《组织行为学》案例2

组织行为学案例2案例11：韩国足球（组织文化）2002年日韩足球世界杯，韩国队打入四强，震惊世界，一鸣惊人。韩国队的球员成了国家英雄，韩国队荷兰籍教练希丁克（GuusHiddink）成为韩国人的偶像。韩国总统金大中为希丁克授予了蓝龙奖章，这是韩国为体育界人士颁发的最高级别的奖章。其他教练组成员以及23名韩国队球员也被授予了奖章。随后金大中总统又向希丁克颁发了荣誉公民证书，使他成为韩国有史以来第一位被授予荣誉公民奖励的外籍人士。无疑希丁克成为韩国历史上最受人欢迎的外国人.当希丁克在韩国执教九个月后发现，在最关键射门前的传球中，即使年轻的球员站在比较好的射门位置，传球的球员也会把球传给年长的球员去射门。希丁克找出以前比赛的录像，发现同样问题。韩国和中国一样是儒家文化的国家，上下尊卑，尊老爱幼在儒家文化里根深蒂固。在儒家的文化里，年轻的尊敬年长的是美德，也是社会推崇的行为规范和价值观。但是，在希丁克看来，这文化“美德”成为其足球团队在世界竞争中的障碍。请问：如果你是希丁克，你会如何打破这种障碍？案例12：公平理论的运用小刘去年进入一家小有名气地外资企业。这家公司实行工资保密制度，一般情况下，员工之间都不知道彼此的收入。但小刘对这份工作还是很满意的，一方面公司人际关系和谐，气氛轻松，工作虽累却挺舒心；另一方面就是薪水也不错，底薪每月3000元，还有不固定的奖金。小刘一门心思扑到了工作上，经常加班加点，有时还把工作带回家做，而且也确实取得了显著的成效。比如说，上次湖北的一个设备安装项目，在小刘的努力下只用了1/3的时间就完成了，为公司节约了大量成本。项目负责人为此还专门写了一份报告表杨小刘。同事们都很佩服他，主管也很赏识他。年终考核，人力资源主管对小刘的工作予以了高度评价，并告诉小刘公司将给他加薪15%。听到这个消息，小刘高兴极了。这不仅是钱的问题，也是公司对他的业绩的肯定。同年进入公司的小李却开心不起来，因为他今年的业绩并不好。午饭时两人聊了起来，小李唉声叹气的说：“你今年可真不错，不像我这倒霉，薪水都加不了，干来干去还是3900元，什么时候才有希望啊。”猛然间小刘才意识到，原来小李的底薪比他高900元。他对小李并没有意见，可是他想不通，即使不考虑业绩，他们俩同样的职务，小李的学历、能力都不比他强，为什么工资却比他高这么多呢？它不仅感到不公平，而且有一种上当的感觉：我一直还以为自己的工资不低了，应该好好干，原来别人的工资都比我高。他马上就往人力资源部跑去……思考题：你能预测小刘到人力资源部都会说些什么吗？这个问题不解决，他以后的工作表现将会怎样？案例13：归因小案例好不容易考上了一所名校的博士，求学在一位院士的门下，这让小张兴奋不已。但随着学业的深入，小张逐渐感到吃不消了，英文水平欠佳的他对导师指定阅读的大量外文文献感到头疼，加上实验的数据不理想、导师的催促，家人的期望，这一切如同大山一样压得他喘不过气来。（2）虚拟办公室对普通员工和主管分别意味着什么？

答案：

（1）虚拟办公室的优点体现在人性化管理方面，所谓人性化就是从人的各层次的需要出发，尊重、理解员工，给员工创造愉快工作的环境等。在新环境中，组织应该格外注重“以人为本”，更加人性的来管理我们的员工，才能赢得员工对组织的认同。弹性工作时间有利于提高员工满意度等；虚拟办公室的缺点体现在企业内部成员的沟通容易出现问题，同时对于绩效考评也是一种挑战等。

（2）随着技术的进步，新的工作方式、工作场所、工作环境正在填补传统的空白。虚拟办公室就是其中之一。使员工可以在家里上班。通过虚拟办公室，员工工作起来更加灵活，可以省去通勤时间，享受家庭的舒适。虚拟办公室对普通员工意味着工作自由度的增加，工作和生活的质量得到保证；对主管意味着要在新环境下弹性地，多维度地考察员工，组织起有效的沟通系统等。

