

%ofitems%ofinventoryvalueClassA2080ClassB3015ClassC505销售额%品种%80951002050100控制库存的有效方法ABC分类的最新发展及其优缺点现在是19页\一共有97页\编辑于星期五

占全部种类的%占全部库存价值的%特点管理方法A类产品2080品种少、占用资金多定期订货，严格检查、盘点；详细记录并经常检查分析进出库情况；降低库存量，加强与上下游合作，加快库存周转率B类产品3015品种较多、占用资金一般比A类产品简单的管理方法；定量订货和定期定量混合方式C类产品505品种多、占用资金少简单管理方式：可大量采购，减少订货次数，安全库存量可大些；关键在于降低操作成本；库存检查、盘点时间可长些A类物品B类物品C类物品控制程度严控精管一般控制简单控制库存量计算详细计算一般计算简单或不计进出库记录详细记录一般记录简单记录检查频率密集一般很低安全库存量低较大大量控制库存的有效方法ABC分类的最新发展及其优缺点现在是20页\一共有97页\编辑于星期五B或C类产品A类产品瓶颈产品非关键产品杠杆产品小大总价值小大风险战略产品控制库存的有效方法ABC分类的最新发展及其优缺点现在是21页\一共有97页\编辑于星期五A类：预测,JIT和历史数据分析重点关注定期更新B类：看板系统，适度库存C类:MRPII,计划为主，降低操作成本控制库存的有效方法ABC分类的最新发展及其优缺点现在是22页\一共有97页\编辑于星期五忽略了B类和C类中的重要部件，如设备备件关键客户对B类和C类的特别需求长尾理论对ABC分类法的颠覆边际成本理论客户愿意为非常规品种支付溢价控制库存的有效方法ABC分类的最新发展及其优缺点现在是23页\一共有97页\编辑于星期五假设：某经销商每天销售10个单位的货物，向供应商下订单后第10天准时收到货物（即订货周期是10天），每20天向供应商订一次货，每次向供应商的订货量是200个单位的货物备货量10020天20天20天20天200货物到达货物到达货物到达300600货物到达60天60天货物到达货物到达货物到达货物到达5010010天10天10天10天10天平均库存量备货量备货量控制库存的有效方法确定最佳订货量EOQ-EconomicOrderQuantity现在是24页\一共有97页\编辑于星期五订货成本订货数量

持有成本总成本年总成本最佳订货量

EOQ最小成本点控制库存的有效方法确定最佳订货量EOQ-EconomicOrderQuantity现在是25页\一共有97页\编辑于星期五基本假设需求基本恒定，波动不大订货量不受限制两种有关费用数据明确：存货费用和每批固定订单处理费合并订货没有优势交货时间固定无大批量折扣没有考虑在途库存无资金瓶颈EOQ法：计算公式总成本=订货成本+库存持有成本TC=(D/Q)*S+ICQ/2最佳订货量Q*==E.O.Q-EconomicOrderQuantityD-Demandperyear年需求量Q-Quantity每次订货量S-Settingupcostsperproductionororderingcostsperorder每次生产的准备成本或每个订单的处理成本I-interestrateorROIorcapitalcosts资金成本C-costsperunit每个单位的基本成本控制库存的有效方法确定最佳订货量EOQ-EconomicOrderQuantity现在是26页\一共有97页\编辑于星期五举例年需求量：2400个单位单位货物的成本：5元库存持有成本：20%/年订货成本：19元/次EOQ=？控制库存的有效方法其他考虑因素最小包装量：整包或整托盘最小运输量：整车或整集装箱最小生产批次：数量折扣大宗运输费率控制库存的有效方法确定最佳订货量EOQ-EconomicOrderQuantity经典案例分析

