共赢领导力培训资料课件

培训师介绍章义伍,职业经理人,管理类培训师2001至2006年连续6年被评为中国十大杰出培训师或最具影响力的实战培训专家现任清华大学、北京大学、中央党校、浙江大学、中山大学总裁班/MBA班的特聘教授,中人网特聘专家

第一页，共一百一十页。1课程目标技巧一：诊断下属的发展层次技巧二：弹性运用四种不同的领导方法技巧三：如何培育下属技巧四：激励下属的方法技巧五：授权的步骤第二页，共一百一十页。2领导是一个影响的过程

领导是一个影响的过程。它是一种影响他人或群体实现目标的能力。第三页，共一百一十页。3注重做事强调做人依靠控制培养信任运用制度依靠价值观和理念要求顺从标准鼓励优化流程着眼于短期放眼于长期关注效率要求效果问如何与何时问什么和为什么管理Vs领导第四页，共一百一十页。4让管理者走开！管理者和领导者是两类完全不同的人，在工作动机和行为方式上存在很多差异让管理者走开！管理就是“控制人，窒息人，使人处于黑暗之中”（杰克韦尔奇）第五页，共一百一十页。5如何扩大影响力？领导领导领导第六页，共一百一十页。6技术技能思维技能高管层中级管理层主管层一般员工第七页，共一百一十页。7

Purpose领导远见Passion热情People人才经营Process流程管理

Place角色定位

Power领导权力领导的6P特质第八页，共一百一十页。8人员是资产还是负债？第九页，共一百一十页。9权力的关键：依赖如果你所掌握的资源是重要、稀缺且不可替代的，那么人们对于你的依赖将会增加重要性。同一种资源在不同的企业其重要性是不一样的稀缺性/不可替代性第十页，共一百一十页。10法定性权力强制性权力奖赏性权力专家性权力参照性权力权力的基础职位权力个人权力第十一页，共一百一十页。11领导者，你的绩效从哪来？领导者跟随者环境领导者绩效=f第十二页，共一百一十页。12影响领导绩效的环境因素领导关系

任务结构

领导权力

第十三页，共一百一十页。13下属能完成任务吗?第十四页，共一百一十页。14人才识别的两个尺度工作能力（知识、技能和经验）工作意愿（动机和信心）第十五页，共一百一十页。15能力意愿D1D2低高一些低较高波动高高D3D4第十六页，共一百一十页。16D2阶段动机和自信心呈降低趋势学然后知不足期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）第十七页，共一百一十页。17低能力,低意愿没有业绩心里没底不知道如何干经常延误/完不成工作怕承担责任,怪罪他人有防卫心理第十八页，共一百一十页。18D3阶段下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信心呈现出变动的工作意愿第十九页，共一百一十页。19高能力,低意愿工作时间长了付出和回报不对等缺乏激励第一次单独干,自信心不足以前干得不错业绩下滑其它因素影响第二十页，共一百一十页。20D4阶段下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作唯一需要知道的是工作目标主管们总是抱怨英才难觅第二十一页，共一百一十页。21高能力,高意愿独立性强想得比上司多工作业绩持续承担责任,不怨天尤人有稳定的工作热情及时沟通不隐瞒事实第二十二页，共一百一十页。22指挥性行为是一种单向沟通明确告知下属工作过程及步骤（WhatWhyWhenWhereWhoHowHowmuch）严格监督领导是决定者，解决问题的人第二十三页，共一百一十页。23DirectiveBehaviorKeyWords

