通用汽车为何失败

通用汽车为何失败一、百年通用申请破产保护通用汽车（GeneralMotor,即GM）公司1908年成立于美国中部的港口城市底特律（Detroit），并逐步发展成为世界上最大的汽车生产企业、美国最大的雇主，以及美国经济实力的象征。其于美国当地时间的6月1日，正式申请了破产保护，并将获美国政府所提供的301亿美元援助，进行破产重组。唏嘘感叹的同时，也不禁要问，问题出在哪里？对于中国的企业来讲，有怎样的一些经验与教训可供借鉴与吸取？如果只是从通用汽车的破产申请表和财务报表（FinancialReports）来看的话，很容易得出通用的破产是由于资金链断裂和工会问题这样的结论：在全球金融危机的背景之下，经济衰退，信贷紧缩，消费者购车困难，汽车销量大跌。又由于股市萎靡，股价大跌，透过股市来筹措资本也是心有余而力不足。再加上太过强势的工会，把企业逼到了墙角，唯有选择破产重组这样的一条道路……但是，如果按照这个逻辑，那其他国家的汽车企业为什么没有出事？在美国的其他国家（如日本）投资的企业为什么没有出事？乃至于，美国的企业汽车生产企业，如福特和克莱斯勒，为什么到现在也还没有出事？答案似乎很容易——“因为他们都不是通用！”那么，究竟是怎样一些特有的因素，摧毁了这间曾经无比风光与辉煌的“百年老店”呢？二、四大原因导致通用失败（一）、成本高企，资源没有充分合理应用人员臃肿和效率不高，是通用所面临的一道死穴。在上世纪70年代后期，通用在美国内的雇员总人数曾高达60多万人。而由此而滋生出来的强悍的劳工组织，及其与公司管理层的对立，是通用所面临的第二道死穴。在美国投资的德、日企业（如丰田、本田等）到现在还没有出事，多多少少与他们都“躲”到了美国南部工会实力较弱的地区设厂。而通用、福特和克莱斯勒，则固守在工会实力强劲的底特律，员工薪水、福利和医疗保健等成本居高不下。就通用来说，其现有员工13万，享受每小时70美元的时薪（而亚洲汽车行业的数值则仅为25-30美元）。退休员工多达33万之多，再加上家属的数量，通用汽车公司需要为近100万人提供医疗保险。同时，其“工作银行”（JobsBank）项目供养着8000多名下岗工人，每天在监工的注视下，坐在被称作“橡皮屋”的空仓库里看报聊天，却拿着与其他全职工人同样的年薪。。由此，通用一度欠下了500多亿的医保费用。后经独立的信托基金VEBA（自愿雇员福利机构，VoluntaryEmployeeBeneficialAssociation）安排，数字缩减到了300多亿，仍然是高得吓人。有数据显示，通用在每辆车上所分担的医疗保险成本为1500美元，大众为418美元，而丰田则只有97美元。作为美国的象征型企业，为员工提供这样的薪水和福利，并赡养其家属，当然是体现了其具备“企业社会责任”，对员工、员工家属、社群和美国整体社会负责的一个方面。但是，也暴露了一些问题。第一，是如何在彰显企业社会责任与成本控制之间追求平衡。第二，员工的薪水和福利，必须要和绩效挂钩；这种不管绩效、不问成绩，一味“派糖”的结果，只能够是养置闲人，早晚要遭致失败！至于通用汽车所忽略了的方面，那就是在战略营销FromEMKT.，或者企业的战略管理上，需要重视的一个问题——平等的重要性（TheImportanceofParity）。用同样的成本达致同样的目标，那企业在众多竞争对手中间，只是泛泛之辈，难有出头之日（StuckintheMiddle）。而用和竞争对手相同，甚至比竞争对手更多的资源，还只达致了相似乃至是更差的结果，就难免会有战略失败（StrategicFailure）乃至企业整体失败（Organizationalfailure）的结局。（具体如下图所示）接下去的篇章，将主要分析消费者需求不足的原因。（二）、产品特性不能满足消费者需求一般来讲，消费者在选择汽车的时候，会考虑如下几个产品特性：在安全（Safety）方面，通用汽车做得并不够好。