现在是27页\一共有97页\编辑于星期五最佳订货点，又叫再订货点(ROP,Re-orderPoint)，主要研究最佳订货点（时机），而EOQ主要研究最佳订货量控制库存的有效方法最佳订货点和安全库存现在是28页\一共有97页\编辑于星期五理想状况下的ROP和订货周期假设：每月用量是100，均匀消耗，供应商的交货周期是1个月，无交货延期或提前，则ROP=100备货量时间ROP1001个月时间现实状况下的ROP和订货周期有的月份用量超出100，如130有时供应商交货会延期到1.2个月ROP=100+X，X是安全库存备货量ROP100+X安全库存X需求波动供应延迟1个月1个月1个月1个月1个月1个月ROP安全库存X控制库存的有效方法最佳订货点和安全库存现在是29页\一共有97页\编辑于星期五统计学的几个基本概念正态分布偏态分布平均数标准方差控制库存的有效方法最佳订货点和安全库存现在是30页\一共有97页\编辑于星期五再订货点(Re-orderPoint)考虑到交货时间和历史上实际消耗波动，我们需要备安全库存以确保需求。但库存量要既能满足客户需求，又不能过度占压资金ROP=订货周期内的需求量+安全库存ROP=D×L+Z×σL=交货期,以天，周或者月来表示D=每天，周，或者月的需求量，与L的单位必须对应σ=订货周期内的需求量的标准方差，用以衡量偏离平均数的程度z=从标准表中取来的值，值越高，安全库存越高，客户服务水平越高案例：大力推广的ABC+ROP/STD控制库存的有效方法最佳订货点和安全库存现在是31页\一共有97页\编辑于星期五再订货点(Re-orderPoint)B或C类产品A类产品瓶颈产品非关键产品杠杆产品小大总价值小大风险战略产品上述方法仅适用于A类产品。对于B或C类产品，如果采用ROP法控制库存，会带来什么？（见Remark)一般建议：B或C类产品可以按照至少两个月用量备库存控制库存的有效方法最佳订货点和安全库存现在是32页\一共有97页\编辑于星期五控制库存的有效方法最佳订货点和安全库存现在是33页\一共有97页\编辑于星期五优缺点对每种产品的库存精确控制，实现最低总成本孤立考虑各自产品，可能会失去联合生产，联合运输和联合采购的优势要求时刻监视库存水平，管理难度大，只适用于A类产品ROP与EOQ的关系两者没有关系，前者指订货时机，后者指订货量EOQ最好大于D×L（订货周期内的消耗量），否则就会造成二次订货，带来管理的不便

ROP控制库存的有效方法最佳订货点和安全库存现在是34页\一共有97页\编辑于星期五时间(天数)最高库存440

安全库存40

订货点140

再订货点库存量订货周期10天，每天消耗量10个01020304050607080经济订货批量400控制库存的有效方法最佳订货点和安全库存现在是35页\一共有97页\编辑于星期五前面讲的ROP实际上是持续观察库存量（持续观察法），待库存降低至一定水平时，再补货；现实中的另一种ROP是定期订购存货管理方法（期间观察法），源自油库的燃料管理控制库存的有效方法最佳订货点和安全库存现在是36页\一共有97页\编辑于星期五与连续观察法相比，期间观察法不需要密切监控存货水平，在公司缺乏ERP和WMS系统的情况下，适用于大批量订购的低价值物品。零售行业普遍应用期间观察法，要求供应商每周在固定日期配送固定数量产品，但如果有消耗异常，会增大订购量。期间观察法会导致库存水平略有上升，但持有成本的上升可能远低于管理成本的降低、价格和/或采购成本的下降从同一供货源同时订购多种产品，节约运费和操作成本但近年来随着ERP（包括WMS）系统的普及，中央控制系统的加强和盘点速度的加快，盘点效率的提高和盘点成本的下降，越来越多的公司在平衡期间观察法和连续观察法的优缺点控制库存的有效方法最佳订货点和安全库存现在是37页\一共有97页\编辑于星期五VMI---VendorManagedInventory（供应商管理的库存）。具体来说，VMI就是供应商等上游企业通过信息手段掌握其下游客户的生产和库存信息，并对下游客户的库存调节作出快速反应；其最大优势是同时降低供需双方的库存成本。