Structure建立结构Organize组织Teach教Supervise监督第二十四页，共一百一十页。24指挥性行为工作能力第二十五页，共一百一十页。25支持性行为对下属的努力表示支持下属自动自发地达成目标鼓励和赞美下属，提高自信心扩展下属思维，鼓励冒险第二十六页，共一百一十页。26SupportiveBehaviorKeyWordsAsk问Listen听Encourage鼓励Explain解释第二十七页，共一百一十页。27支持性行为工作意愿指挥性行为工作能力第二十八页，共一百一十页。28S1：命令式指挥性行为支持性行为第二十九页，共一百一十页。29领导风格—命令型领导方式是多指挥，少支持(下属自己的意见)领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。决策由领导者自己决定交流是单向(自上而下)的监督规则和纪律约束第三十页，共一百一十页。30命令型领导如何做？协助下属发现问题设定下属的角色，提供明确的职责和目标明确指导下属并产生行动计划多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈第三十一页，共一百一十页。31S1：命令式指挥性行为支持性行为S2：指挥式第三十二页，共一百一十页。32领导风格—教练型领导行为方式是命令与支持并重领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法决策的控制权仍掌握在领导者手中对员工好的行为给予赞赏提供工作表现好坏的反馈第三十三页，共一百一十页。33教练型领导如何做？确认下属的问题设定下属的目标说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意支持和赞美下属的态度、热诚和进步由领导者做最后决策，继续指导任务的完成第三十四页，共一百一十页。34S1：命令式指挥性行为支持性行为S2：指挥式S3：支持式第三十五页，共一百一十页。35领导风格—支持型领导方式是多支持，少指导决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定经常举行团队会议帮助下属制定个人的职业发展计划认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件第三十六页，共一百一十页。36支持型领导如何做？让下属参与确认问题与设定目标多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任必要时领导须提供资源、意见和保证领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权第三十七页，共一百一十页。37S1：命令式指挥性行为支持性行为S2：指挥式S3：支持式S4：授权式第三十八页，共一百一十页。38领导风格—授权式领导方式是少支持，少指导决策过程委托下属去完成明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误允许下属承担风险和进行变革第三十九页，共一百一十页。39授权型领导如何做？与下属共同界定问题，共定目标让下属自行发展行动计划，自己决策鼓励下属接受高难度挑战就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人良师的机会定期地检查和跟踪绩效第四十页，共一百一十页。40D4D3D2D1第四十一页，共一百一十页。41小结：领导者跟随者环境领导者绩效=f能力（技术、人际、思维）权利（职位、法定、个人）风格（S1、S2、S3、S4）D1、D2、D3、D4领导关系、目标权利第四十二页，共一百一十页。42领导力作用的因果关系领导者抵制,反感心悦诚服,主动行动被迫接受,被动行动被领导者第四十三页，共一百一十页。43D1D4D3D2主导主导第四十四页，共一百一十页。44Decisionmakingstyles

Let’stalkWe’lldecide我们谈我们决定Let’stalkI’lldecide我们谈我决定Youdecide你决定I’lldecide我决定第四十五页，共一百一十页。45弹性运用因人（不同的人、不同的阶段）因时（不同的生命阶段）因事（轻重缓急、不同目标）因地（地区差异）因势（情况发展)第四十六页，共一百一十页。46能力意愿能力高、意愿低能力低、意愿高能力高、意愿高能力低、意愿低第四十七页，共一百一十页。47案例分析领导因素D1/D2下属生产力下降环境因素老板因素领导关系/生产扩容D1/D2-S4角色转换不成功第四十八页，共一百一十页。48案例分析：角色转换

角色控制技巧人际评估运动员—教练直接—间接技术—人际/思维喜爱—尊重个人业绩—团队业绩第四十九页，共一百一十页。49案例分析：权变领导的陷阱经常，我们告诉下属该做的工作。（像S1那样）然后，放手让他们去做。（以为是S4授权型）其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟到D4状态，否则不堪设想。果真，下属绩效不如预期，主管仍像S1苛责下属，追查错源甚至开除下属。结果带来的是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒。第五十页，共一百一十页。50可怜的彼得!第五十一页，共一百一十页。51完整的人力计划合理的预算人人都是教练专门的部门造血工作日进行优秀公司Vs

平庸公司缺乏计划不舍不得人人都做业务代管输血休息日进行第五十二页，共一百一十页。52有助于建立一支训练有素的员工队伍改善绩效保留人才成人达己,最接近领导的人决定你的成败在人身上投资总能得到最高的回报找人才不如留人才，留人才不如造人才人力开发的六大理由第五十三页，共一百一十页。53教练是如何工作的？教练工作的原始目标在于赢教练的工作途径:开发队员的技术和能力，帮助队员调整好个人状态新型领导者应成为出色的教练，全神贯注地开发队员的能力第五十四页，共一百一十页。54教练是帮助人们提升绩效的过程；谁是教练的重点？教练：“眼球对眼球”的管理现有绩效教练活动更高绩效第五十五页，共一百一十页。55建议职能引导人们做更适合的事培养工作兴趣挑战职能阐明绩效期望值接受更困难的工作提高未来绩效的战略指导职能提升知识和技能学习的速度提高不断向专家的地位迈进辅导职能了解绩效存在的问题发泄不满或情绪改变人们的观点第五十六页，共一百一十页。56透过教练改变行为第五十七页，共一百一十页。57是什么阻碍了教练的旅程？教会了徒弟，饿死了师傅下属应该自己从经验中学习一旦培训完，下属辞职怎么办？眼下最要紧的是销售，而不是什么培训！培训是培训部门的事缺乏信心没有时间第五十八页，共一百一十页。58企业员工各级主管学习环境强化支持正面肯定刺激影响工作绩效反馈学习的意愿学习环境的塑造第五十九页，共一百一十页。59训练方法OJT(Onthejobtraining)

