研发质量管理学员

研发质量管理学员第1页/共138页课程目录1、案例分析2.研发质量管理概述3.研发质量管理组织7.研发质量保证8.研发质量改进4.研发质量策划0、公司及培训课程介绍5.研发质量控制实务：评审6.研发质量控制实务：测试9.如何成功建立研发质量体系第2页/共138页华成对企业核心价值链的理解第3页/共138页青铜器RDM全方位实现研发业务信息化第4页/共138页课程清单（一）类别序号课程名称课时研发战略管理RDM001研发管理总裁班－－如何打造有竞争力的研发管理体系（PromotingInnovation）1天RDM002技术创新和产品创新管理（TechnologyInnovationandProductInnovation）2天RDM003创建市场导向的流程型研发组织（Market-orientedProcessOrganizationofR&D）1天RDM004研发变革管理（ChangeManagementinR&D）1天RDM005研发战略管理（StrategyManagementinR&D）1天第5页/共138页课程清单（二）类别序号课程名称课时研发业务管理RDM010市场驱动的产品开发流程管理（Market-DrivenNPDProcessManagement）2天RDM011研发项目管理（R&DProjectManagement）2天RDM012软件项目管理（SoftwareProjectManagement）2天RDM013研发项目计划与控制（R&DProjectPlan&Control）2天RDM014产品需求管理（RequirementsManagement）2天RDM015产品测试管理（Testing）2天RDM016从样品走向量产（Piloting）2天RDM017研发质量管理（R&DQualityManagement）2天RDM018模拟新产品开发管理实战训练（NPDSimulation）3-5天RDM022如何提升研发组织的能力（HowtoupgradeProcessCapabilityofR&D）2天RDM023系统工程在产品开发中的应用（TheApplicationofSystemEngineeringinNPD）2天RDM026研发项目工具与模板（R&DProjectToolsandTemplates）2天第6页/共138页课程清单（三）类别序号课程名称课时研发支撑管理RDM051研发人员的考核与激励（R&DPerformanceManagement）2天RDM052成功的产品经理（SuccessProductManager）2天RDM053研发人员职业素养（R&DExcellentEmployee）2天RDM054研发知识产权管理（IntellectualPropertyManagement）2天RDM055研发财经与成本管理（FinanceandCostManagement）1天RDM056从技术走向管理－－研发经理的领导力与执行力（TheLeadershipandExecutiveofR&DManager）2天RDM057研发沟通管理（CommunicationManagementofR&D）2天RDM058研发人员的培养与职业生涯规划（TrainingandCareerPathofR&DEmployee）2天RDM059研发与技术人员核心管理技能提升（UpgradeCoreManagementSkillsofR&DEmployee）2天第7页/共138页课程清单（四）类别序号课程名称课时市场管理MM001产品市场管理（ProductMarketingManagement）2天MM002产品战略规划与路标管理（ProductStrategyandRoadMap