VMI不是转嫁库存给供应商（Transmissionofstockanddemanddatatosuppliers）实施成功的关键在于Look&Feel

fromthesupplier‘spointofview控制库存的有效方法VMI方法在中国的应用现在是38页\一共有97页\编辑于星期五上游供应商根据下游制造商提供的库存和销售信息预测制定自己的库存计划核心在于供需双方紧密合作，互相了解对方分类物料：低值易购品不进入VMI供应商深入介入采购方的计划和库存管理，加快信息流动，缩短供应链反应时间，提升了服务水平并降低了库存成本汽车厂的供应商在厂周围建立仓库变ExWorks,FOB,CIF,DDU为VMIHub,ExHub制造商将补货时间推迟到生产线所需要的最迟时刻采购商与供应商共享风险控制库存的有效方法VMI方法在中国的应用现在是39页\一共有97页\编辑于星期五控制库存的有效方法VMI方法在中国的应用现在是40页\一共有97页\编辑于星期五控制库存的有效方法SmartBinatChinaEMS,Suzhou举例控制库存的有效方法VMI方法在中国的应用现在是41页\一共有97页\编辑于星期五举例控制库存的有效方法VMI方法在中国的应用现在是42页\一共有97页\编辑于星期五举例控制库存的有效方法VMI方法在中国的应用现在是43页\一共有97页\编辑于星期五需求的特性和不确定性企业常用的预测方法预测要点和异常数据拉动式与推动式库存预测案例：某公司的月度SOP会议章节要点需求预测和库存·······遍地必来七个大丰年；随后又要来七个荒年，甚至都忘了先前的丰收·········现在是44页\一共有97页\编辑于星期五需求的时间和空间特性(TemporalversusSpatial)时间维度：销售，需求模式，季节性，新产品替代性空间维度：何处发生，仓库地理位置，库存水平，资源配置拉动式vs推动式从下至上(bottom-up)vs从上至下(top-down)需求预测和库存需求的特性和不确定性现在是45页\一共有97页\编辑于星期五不规律需求和规律性需求(lumpyvsregular)不规律需求规律性需求趋势季节性周期计划300万200020012002需求预测和库存需求的特性和不确定性现在是46页\一共有97页\编辑于星期五13000套1.0E10000件1.0X11000件1.0A11100件

1.0C11110m2

1.0O0123结构层次独立需求件派生需求件11200D件4.0R12100m3

0.212000件4.0B11210P

m30.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉

胶

油漆方木2销产供产品结构树独立需求与派生需求需求预测和库存需求的特性和不确定性现在是47页\一共有97页\编辑于星期五MTS和MTO制造业的备货型MTS(Make-to-stock)，贸易公司称为PTS(Purchase-to-stock)，主要依靠预测和历史数据分析制造业的见单生产型MTO(Make-to-order)，贸易公司称为PTO(Purchase-to-order)，无订单不予生产和采购需求预测和库存需求的特性和不确定性现在是48页\一共有97页\编辑于星期五预测：根据对象的现状和历史，运用科学方法和手段，对其未来的发展趋势做出科学推测，以指导未来行动，减少盲目性预测方法判断分析法专家意见法综合评分法综合估测法Delphi法时间序列法简单平均法加权平均法移动平均法指数平滑法季节指数法一元线性回归因果关系法回归分析法矩阵法计量经济法灰色预测法注：红色部分的方法具有现实应用意义，因果关系法和灰色预测法处于理论和学术探讨阶段，并多用于宏观经济预测，有兴趣者请参考电子版材料需求预测和库存企业常用的预测方法现在是49页\一共有97页\编辑于星期五预测与产品生命周期时间销量导入期增长期成熟期衰退期需求预测和库存企业常用的预测方法现在是50页\一共有97页\编辑于星期五导入期：专家意见法对象的发展变化规律不能用明确的数学表达式来表示，甚至连有关的基本数据都没有，所以不能够依靠数理分析的方法来计算得出预测结果，只能依靠一些有经验、有知识的人进行主观的分析判断来确定预测结果通过听取专家意见来确定预测结果的方法。主要用于开发新产品时采用。一个新产品究竟将来有没有市场，一般人拿不准。专家根据自己长期对于市场发展规律的知识和经验，借助于其他产品进行类比分析、现实条件分析、经济发展速度分析等，就可能提出令人信服的预测结果来可以采用方案论证会、可行性分析会等，让专家讲出来；可行性报告、方案论证、专家问卷等，让专家写出来。需求预测和库存企业常用的预测方法现在是51页\一共有97页\编辑于星期五导入期：专家意见法海尔公司要在武汉选一个仓库临时存放由海尔总部发到武汉的家电商品。初步分析确定了A、B、C三个备选地址，对备选地址制定了五个指标的评价体系，每个指标分别赋与了不同权值专家甲的评分表评价指标体系方案评分指标定义指标权值方案A方案B方案C市场前景51085交通条件41057库房设施3878存储成本2768管理制度1987方案加权评分9.16.76.7专家综合评分表专家方案评分专家名专家权值方案A方案B方案C甲59.16.76.8乙487.37.3丙48.78.78丁37.388戊3987方案加权总评分8.487.667.38需求预测和库存企业常用的预测方法现在是52页\一共有97页\编辑于星期五导入期：指数平滑法下一期预测值＝α＊本期实际需求值＋（１－α）＊前期对本期的预测值Ｆt=α*At-1+(1-α)*Ft-1Ft-本期的预测值α-指数平滑系数，0<α<1At-1-第t-1期的实际需求值t-本期的时间Ft-1-第t-1期的预测值利用类似产品的需求模式（因为多数产品只是改变规格）Α一般在0.1至0.3之间，但在最初预测阶段，α定得高一些(>0.5)需求预测和库存企业常用的预测方法现在是53页\一共有97页\编辑于星期五导入期：指数平滑法举例Ｆt+1=α*At+(1-α)*Ft某维修站4月份某款MODEM的预测用量为10块，而实际共维修了12块，假定α为0.2，则请预测5月份该维修站该款MODEM的用量为多少？Ｆt+1=α*At+(1-α)*Ft=0.2*12+(1-0.2)*10=10.4需求预测和库存企业常用的预测方法月实际需求量平滑系数1对下月的预测值平滑系数2对下月的预测值1