案例16福特公司借助国际化的管理团队走向全球化

全球化战略引导着福特公司走向2l世纪。福特公司汽车业务集团的总经理雅克•纳塞尔(JacquesNasser)领导着一个训练有素的国际化管理团队，它的目标就是要促进福特公司的全球化运营，同时开发新车型。而且开发费用要降至原来的一半，开发周期也要缩短。这是一个雄心勃勃的计划．实施起来非常困难。

纳塞尔在黎巴嫩出生，在澳大利亚长大。他进入福特公司已有30多年，但进人底特律总部只有6年时间。纳塞尔拥有国际商务的学位，也拥有国际工作的经验。他在福特公司担任过许多职务，曾经在泰国、菲律宾、墨西哥、委内瑞拉、阿根廷、巴西、澳大利亚以及欧洲等地工作过。纳塞尔对汽车非常着迷，“Ka”就是他引以为豪的一项开发成果。这款三开门跑车诞生于欧洲的一个实验室，虽然它没有达到美国的安全标准(二次设计的费用十分庞大)，但在欧洲却成了抢手货。而且通过这款车的开发，纳塞尔证明了福特公司可以在短短的24个月内推出新车型。

福特公司的全球化并非一帆风顺。曾经有一段时间，公司在北美、欧洲和亚洲市场同样生产福特雅仕，但使用的零部件却不相同。现在，各个市场所用的零部件规格已经统一，由此也节约了大量成本。另外，福特公司在巴西与大众汽车公司的合资公司破产时，公司由于准备不足，且财务控制不佳，造成的损失超过了6亿美元。但随后公司开始重视，市场也正在恢复。在北美和欧洲部门的支持下，巴西的销量增长了70％。福特公司全球化的前景看好。170家工厂构成的全球生产系统运转正常，产量也在增加，尤其在亚太和南美地区，增加幅度更为可观。位于孟买、马德拉斯、泰国和越南的工厂正在兴建，位于中国的五家零部件合资企业已开始运转。目前，福特公司的大部分利润仍然来自于欧洲、美国、加拿大和墨西哥，但从长远看，亚太市场将超过欧洲和北美。福特公司在全球化方面已经取得了很大进展，并将继续进行全球范围内的扩张。

问题：

（1）福特公司的发展过程体现了那些时代特点？

（2）给你哪些启示？

答案：

（1）福特公司的发展过程体现了全球化的管理日趋重要，员工多元性，跨文化管理，团队等时代特点。

全球化管理的需要：在经济全球化的冲击下，各个国家、民族之间经济与文化的交流更加频繁和广泛。要求企业更加重视跨文化研究，全球化管理学会了解不同国家和民族的心理与行为特征、道德规范、跨文化的道德行为问题、尊重不同的价值观。最终目的是：实现管理的国际化与本土化的有机结合。

建立卓有成效的团队：团队，指某种心理群体，其成员分享一个共同的目标并通过集体活动去寻求目标的实现。成员们作为整体分享成功、共担失败、所有人都因集体的成功而分享利益，因集体的失败而担负责任。通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用，团队队员努力的结果导致团队绩效远远大于个体绩效之和。管理层这样做的目的，是通过工作团队的积极协同作用来提高组织绩效。管理层发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定构成更为灵活、反应也更迅速。把卓有成效的团队有机地联结起来，并且创造让他们更好的工作的环境。同时与外界环境互动，同其他组织联合，形成网络，建立系统化的关系，这种系统化的关系可以与组织其他部门分享信息，保持组织的创新并且适应变化。

（2）在员工中培养一种全球化的思维模式，可以扩展他们的全球视野，在更大的范围内来看待竞争。处于多元化的组织需要具备更为开阔的视野。全球化使得员工的多元化增强了，不同国籍的员工会发现他们在团队里进行合作，共同来完成组织的工作。这种经营的全球化和多样化既是一种挑战，也是一种风险，多元化可以给企业带来财富，也是增强组织竞争力的途径之一。