Management）2天MM003新产品的上市与行销管理（ProductLaunchandMarketingManagement）2天MM004产品售前支持与管理（ProductPreSaleManagement）2天研发IT管理IT001研发IT规划和实施策略（ITStrategyandPlanofR&D）2天IT002产品数据管理（PDM：ProductDataManagement）2天IT003研发IT架构设计（R&DITArchitecture）2天第8页/共138页单元一、案例分析第9页/共138页案例研讨请参考案例分析材料，并进行讨论A公司的产品开发管理存在哪些问题？如果你是吴总/CTO，你准备怎么办？每个小组选派一名代表上台发表第10页/共138页单元二、研发质量管理概述第11页/共138页研发质量管理体系公司研发质量管理体系NPDCMMI质量理念结构化的流程业务决策产品战略项目团队5个级别4个模型22个过程域验证&确认质量的定义质量的发展交付、过程质量质量成本产品开发流程体系支撑流程的组织体系研发质量管理工具集研发质量体系的持续改进机制第12页/共138页研发质量管理中常见的误区“重视”交付质量，忽视过程质量“重视”实体交付质量，忽视文档质量依赖后端质量检验，忽视前端质量引导缺少全流程质量意识质量责任主体错位第13页/共138页什么是质量？产品/服务的固有特性满足客户要求的程度第14页/共138页质量成本分析第15页/共138页研发质量体系质量管理的发展与演变第16页/共138页交付质量与过程质量交付件质量系统质量文档质量过程质量进度偏差率工作量偏差率需求的稳定度缺陷和问题的发现率/解决率过程规范的符合度第17页/共138页质量管理的基本思想第18页/共138页研发质量管理与产品开发流程的关系概念方案开发验证发布启动项目制定产品质量目标和计划PQA优化产品质量目标和计划持续监控化产品质量目标和计划TRTRTRTRTRTRDCPDCPDCP第19页/共138页研发质量管理与供应链、客服的关系第20页/共138页研发过程资产库（PAL）质量管理系统的所有文件系统工程方法、软件/硬件工程方法项目信息库过程数据库：开发过程文档；过程度量数据；经验教训；过程能力基线库PCB样例库风险数据库偏差和裁剪库工具库内部审计库培训资料库PALPAL:ProcessAssetLibrary过程资产库PCB:ProcessCapabilityBaseline过程能力基线第21页/共138页业界最佳研发模式CMM/CMMINPDNPD-CMM/CMMICMMI:CapabilityMaturityModeIntegration能力成熟度模型集成NPD:NewProductDevelopment新产品开发第22页/共138页演练识别我们公司质量管理体系的缺失？目前公司研发质量管理方面问题（TOP5）？每个小组选派一名代表上台发表第23页/共138页质量管理体系流程与指标体系质量管理活动文件系统组织保证质量控制质量策划质量保证质量改进如：评审测试如：引导培训审计如：产品开发流程软件开发子流程硬件开发子流程结构开发子流程测试子流程项目管理流程IT支撑研发质量体系关键内容回顾如：度量考核如：质量目标质量计划第24页/共138页单元三、研发质量管理组织第25页/共138页研发质量管理组织体系质量理念业界研发管理成功实践公司级质量组织体系项目级质量组织体系质量人员任职资格NPDCMMI公司组织结构公司质量组织研发质量组织产品级（PDT）PQA、SQA\HQA管理线技术线等级划分素质特征任职资格第26页/共138页研发质量部在质量体系中的定位公司质量部研发质量部制造质量部客服质量部SQATQAHQAQAQAPQAPDT第27页/共138页研发质量部与研发组织体系的关系硬件部研发部研发总体技术部研发质量部公司质量部软件部测试部结构部产品管理部第28页/共138页研发质量部的构成HQA组SQA组EPG组TQA组研发质量部EPG:engineeringprocessgroup工程过程组第29页/共138页研发质量部的职责（示例）负责研发领域的质量管理和流程的执行监控，在业务上接受公司质量部的指导参与系统/软件/硬件/测试活动的工程方法和工具的研究、引进，并推广实施和持续优化负责CMM/CMMI的推行、审计对产品软硬件开发计划的制定及执行过程进行规范性审计负责CMM/CMMI等相关文档管理活动规划和实施负责与研发IT接口第30页/共138页产品开发团队（PDT）的构成PDT是临时小组项目开始时成立项目发布后解散PDT是跨部门小组PDT是分层小组PDT共同对项目成败负责第31页/共138页研发人力资源管理技术人员的双重晋升机制QA高级QA……QA高级QA……技术系列管理系列产品管理……职能管理技术总监研发部经理研发主管技术总监研发部经理研发主管系统发展系统发展高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师领域发展资深技术专家高级技术专家技术专家产品线总监产品经理项目经理产品线总监产品经理项目经理高级工程师工程师见习工程师基层通用技术职位领域如：硬件、软件、结构、工艺、工装、ＩＥ……第32页/共138页QA的任职通道小组讨论:QA需要什么样的背景？需要掌握哪些技能？每个小组选派一名代表上台发表第33页/共138页单元四、研发质量策划第34页/共138页结构化的产品开发流程产品审批委员会CEOVPVPVP质量硬件设计生产用户服务核心小组组长协助人01234结构化的开发过程开发工具及技术阶段评审过程质量市场软件硬件生产客服LPDTPOP01234PDTVP:Vice-president副总第35页/共138页产品测试管理结构化的产品开发流程示例第36页/共138页案例：T公司流程体系利润