0.154.000.354.002810.156.700.362.103710.158.130.364.774800.160.320.369.345750.161.790.371.046790.163.510.373.437970.166.860.380.508910.169.270.383.659710.169.440.379.8510810.170.600.380.20现在是54页\一共有97页\编辑于星期五增长期：综合评分法对明年发货量的预测人物最高值最低值最可能值最后值人名权重估计值概率估计值概率估计值概率甲31600.31000.21400.569乙21700.31200.21500.550丙11500.31000.21300.522综合162

107

142

141需求预测和库存企业常用的预测方法现在是55页\一共有97页\编辑于星期五1.简单平均用一组最近的实际数据值来预测未来需求量适用于基本需求稳定且无季节性波动的产品Ｆt+1=(A1+A2+…..An)/N2.加权平均给固定跨越期限内的每个变量值以不同的权重Ｆt+1=α1*A1+α2A2+…..αnAn,α1*+α2+…..Αn=1成熟期：简单平均，加权平均，标准方差需求预测和库存企业常用的预测方法现在是56页\一共有97页\编辑于星期五衰退期：移动平均法Ft+T=MAt+T*S，如1996的预测值=70.6+1.52*5时间发货量移动平均MA趋势序列值S=MAt-MAt-1趋势序列值S的平均值198240

198342

198446454

198547494

1986505354.72198760585.44.3219886263.45.23.6419897168.622.8819907470.60.61.5219917671.21.2