岗位培训OJT(Offthejobtraining)

脱岗培训第六十页，共一百一十页。60员工训练系统一支优秀的训练团队一个系统的训练程序一套有效的训练工具（SOC）一体化的追踪和奖励机制第六十一页，共一百一十页。61Actionlearning（行动学习）Coaching（教练）MDP(管理发展手册)PDS(绩效发展系统)管理培训体系第六十二页，共一百一十页。62教练的核心技能和特征第六十三页，共一百一十页。63

第一步：

第二步：

第三步：第四步：

训练四步骤第六十四页，共一百一十页。64说给他听；做给他看；让他做做看；做得好，夸奖他；

做不好，再改善；反复做，成习惯。第六十五页，共一百一十页。65指示多，控制多要求多讲求规范性关注事一人救火距离管理传统经理人Vs教练式经理指导多，信任多发掘多挖掘可能性关注人多人防火关系密切第六十六页，共一百一十页。66能力意愿能力高、意愿低能力低、意愿高能力高、意愿高能力低、意愿低激励第六十七页，共一百一十页。67激励激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以激发其工作动力，使其充分发挥个人的潜能，自动自发地工作.第六十八页，共一百一十页。68关注工作动力动力是一系列促使我们做某事的力量作为经理人，你既可以积极，也可以消极地影响员工的工作动力内在动力和外在动力第六十九页，共一百一十页。69动力需求目标满足第七十页，共一百一十页。70激励问题上的主要错误花不到10%的时间用于激励没有激励计划，任其随意发生要么恐吓，要么关爱，缺乏平衡技巧没有授权，没有培养继任者忽略动机的一视同仁的激励方式不征求或分享员工意见缺乏一以贯之的领导风格第七十一页，共一百一十页。71影响动力，加减法并用威胁激励

奖励激励

个人发展激励

第七十二页，共一百一十页。72工作中最重要的因素—工作动机任何员工在不同的阶段有不同的工作动机工作保障、高薪和福利并不是员工工作动机的全部挖掘隐藏其后的深层心理原因。如：工作环境，培训及发展的机会，持续的工作兴趣。第七十三页，共一百一十页。73激励因素与工作内容紧密相关的因素改变这些因素会使人获得工作满意感保健因素与工作环境相关的因素这类因素得不到改善会引起对工作的不满成就感认可工作本身责任感晋升和个人发展公司政策监督工作条件薪金工作安全感

赫茨伯格的双因素理论第七十四页，共一百一十页。74士兵为何视死如归？他很在乎别人的评价他信任将领的正确指挥他不愿受军法处置他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁他坚信服从命令是军人的天职他期望在战斗中立功他知道以攻为守才是最好的出路他不愿对不起国家，也对不起自己他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态他已形成条件反射地往前冲第七十五页，共一百一十页。75激励方法:竞赛活跃工作气氛，提升标准对业绩不佳者有压力竞赛方式：每月销售排名，打榜比赛，质量比赛，季度状元奖竞赛规则：简单可操作奖励：及时兑现第七十六页，共一百一十页。76增强归属感85%的人认为群体旅游是很好的奖赏特点：高层次昂贵的奖励，且脱离岗位类似的奖励：