利润市场类－客户接待流程－分销渠道管理－客户调查研发/工程－立项管理－项目开发－设计变更－现场实施－客户验收客户服务－投诉处理－质量反馈－现场维修－突发事件商务－合同评审－订单评审－运输管理－订单处理财务预算、融资、付款、收款、财务核算、投入产出分析采购供应商选择、供应商管理、采购跟踪人力人事管理、招聘、员工考核、薪筹管理、员工培训、离职管理IT/项目管理IT规划、IT开发、IT维护、IT运行效果评估、跟踪与控制、例外管理、工时管理集成项目运作管理第37页/共138页为什么要把产品开发流程结构化？为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体定义清楚：每项工作都应清楚地、明确地规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成第38页/共138页结构化的产品开发流程展示流程架构各阶段流程活动说明指导书模板WBSWBS:WorkBreakdownStructure工作分解结构图第39页/共138页到什么程度合适？第40页/共138页案例分析请按照DesignFlow的流程设计的方法论画出公司的产品开发流程，并找出改进的机会点第41页/共138页产品质量计划根据公司质量方针和策略，结合本产品的质量要求，确定本产品要达到的质量目标，以及为达成这些质量目标所采取的策略和行动的计划。计划目的：周期性质量目标达成情况检查阶段性决策模块项目级质量目标的制定第42页/共138页制定产品质量目标和计划的时机概念方案开发验证发布启动项目制定产品质量目标和计划PQA优化产品质量目标和计划持续监控化产品质量目标和计划TRTRTRTRTRTRDCPDCPDCPDCP:DecisionCheckPoint决策评审点TR:TechnologyReview技术评审点第43页/共138页质量目标根据业务目标、客户期望和组织能力，确定产品的质量目标，所有的质量目标都是量化的、可以度量的。内部问题累积解决率设计更改/工程更改/计划月更改频率关键交付件缺陷发现密度……第44页/共138页产品质量计划的责任主体谁制定？谁批准？谁配合？谁实施？谁监控？第45页/共138页质量计划在四级计划体系中的位置产品级项目计划业务计划（BusinessPlan；商业计划）附件：一级、二级进度计划（WBS1/2）附件：《产品级质量管理计划》模块级项目计划（软硬件项目级）（模块级）项目计划附件：三级进度计划（WBS3）附件：《项目级质量管理计划》个人周工作计划（员工级）工作日志第46页/共138页单元五、研发质量控制实务：评审第47页/共138页四级评审体系商业决策评审（DCP）产品级技术评审（TR）模块级技术子评审（SUB-TR）日常质量控制活动（PEERREVIEW）第48页/共138页结构化的商业决策评审资料来源《SettingthePACEinProductDevelopment,AGuidetoProductandCycle-timeExcellence》第49页/共138页商业决策迟缓的代价Phase0Phase1Phase2Phase3Phase4总额累计投资$75$175$780$920$1000最佳公司正在运行的项目1007056565048取消项目的百分比30%20%0%10%5%损失投资$2250$2450$0$5152$2520$12372总投资$60372案例公司正在运行的项目1009077575048取消项目的百分比10%15%25%12.5%5%损失投资$750$2363$14918$6598$2510$27138总投资$75138单位：KUSD第50页/共138页评审操作中的常见问题评审抓壮丁评审会变成科普会评审会变成批斗会没有结论或后续跟踪不力缺少必要的评审标准（CHECKLIST）评审会偏离主题、陷入过多的技术细节第51页/共138页产品开发过程中技术评审点的设置一般设置3～4个业务决策评审点一般设置4～7个产品级技术评审点Sub-TR一般不在产品开发主干流程中体现第52页/共138页TR的目的发现问题、优化设计跟踪需求、确保需求得到实现质量评估、为业务决策提供依据发现风险、规避风险第53页/共138页技术评审过程为了保证技术评审的效果需要明确以下4点：何时进行评审谁来评审评审什么（不要陷入细节）下什么结论（避免无结论的会议）第54页/共138页技术评审流程评审计划（时间、职责、交付件分工）评审要素表自检评审材料准备（报告初稿或会议胶片）技术评审会议生成或优化评审报告PM审核报告评审报告发布评审结论执行技术评审度量评审报告会签第55页/共138页技术评审结论Go没有遗留问题和只是一些没有解决风险可以很快解决的问题Gowithrisk遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动Redirect遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决第56页/共138页评审过程中各角色定位SE：“技术主持人”PQA：“过程主持人”PDT核心组：反映部门问题，代表本领域提出专业意见，并代表功能部门承担责任技术专家：贡献个人才智，不承担直接责任LPDT：以业务需要为出发点对技术问题做决策LPDT:Product/ProjectDevelopmentTeamLeader项目经理第57页/共138页TR点裁减原则裁减分为：增加、删除、合并裁减时机：裁减需要在计划中定义遵循的原则：裁减不能损害质量目标达成裁减要与流程、活动裁减相一致裁减要得到PQA认可，并被EPG批准TR裁减要严格控制，原则上不允许裁减第58页/共138页TR报告产品质量评估要素表检查情况遗留问题改进计划冲突点记录和结论风险分析评审结论过程规范和质量目标达成情况过程审计结果度量指标质量目标会签记录第59页/共138页案例：IT提升评审质量评审一次通过率评审效率（问题、投入）评审要素通过率专家表现统计（问题、投入）评审问题的解决情况评审资料、评审过程评分评审结论会签情况第60页/共138页演练分析公司实际产品开发过程中有哪些技术评审点？评审要素是什么？技术评审操作存在的问题？每个小组选派一名代表上台发表第61页/共138页单元六、研发质量控制实务：测试第62页/共138页测试操作中的常见问题为什么受伤的总是我？测试是得罪人的事？测试效率低，可测试性差单纯的手工测试效率低不知道测试多少轮才能“修成正果”第63页/共138页产品测试需求分析产品需求工程过程测试需求分析