19927072.4-1.4

19936571

199477

199567

1996

需求预测和库存企业常用的预测方法现在是57页\一共有97页\编辑于星期五故障率计算法需求预测和库存企业常用的预测方法所有的物理系统都会随着时间或使用而性能退化并最终失效。一般来说，产品的失效率（故障率）曲线遵循一定的规律，即浴盆曲线，刚开始是递减的，中间接近于一个常数，最后是递增的。W=f(0)×X(0)+f(1)×X(1)+…+f(n-1)×X(n-1)式中：f（0）：生产后当月的故障率f（1）：生产后第2个月的故障率…X（0）：当月装机量X（1）：上月装机量…现在是58页\一共有97页\编辑于星期五预测是基于市场形势、项目信息、历史销售等信息整合的数据，每个人掌握的信息不同，所以难免有意见分歧对有异议的部分需要重新考虑市场变化、公司战略、技术更新、客户偏好等，深入讨论，取得最终的一致预测数据月度SOP会议信息交换预测不会是100%准确，及时跟踪和修正预测结果非常重要短期（1-6个月）：统计学、概率论、软件中期（半年至2年）：市场及生产定位+管理会议长期（2-5年）：高层团队需求预测和库存预测的要点和异常数据现在是59页\一共有97页\编辑于星期五产品启动时期的预测最初的预测由销售人员完成，直到积累一定的历史数据利用类似产品的需求模式（因为多数产品只是改变规格）在最初预测阶段，指数平滑法中将指数平滑系数定得高一些(>0.5)不规则需求与销售配合建立预警机制（某种事件导致的销售猛增）如果无法找到不规律的原因，那么不预测强于预测一般来说，不规律需求发生在低需求产品上*需求预测和库存预测的要点和异常数据现在是60页\一共有97页\编辑于星期五历史数据必须经过整理、分析，去除异常数据才能用于预测促销行动对历史数据影响很大，F=基本需求＋促销促进需求，考虑竞争对手反应、替代市场变化、促销时机和透支消费能力历史上的大单：突发政策性、特别项目、重大投标、同行变化产品生命周期：上升期和衰退期竞争对手公司战略的变化分析每一个数据的波峰和波谷，能解释每一个峰值原因举例-某超市中秋节月饼销售预测：去年中秋节销量5000斤，今年临近小区80%入住了，预计需求增长10%左右；今年中秋国庆二节合一，超市全面促销将拉动5%销售；今年气温较高，估计居民单次采购量减少，给销售带来3%的负面影响；沃尔玛班车开进超市附近，带来销售额15%减少；据说附近某大企业直接向厂家团购，导致需求减少20%；附近新超市开业了，·····需求预测和库存预测的要点和异常数据现在是61页\一共有97页\编辑于星期五每个需求点（仓库）只考虑自己的需求工厂（总仓）必须按照需求点的计划供货不考虑工厂（总仓）的规模效应对单个需求点库存的精确控制工厂(总仓）考虑规模效应总体控制库存水平综合平衡交货期和各个需求点（仓库）的需求生产规模效应带来的好处大于库存降低带来的好处需求预测和库存拉动式与推动式库存管理现在是62页\一共有97页\编辑于星期五举例由于存储要求，金枪鱼捕鱼船返回工厂后，工厂必须对金枪鱼立即加工成成品工厂只有很小的成品存储空间本次成品产量为125,000Kg工厂在全国设有三个区域仓库，基本信息如下问题：给各个仓库分配多少成品？仓库现有库存预测需求量预测需求量的标准方差客户服务水平15,00010,0002,00090%215,00050,0001,50095%330,00070,00020,00090%总计130,000需求预测和库存拉动式与推动式库存管理现在是63页\一共有97页\编辑于星期五仓库需求量现有库存净需求多余库存分摊配送总量112,5605,0007,5601,1058,665252,47515,00037,4755,52543,000395,60030,00065,6007,73573,335总计160,635