1965年，拉尔夫•内德（RalphNader）写作了文章《任何速度都不安全：美国汽车固有的质量问题》（UnsafeatAnySpeed:TheDesigned-inDangersoftheAmericanAutomobile），直指通用汽车存在的质量问题，以及丧失在提升汽车质量方面的努力。这让内德成为了一个家喻户晓的人物。特别是，1966年，通用汽车董事长吉姆•罗什因雇佣私家侦探跟踪内德而被迫在国会听证会上致歉。随后，内德利用通用的失败和侵犯隐私权的补偿费用，创立了消费者运动团体。在质量管理方面，当废品率过高时，降低质量标准使更多的车通过质量检查是通用的惯常手段。通用对质量审计发现，本田和尼桑在美国工厂出产的汽车质量缺陷，只有通用的1/5。从2009年度美国《消费者报告》旧车质量可靠性调查排行中可以看出，日本汽车具备绝对性的优势。而与此相关的是，在2009年《消费者报告》旧车质量调查最糟糕的车型中，通用旗下的多款汽车均名列榜单。至于油耗，1973年和1979年的两次石油危机，给了日本的汽车企业以大好的赶超时机，由此在国际市场上展露头角。而相对低成本下的精工细造，亦给了通用汽车以沉重的一击。由于油价飙升，汽车的小型化、低油耗逐渐成为消费者需求的一个趋势。而通用却始终坚持生产油耗高的多功能运动型车（SUV）和卡车（Truck），在小型车方面缺乏有竞争力的产品。同时，没能尽早投资研发混合动力型的轿车。这些，都让通用逐渐丧失了其市场份额。（三）、对“低能耗”需求的满足误入歧途90年代之后，通用汽车对新能源车型的开发可谓倾注了全力。在2003年，其提出了“2010之后成为第一家售出一百万辆氢燃料电池车的公司”的目标。而其主要的竞争对手，如大众、菲亚特等欧洲企业，均专注于传统汽车动力的优化；透过小型高效发动机、清洁柴油技术、轻量化车身、双离合变速箱等实用技术的研发，迎合节能减排的主流时尚。并不否认，氢燃料电池车在加快全球解决能源利用效率和污染排放问题脚步方面的进步，然而，大规模商业化，则是障碍重重、举步维艰。所面临的具体困难有：（1）、氢燃料大规模制取的困难。作为一种新型能源，能不能在七年之内，有突破性的进展，大规模、并且廉价地制取氢燃料，以满足这“一百万辆”氢燃料电池车的需求，尚且是一个问题，更不要说售出一百万辆氢燃料电池车了。燃油价格是在上涨，而如果采用一种新的、更贵的、并且供应还不那么稳定或者说可靠的能源，显然不是消费者所想要的。（2）、社会化加氢站建立的制约。一百万辆氢燃料动力车，要跑到全世界各地。没氢了，要加，怎么办？而要用仅仅七年的时间，让所有的加油站，都升级换代，成为“加氢站”，还是很有难度的。从消费者的角度来说，选择“低能耗”汽车（包含家电）的最主要动机，在于减少养车的成本，节约开支。除此以外，他们还需要“方便”。因此，某种程度上，通用投资新能源车的举措，可说是踏空了全球能源转变的支撑，一味地放眼“长远”，而凭空丧失了眼前的利益和机会。白白投入了大量的资金和人力，也拉大了同全球汽车业主流技术的差距。（四）、盲目迷恋多品牌战略，市场过于细分通用最初是靠整合、兼并不同汽车生产厂商而建立。在随后的几十年，也一直是市场细分理论的坚定信奉和捍卫者。其于1924年就提出“不同的钱包，不同的目标，不同的车型”的口号，可说是非常地具有前瞻性。那个时候，正值美国社会阶层分化，中产阶层迅速崛起，消费者对个性化汽车的追求成为一种潮流。而福特汽车所信奉的是“属于全世界的传奇”、“适合大众的汽车，谁都买得起”，走大众路线，提供基本上是千篇一律的汽车。而通用采取多品牌战略，让产品线覆盖了几乎所有的潜在购车者，更好地满足了消费者的需求，从而打败福特，成为世界车坛霸主。在其最鼎盛的时候，旗下拥有凯迪拉克(Cadillac)、别克(Buick)、雪佛兰（Chevrolet）、土星（Saturn）、庞蒂亚克(Pontiac)、奥兹莫比尔（Oldsmobile）、欧宝(Opel)、萨博（Saab）等多个品牌，并参股五十铃、菲亚特等多家汽车公司，组成了一个庞大的汽车帝国。但是，其多个品牌之间是独立运作，各干一套。研发、制造、营销和服务之间没有形成有效的整合，从而增大了成本。同时，也违背了“市场细分”的初衷。