测试方案DFT产品需求评审产品测试规格测试重点分析测试环境特性测试方案第64页/共138页产品测试用例设计测试用例设计基本原则优秀测试用例的标准模块重要性划分（4级）基本测试环境质量标准白盒测试用例设计法语句覆盖用例设计法判定覆盖用例设计法条件覆盖用例设计法条件决策覆盖用例设计法黑盒测试用例设计法等价类用例设计法边界值用例设计法场景用例设计法正交分析用例设计法判断表用例设计法第65页/共138页产品缺陷分析量化管理体系测试质量评估测试问题分析方法测试绩效评价体系刻画、评估、预测、改进过程度量交付度量开发能力成熟度PCB被测对象评估测试设计评估BUG的定义BUG的要素BUG的等级划分ODC法四象限法Rayleigh曲线法RCA法质量成本投入产出分析测试成本收益分析第66页/共138页业界优秀的公司都非常重视测试IBM软件可靠性比硬件可靠性低一个数量级软件工程化和软件测试是保证软件质量的有效手段一般项目：项目总投入的30%－40%HP第67页/共138页传统测试流程出现的问题开发进度（已实现比例）项目进度100％开始集成设计缺陷导致返工计划发布日期实际发布日期项目进度难以控制项目风险控制能力弱40％精力发费在集成和测试上第68页/共138页产品测试策略第69页/共138页产品测试过程第70页/共138页渐增测试模型模块设计编码模块测试每日构建系统联调与集成原型机测试M1M2MITSDVM3M5MITSDVMITSDVM8MITSDVTRTRTRTRBuild1Build2Build3Build4模块级（MUT\MIT\MST）系统级第71页/共138页SDV的内容第72页/共138页SIT的内容第73页/共138页客户化测试IBM：客户遇到的57％故障来自2％的缺陷站在客户角度测试有利于测试效率提升系统缺陷客户遇到缺陷第74页/共138页业界4代白盒测试调试即测试阶段覆盖测试阶段持续测试阶段调测一体阶段过程不规范缺少测试评估测试是自发行为形式化测试描述测试覆盖评估测试用例阶段重用质量优先持续测试重用调试在线测试持续集成持续测试编程语言写测试用例，效率低下全脚本语言、调测一体、突破效率瓶颈参考：www.ez第75页/共138页产品生命周期成本冰山模型第76页/共138页什么是DFT?可测性：系统和设备能及时准确地确定其工作状态（可工作、不可工作、工作性能下降）并隔离其内部故障的一种设计特性 《MIL-STD-2165》目的方便测试降低测试成本发现、定位、隔离、解决问题可见性面向测试、维护人员一般对客户不可见，客户也不关心全流程性贯穿项目全过程涵盖所有测试阶段：验证测试、生产测试、维护诊断DFT可观＋可控＋可预测DFT:DesignForTest可测试性设计第77页/共138页DFT的必要性M公司DFT效益分析第78页/共138页NASA经验分享NASA（美国航空航天管理局）：版本发布后遗留缺陷率测试成本（人月/KLOC）开发组测试20%1.4独立测试组16%2.5第79页/共138页等价类用例设计法等价类：某个输入域的划分为若干类，每一类的代表性测试数据的作用等价于这一类的其他数据，若能发现问题，其他数据也能发现，否则亦然有效等价类（N个）、无效等价类（N个）具体划分为4步：明确系统目的