110,63514,365125,000案例分析举例需求预测和库存拉动式与推动式库存管理现在是64页\一共有97页\编辑于星期五用户的购买数量零售商的订货数量批发商的订货数量制造商的订货数量需求预测和库存案例：渠道压货和SOP会议现在是65页\一共有97页\编辑于星期五客户服务7R库存与产、供、销的相互作用MRP,JIT和Kanban库存分析对仓库运作的帮助平衡库存控制与仓库选址跨组织库存管理章节要点库存计划与物流运作现在是66页\一共有97页\编辑于星期五产能与库存计划因素：需求季节性，随机不规则性波动和长期稳定性生产设施：包括厂房大小，空间布局，能源，设备等产品和服务：快餐店比高级餐厅更能提供快速服务工艺因素：生产准备时间，单品生产时间，自动化与人工运营因素：原料供应，质检，进程控制，订单大小人力因素：培训，经验，技能等瓶颈：举例说明库存计划与物流运作库存计划与物流运作库存与产供销的相互作用现在是67页\一共有97页\编辑于星期五产能与库存柔性系统的应用：见课上讨论的案例寻找有行业经验的供应商消除瓶颈：增加小型设备，部分流程外包，加班，用临时工，淡季时适当备货同行间的互补：博西家电同时为西门子和博世生产冰箱季节性因素：当心：产能过度利用会带来负面效果，如疲劳，设备故障，质量问题，反而引起成本上升库存计划与物流运作库存计划与物流运作库存与产供销的相互作用现在是68页\一共有97页\编辑于星期五产能与库存：学习曲线劳动力的学习速度改进的方法，程序和支持系统的发展对材料，工具和设备的更有效的使用人员的适应性竞争压力100200300400500600246生产数量单位产品劳动小时数库存计划与物流运作库存计划与物流运作库存与产供销的相互作用现在是69页\一共有97页\编辑于星期五供应商交货期与库存建立一套规范的体系，以保证样品及批量生产的质量帮助供应商进行充分的生产准备，尽可能减少失误与周折，保证进度建立强有力的项目小组，领导挂帅，协调各部门的工作建立有效的沟通渠道任务细化，考虑周详，准备充分责任落实到人专人跟踪进度，及时反应情况定期总结并分享经验教训库存计划与物流运作库存计划与物流运作库存与产供销的相互作用现在是70页\一共有97页\编辑于星期五供应商交货期与库存交期=订单处理时间+生产计划时间+原料采购时间+外发加工时间+来料检验与入库时间+生产准备时间+生产作业时间+产品检验与入库时间+运送与物流时间+其它预留时间不同的供应商订单处理时间差异巨大订单处理时间很大程度上取决于供应商的ERP系统和采购双方的信息交接，如EDI交接库存计划与物流运作库存计划与物流运作库存与产供销的相互作用现在是71页\一共有97页\编辑于星期五供应商交货期与库存:举例库存计划与物流运作库存计划与物流运作库存与产供销的相互作用现在是72页\一共有97页\编辑于星期五案例分析：某玻璃器皿制造商的主要生产设备是熔炉（一旦原料供应不上，关闭熔炉会产生高额成本）和筒仓（只能存放最多6天的生产所需原料，筒仓价格昂贵，公司没有能力进行新的投资）。原料必须储放在筒仓中，或者专用卡车或火车车皮上原料用量大，由于条件限制，只能用汽车或者火车运输原料产地至公司的汽车运输时间是5天，火车是14天，汽车运费是火车的3倍铁路运力紧张，经常定不上车皮，公司管理层决定自行购买车皮，测算后发现汽车运费是自备车皮火车运费的1.5倍本案例的最终决策取决于生产计划的稳定性与波动性，运输时效的稳定性，在途成本与运输成本的平衡，投资回报率，基于风险考虑的火车卡车运输分配比例，火车卡车的运力比较等库存计划与物流运作库存计划与物流运作MRP,JIT和Kanban现在是73页\一共有97页\编辑于星期五MRP,JIT和Kanban初期MRPMRPMRPIIERP利用主生产调度（MPS），物料用量清单、库存和未交货单等，经计算得到未来的物料需求，并进行订单的补充和修改。闭环式的MRP，能适应主生产计划的改变，又能适应现场情况的变化。MRPII将企业的生产制造、财务会计、市场营销、工程管理、采购供应以及信息管理等各个部门纳入整体管理之中。在MRPII基础上，集成了质量管理、设备、仓库、运输、项目、市场信息、金融投资、法规与标准以及电子商务、过程控制接口、数据采集接口等管理，成为覆盖整个企业的管理信息系统。主生产高度计划MPS物料基本数据物料结构表库存管理数据毛需求采购单及未付客户表物料需求计划物料需求单传统的物料需求计划生产计划主生产计划产能负荷分析物料需求计划执行物料需求计划执行车间作业计划可行？NY主生产计划生产计划大纲粗能力计划是否可行物料需求计划能力需求计划是否可行采购生产活动控制派工输入／输出控制NNYY经营计划库存计划与物流运作库存计划与物流运作现在是74页\一共有97页\编辑于星期五主生产计划MRP计算：一生产哪些零部件、数量多少二何时下达零部件的生产任务、何时发货计划下达的任务（订购/生产）零部件和材料的库存文件在制品文件产品结构文件即物料清单BOM订购余额文件MRP:根据成品的需求量自动计算其零部件、原材料的相关需求量；由成品的交货期计算出各零部件的生产进度日程（生产作业计划）和外购件的采购日程。MRP,JIT和Kanban库存计划与物流运作库存计划与物流运作现在是75页\一共有97页\编辑于星期五MRP与BOM表MRP,JIT和Kanban库存计划与物流运作库存计划与物流运作现在是76页\一共有97页\编辑于星期五JIT准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法，用一句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这也就是JustinTime（JIT）一词所要表达的本来含义。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。准时生产方式在最初引起人们的注意时曾被称为“丰田生产方式”，后来随着这种生产方式被人们越来越广泛地认识研究和应用，特别是引起西方国家的广泛注意以后，人们开始把它称为JIT生产方式MRP,JIT和Kanban库存计划与物流运作库存计划与物流运作现在是77页\一共有97页\编辑于星期五Kanban看板（JIT的工具之一）只生产被拿走的那部分只拿走必要的那部分没有库存AssyAAssyB实装B实装AMOUNTAMOUNTB拿走1个的话，就制造1个拿走1个的话，就制造1个拿走1个的话，就制造1个拿走1个的话，就制造1个看板看板MRP,JIT和Kanban库存计划与物流运作库存计划与物流运作现在是78页\一共有97页\编辑于星期五假如生产两种产品A和B，能够实现规模经济、节约生产启动成本的生产进度计划是