——听音乐会

——看球赛

——参观优秀公司

——参加经理年会第七十七页，共一百一十页。77职业发展

87%的员工相信，给予员工特殊的在职培训是一种良好的激励措施公布明确的职业生涯发展路径让员工参与制定个人职业发展计划支持员工参加同业大会及专业性组织特点：花费不少第七十八页，共一百一十页。78做法升职或升级让他主持一个项目让他作教练给予充满荣誉的职务给予特别任务特点一般来说激励效果明显职位有限增强责任可能会有负作用难以多次重复使用职权激励第七十九页，共一百一十页。79股权激励让员工成为合伙人员工持股计划让绩效与股权联系起来但股权的操作难度较大第八十页，共一百一十页。80金钱激励定期的加薪属于保健,而非激励奖励不公会导致负激励给奖励,也给反馈加基本薪资/一次性奖金成本较高第八十一页，共一百一十页。81美味的工作餐（免费）严格的社会保障额外的商业保险送给员工比较流行饮料或食品报销子女的部分入托费或学费交通补贴住房补贴班车住宅电话健康保险储蓄购买健身卡送健身器械节日礼金职业保健节日礼品付钱为员工订杂志美容激励方法：福利第八十二页，共一百一十页。82培养员工的归属感感受公司对员工的关怀与其它公司相比，有一种优越感稳定大多数员工费用比较高如果公司缺乏良性竞争机制，福利很容易养出惰性与员工工作成就无关福利激励方法的特点第八十三页，共一百一十页。83表扬员工在职责之外的特殊表现奖励员工重大成就/长期贡献改善服务奖明星计划创新奖奖励第一次的表现/持续有弹性、易操作优秀员工获得满足感和成就感需要明确什么是特殊成就不可滥用激励方法：特殊成就奖特点做法第八十四页，共一百一十页。84团队激励：员工欢乐夜开店前夜：Food&Fun角色调整员工感受管理层的收获抱团打天下！第八十五页，共一百一十页。85日常激励(1)走到员工的办公区,当面致谢!在你的总结报告中,表扬员工的好行为在大众面前提及某员工的好建议替员工承担责任用优秀员工的姓名来命名某计划第八十六页，共一百一十页。86日常激励(2)把高层人士向杰出员工祝贺的相片拍下来，送给他为某位下属的成就举办一次事先未知的庆祝会与下属商量部门内的重大决定不寻常的生日祝贺特别的优秀员工奖励计划第八十七页，共一百一十页。87BEST策略

Believeinthem

Encouragethem

Sharewiththem

Trustthem

相信他们鼓励他们分享经验信任他们第八十八页，共一百一十页。88激励的四原则◆激励要有“针对性”◆激励具有“抗药性”◆激励要有“公平性”◆激励体现“及时性”第八十九页，共一百一十页。89能力意愿能力高、意愿低能力低、意愿高能力高、意愿高能力低、意愿低授权第九十页，共一百一十页。90授权是什么？上级委派给下属适当的权力以完成特定任务的过程。下属在一定的监督下有相当的自主权和行动权授权者对于被授权者有指挥和监督之权，受权人负有报告及完成任务的责任第九十一页，共一百一十页。91反对授权，理由种种担心下属把事情办糟这件事只有我最拿手下属不会明白我想要什么教下属如何做的时间里，自己早就做好了担心失控下属中没有合适的人选下属会逃避责任缺乏授权的环境第九十二页，共一百一十页。92授权的心理误区权力主义倾向（权力才是一切）担心丧失对下属的控制工作主义倾向（技术专家心态）第九十三页，共一百一十页。93授权的益处使主管有机会学习新技能促进下属的成长提升下属的士气和信心帮助建立有效的人际关系有益于信息传递有助于建立分权的领导体制第九十四页，共一百一十页。94授权范围高层主管基层主管中层主管第九十五页，共一百一十页。95授权四步骤目标人员沟通追踪第九十六页，共一百一十页。96步骤一：确定目标日常事务专业性强的工作授权“职业爱好”授权发展机会第九十七页，共一百一十页。97不能授权的工作人事或机密事务关于制定决策的事务危机问题直接下属的培养上司让你亲自做的事情第九十八页，共一百一十页。98步骤二：选择人员考虑下属的能力（知识、技能、经验）态度、兴趣、信心、发展目标等等考虑下属目前的工作量选人的基本原则:第九十九页，共一百一十页。99授权目的获得直接的成效培养员工（优秀=合适？）评价员工上述部分或全部第一百页，共一百一十页。100步骤三：明确沟通

解释授权给某人的原因清楚地描述工作，让下属准备工作计划，预测工作障碍，及避免障碍的方法讨论下属制定的行动计划明确下属可以利用的资源，必要时将下属介绍给其他相关人员告诉下属其权限讨论如何进行追踪强调下属对工作结果的责任第一百零一页，共一百一十页。101当众授权表达重视.这项工作对于公司整体的使命负有责任。表达信任.他们有能力把这件事做得十分出色。强调努力.这件工作是不可能轻易做好的，承担者需要付出足够的奋斗与智慧。这件工作只有他们