因为，当品牌太多之后，品牌之间的界限也就变得模糊，造成了品牌之间的内斗（Cannibalization）。而反观宝洁的多品牌战略，之所以成功，与其快速消费品的特性（使用周期短；价格相对低；消费者在选择时候通常不会搜集太多资料，做出购买决策的时间较短）、及其品牌涵盖不同生产线（例如沐浴、洗发用品，剃须刀等等）而非让不同品牌扎堆于同一生产线来满足不同层次的消费者均有所联系。同时，在全球化的背景之下，消费者的购车行为日益趋同。而由于市场过于细分的原因，通用却始终无法集中力量开发一款或数款能够真正拉动销量的全球战略车型。每一款车的销量和单车销售利润都不大。其不停地在各个细分市场进行研发，不仅成本巨大，而且失去了宝贵的市场和利润增长空间，并为此而付出惨痛代价。在通用申请破产保护之后，已供职集团达35年之久的其中国区CEO甘维文在向媒体传达出“新生”信念的同时，指出通用最需要改变之处，那就是，“精简品牌的数量，精简产品车型的数量，使我们能更准确地进行市场定位，也会为我们带来更好的销售效果。”而按照其破产重组计划，通用将对旗下庞蒂亚克、土星、悍马和萨博等品牌“进行适当处理”。而新通用将只包含凯迪拉克、雪佛兰、别克和GMC四大核心品牌。三、新通用和新美国美国前劳工部长罗伯特•赖克（RobertReich）为英国《金融时报》（FinancialTimes）撰稿称，“通用汽车终将消失。纾困旨在让美国经济赢得时间，以降低这一打击的社会成本……通用汽车的灭亡时其中很小、但很能说明问题的一部分。半个世纪以前，美国中产阶级的富足，是民主资本主义制度的最大胜利之一。到威尔逊离开通用汽车的时候，美国几乎一半的家庭都达到了中等收入水平，而多数一家之主并非专业人士或高管，而是技能娴熟和半熟练的工厂工人。就业稳定，医疗福利有保障。美国人当时在经济上正变得更为平等……但从30年前开始，上述趋势发生了逆转。不需要大学学历的中产阶级职位在消失。就业保障几乎已不存在。国家正变得更不平等。繁盛时期的通用汽车，曾是经济保障和富裕扩散的模版。其衰落映衬了两者的消失。”近年来，随着国际原油价格的不断攀升，和日、韩汽车制造企业的不断崛起，以通用为代表的三大汽车企业的日子越来越不好过。再加上金融危机等外部因素，终于让通用低下了其高傲的头颅，选择了破产重组这样一条道路。在这种情况下，重构“新通用”还相对容易，而“美国梦”、“新美国”的重构，却可能并不是那么地容易。笔者于五月份参观了日本东京的本田汽车某配件厂，一方面为大规模的机器人生产而惊叹，一方面则深为日本企业质量控制、追求细节的态度所折服。而当问及，为什么会投入其中，如此尽心尽责地去工作，工作人员在愣了半晌之后，幽幽然，“这并不只是为了钱，而是为了一种责任感！让本田车为全球的汽车消费者们带去快乐！当他们消费本田车的时候，也就享受到我们所提供的快乐！这是一种情感的交流，是一种享受！”不禁为这种精神所感染。在美国的日本汽车企业，不但反其道而行之，弃大名鼎鼎的五大湖区“汽车城”底特律于不顾，而选择在工会实力较弱的南部地区设厂；甚至一反企业录取“熟练工”的一般做法，而拒绝录用已经有汽车行业工作经验的人。反思起来，这真的是很聪明。因为，一方面，规避了可能会有的强势的工会与企业管理层之间的矛盾；自成一体，而不用像美国本土的汽车企业一样，为员工和家属支付大量医疗和保险费用，从而维持较低的成本。而另一方面，也清晰表明了企业“差异化”的态度。将日本的“和合文化”带到了大西洋彼岸的美国，公司管理层和员工亲如一家；这更扼制了工会的势力发展。总之，就通用破产的案例来讲，反思中国企业，需要做到以下几个方面：（1）、平衡产品差异化与成本控制。确保两方面都至少要高于行业平均标准的基础之上，再去追求在其中一个方面或两方面都做到更好，以此来追求企业的做大、做强。而不是“瘸腿跑路”，为将来的发展埋下隐患。（2）、员工的薪水和福利必须要和绩效挂钩。企业里面不搞“排排坐”、不吃“大锅饭”，以此来保障企业拥有一批精干、高效率的员工队伍。重视企业文化的建设。（3）、既要抬头看路，又要低头赶路！平衡企业长远战