AAAAAAABBBBBBBAAAAAAABBBBBBBAAAAAAABBBBBBB看板的生产进度计划是ABABABABABABABABABABABABABABABABABABABABAB随着需求多样化和技术的进步，生产启动成本和采购订货成本大幅降低，EOQ在变小随着电子技术的发展，买卖双方间的信息交换越来越快捷，买方的计划及其变更可以瞬时到达卖方小批量生产同时从源头上减少质量缺陷，达到买卖双方共同受益Kanban看板（JIT的工具之一）MRP,JIT和Kanban库存计划与物流运作库存计划与物流运作现在是79页\一共有97页\编辑于星期五MRP和JITMRP,JIT和Kanban库存计划与物流运作库存计划与物流运作现在是80页\一共有97页\编辑于星期五MRP,JIT和Kanban库存计划与物流运作库存计划与物流运作现在是81页\一共有97页\编辑于星期五图表分析的重要性对商品及订购活动的系统分析快速准确地确定物料和信息流动中出现的问题快速揭示隐藏现象形成历史数据记录，方便趋势研究一幅画相当于1万字为设计人员提供客观依据平均数的误区100个订单，50X1和50X3,平均每个订单包含商品数量是多少？库存分析对仓库运作的帮助库存计划与物流运作库存计划与物流运作现在是82页\一共有97页\编辑于星期五规划及设计要点关键问题所需图表分析类型图表分析内容订单挑选及装运流程设计1、订单批量处理2、挑选计划3、挑选路程设计4、装运模式的配置客户订单图表分析订单组合分布图平均每项订单所包含产品种类分布图平均每项订单所包含产品种类及体积分布图

收货及入库流程设计收货模式安排采购订单图表分析订单组合分布图入库批量处理的规模平均每次收货所包含产品种类分布图入库路径设计平均每次收货所包含产品种类及体积分布图定位区域的确定储存模式的选择及规模确定挑选面尺寸大小的确定产品储存区位的确定产品活动特性图表分析产品热销性图表分析空间周转率图表分析产品热销性及空间周转率图表分析订单完成状况图表分析需求相关性图表分析需求量变东图表分析物料运输系统工程设计物料处理系统的选择及规模确定日历-时钟图表分析1、季节性活动图表分析2、日活动图表分析仓库的布局及物资流动设计仓库的物资流动设计：U,S,I,L型仓储活动相互关系图表分析仓储活动相互关系图表分析相关功能配置建筑物的设计结构仓库规模的确定仓库的总空间要求存货图表分析1产品属类存货分布图2搬运单元存货分布图库存分析对仓库运作的帮助库存计划与物流运作库存计划与物流运作现在是83页\一共有97页\编辑于星期五客户订单图表分析订单组合分布图-商品属类组合分布图对存储密度，劳动生产率和作业质量的影响？库存分析对仓库运作的帮助库存计划与物流运作库存计划与物流运作现在是84页\一共有97页\编辑于星期五客户订单图表分析订单组合分布图-搬运单位组合分布图设立部分托盘挑选区和整托盘挑选区的必要性？对搬运效率的影响？库存分析对仓库运作的帮助库存计划与物流运作库存计划与物流运作现在是85页\一共有97页\编辑于星期五客户订单图表分析订单组合分布图-订单规模分