划分等价类

设计有效用例

设计无效用例第80页/共138页场景分析用例设计法系统通常是用事件触发来控制业务流程的，事件触发时的情景便形成了场景，不同的触发顺序和处理结果就形成事件流基本流、备选流具体划分为5步：基本流分析

备选流分析

确定测试场景

选取测试数据

构造测试用例FFBDUsecaseFFBD:FunctionFlowBlockDiagram第81页/共138页场景、基本流、备选流场景1:基本流场景2:基本流备选流1场景3:基本流备选流1备选流2场景4:基本流备选流3场景5:基本流备选流3备选流1场景6:基本流备选流3备选流1备选流2场景7:基本流备选流4场景8:基本流备选流3备选流4第82页/共138页判定表用例设计法判定表：分析和表达多种输入条件下系统执行不同动作的工具，可以把复杂的逻辑关系和多种条件组合的情况表达得既具体又明确。条件、结果、规则具体划分为４步：穷举条件、结果

分析条件组合确定对应结果

判定表合并

规则转换为测试用例判断表判断合并规则第83页/共138页判定表样例规则Ⅰ规则Ⅱ规则Ⅲ规则Ⅳ规则Ⅴ规则Ⅵ条件ATFFTFT条件BFFFFTF条件CFFFTFF动作1√√√动作2√√√动作3√√结果反应条件组合系统规则结果穷举条件穷举第84页/共138页判定表的合并规则合并：将两条或多条规则具有相同的动作，并且其条件项之间存在着极为相似的关系规则ⅠYYY√规则ⅥYYN√规则ⅪYY－√第85页/共138页多维分析法检视发现的主要是一般问题压力测试发现一个致命问题第86页/共138页四象限分析方法累计人时/KLOC累计缺陷数/KLOC稳定象限不确定象限极不稳定象限不确定象限日志管理ADSLMML告警管理补丁管理配置管理设备管理特性第87页/共138页Rayleigh分析方法第88页/共138页BUG收敛性分析日期1234567891011121314Bug的数量报告的Bug解决的BugBug收敛点第89页/共138页案例：IT提升缺陷管理能力缺陷趋势分析（发现趋势、关闭趋势等）缺陷类别分析（严重性、发现方法等）缺陷归属分析（人员归属、物理归属等）缺陷龄期分析等等第90页/共138页单元七、研发质量保证第91页/共138页QA的职责流程引导和组织培训项目度量分析推行公司研发流程、规范、标准验证流程、规范、标准的执行情况收集体系改进建议、持续优化第92页/共138页QA的独立性给担当QA角色的个人提供组织上的自由度，使他们成为高级管理者在产品/项目上的“耳目”。使得担当QA角色的个人免受他们正在评审的产品/项目的管理者的影响。第93页/共138页PQA的工作关系PQA、HQA、SQA、TQA、MQA、CQA第94页/共138页PQA基本活动制定产品质量计划体系引导和培训产品质量度量分析产品级技术评审项目审计产品质量活动协调产品质量回溯第95页/共138页PQA例行活动检查项目组是否更新并跟踪所有风险每周向QA经理提交PQA周报，并发送LPDT每月向EPG通报度量数据参加产品例会、阶段会议、月度评估会议、问题分析会议EPG:engineeringprocessgroup工程过程组第96页/共138页常用的质量分析工具因果图调查表直方图控制图散布图分类法第97页/共138页常用的质量分析工具因果图调查表直方图控制图散布图分类法第98页/共138页常用的质量分析工具因果图调查表直方图控制图散布图分类法第99页/共138页常用的质量分析工具因果图调查表直方图控制图散布图分类法第100页/共138页常用的质量分析工具因果图调查表直方图控制图散布图分类法第101页/共138页常用的质量分析工具因果图调查表直方图控制图散布图分类法第102页/共138页演练SETP1：对照质量标准，发现不符合项（调查表）SETP2：抓住重点，找出核心重要问题（直方图）SETP3：分析原因，找出核心原因（鱼骨图）SETP4：分析对策、确定解决方案每个小组选派一名代表上台发表第103页/共138页项目的双重汇报机制研发管理委员会项目管理部产品总监产品经理项目经理QAQA经理质量部经理项目状态报告质量周报升级问题第104页/共138页项目审计CPDQL项目过程审计项目基线审计项目交付件审计外部顾问审计项目外人员审计外部审计内部审计第105页/共138页单元八、研发质量改进第106页/共138页度量管理量化可视性、可管理性度量是量化管理、客观管理的基础度量目的：刻画（理解、发现问题、改进的目标）评估（期望与实际相比较）预测（由已知要素推算、估计其它要素）改进（识别问题、查找问题的根源）第107页/共138页案例分析案例公司（ABC）1～4BUG/KLOCUSA国防部（DOD）0.01BUG/KLOCDODABC第108页/共138页度量流程第109页/共138页项目度量涉及的角色第110页/共138页业务度量＋质量度量业务度量过程质量度量产品质量度量如何评价一个公司的研发能力？第111页/共138页组织能力基线PCB反映开发能力和成熟度20％40％60％80％P1P2P3P4P5……PCB－UCLPCB－基线PCB－LCLPCB:ProcessCapabilityBaseline过程能力基线第112页/共138页公司的战略目标如何落实下去？公司KPI产品线KPI功能部门KPI产品团队KPI项目团队KPI设定目标设定目标设定目标汇报整合汇报整合汇报汇报设定目标整合共同配合KPI:KeyPerformanceIndicators关键业绩指标第113页/共138页样例：产品线的度量指标财务市场份额新产品销售比重研发费用比重废弃项目比重内部（业务）项目进度偏差率共用基础模块效率生产率客户客户问题及时解决率客户服务支持费用比重第114页/共138页样例：产品团队的度量指标第115页/共138页产品质量度量的分解产品度量业务指标产品质量度量质量指标系统工程度量软件项目度量硬件项目度量制造质量度量实际运行质量度量技术评审度量问题跟踪度量规模、工作量进度稳定度设计缺陷制造缺陷运行缺陷客户服务评审效益问题管理细化完善第116页/共138页产品质量度量项－稳定度稳定度需求稳定度规格稳定度ECO/ECR单板平均投板次数内部发布版本平均周期产品设计需求稳定性指数衡量产品设计需求稳定性工程设计需求稳定性指数衡量可测性需求、可制造性需求、可靠性需求、可服务性需求等被产品采纳后的稳定性设计规格稳定性指数＝变更的设计规格数/初始设计规格数单板平均投板次数衡量硬件开发过程稳定性内部发布版本平均周期衡量内部版本控制情况ECO/ECR衡量工程文件变更情况ECO:

EngineeringChangeOrder工程变更指令ECR:

EngineeringChangeRequest工程变更申请第117页/共138页项目级度量分析第118页/共138页组织级度量分析第119页/共138页印度某CMML5公司PCBMetricGoalLowerUpperAnalysisScheduleProductivity222025EndofprojectEffortEstimationVariance0-10%10%EndofphaseScheduleEstimationVariance0-10%10%EndofphaseDeliveredDefectDensity0.50.18/KLOC1.5/KLOCEndofprojectSRS0.50.3/Page1.2/PageEndofphaseHLD0.40.2/Page1.0/PageEndofphaseLLD0.50.35/Page0.9/PageEndofphaseUnitTesting63.5/KLOC8.5/KLOCEndofphase…………………………样例第120页/共138页度量数据收集需要注意的问题采集数据要目的明确（平衡计分卡）保护数据提供者的积极性收集巨大数量的数据是没有意义的数据收集的手段要集中铲除虚假数据的土壤（绩效评价）第121页/共138页演练从项目整体控制来讲，公司目前常用的度量指标有哪些？量化管理过程中存在的问题？每个小组选派一名代表上台发表第122页/共138页案例：PCB自动汇总、项目度量IT化样例第123页/共138页单元九、如何成功建立

研发质量体系第124页/共138页管理不在于“知”，而在于“行”即使再好的方案也存在如何实现的问题公司管理优化的几个层次如下：

QCC、合理化建议、案例分析学习

流程优化变革变革管理重点在于行第