多元化文化对管理实践意义重大。文化差异需要管理者调整其行为。管理者需要了解员工的文化背景，这些文化背景是如何塑造他们的，如何使自己的管理方式适应他们。同时不能带有任何歧视。如果对多样化文化管理得当，就能够提高创造性和革新精神，通过鼓励不同的观点来改善决策质量。如果管理不当，会造成较为频繁的人员调整、沟通困难和更多的人际冲突。案例17：在思科，自尊创造了成功

思科系统公司的CEO约翰•钱伯斯每隔4个月就会穿上一件红色的围裙，拿上一个装满冰淇淋的帆布袋，穿行于公司总部的办公室，给员工们派发冰淇淋。向员工问好时，他总是说：“嗨，我叫约翰•钱伯斯，是思科公司的头儿。”你也许会觉得，这种行为对一个CEO来说，实在是不同寻常，但钱伯斯对自己以及对员工的信心，给这一行为带来了很好的幽默感，也带来了成功。

思科公司在数据网络设备行业处于主导地位，而数据网络设备则是互联网和企业电脑网络系统的核心。自从钱伯斯1995年1月就任CEO后，思科的股价增长了800％，在仅仅8年半的时间里，使公司的市值超过1000亿美元——创下历史最快记录。(即使是微软．也花了11年才做到了这一点!)钱伯斯正准备把思科投入一个更大的竞争市场——每年2500亿美元的电信设备市场．在这里，他必须与规模是思科2倍的北方电信、3倍的朗讯，以及7倍的西门子进行竞争，“我希望思科能成为一个王朝，”他说：“我想它可以成为一个能改变世界的公司。”钱伯斯的自尊和自我效能，“能做到”的态度，以及一个能够提升员工自尊的文化氛围将帮助公司做到这一点。

在钱伯斯的儿童时代，自信对他来说至关重要。他成长在一个无法确诊学习能力障碍的时代。因为有严重的阅读障碍，他无法学习阅读，钱伯斯儿时的阅读指导员回忆说：“他知道自己有问题，但他清楚应该做些什么，对此毫不犹豫。他没有因为无法阅读而为自己找借口，真是非常难得。”钱伯斯的努力得到了回报，高中毕业时，他获得了班级第二名的成绩。

在思科，钱伯斯创建了一种文化氛围。在这里，如果有人说“我不可能自己做完每一件事。我需要找个合作伙伴，并且相信我可以控制整个过程”。这非但不是软弱的标志，反而是实力的证明。协作非常重要，不能在团队里扮演好角色的管理者们将被淘汰。钱伯斯经常从他的员工那里征集问题，比如苏格兰的工厂怎么样了？我们的垒球队运作正常吗?我们是否需要在公司内建一个日托中心?这样的协作以及随之而来的成功点燃了员工的自尊。

尽管思科在电信业面临着艰难的竞争，但华尔街仍然看好这家公司。众多分析家们把公司的成功和美好前途归功于钱伯斯本人，以及他对管理者们的激励方式。这种激励方式促使他们能始终保持对消费者的关注。根据案例，回答下列问题：

（1）分析钱伯斯身上主要的人格特征与行为之间的关系。

（2）在他身上体现了组织行为管理的哪些基本能力？

答案：

（1）他自尊心较强，相信自己拥有工作成功所必需的大多数能力（儿童时代），同时给予员工合适的挑战和成功的机会，鼓励员工提高自尊；钱伯斯是一名内控者，认为自己是命运的主人，同时，他具有充当各种角色的灵活能力，是一名高自我监控者。

（2）在他身上体现了组织行为管理的以下能力：

自我管理能力：评价自身，平衡工作与个人生活，投入新的学习，自我职业管理等；管理团队能力：能开发、支持、利用、领导群体实现组织目标等；管理沟通能力：能用正确的方式理解和传递管理的意图，能够避免沟通的障碍。案例18：“绩效管理”想说爱你不容易

王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张《××年度销售统计表》不断运气。这也难怪，全公司23个办事处，除自己负责的A办事处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，唯独自己办事处的作犬牙状，不但没升，反而有所下降。

在××公司，王君是公认的销售状元，进入公司仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠”，可谓“攻无不克、战无不胜”，也正因为如此，王君从一般的销售工程师，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官——办事处主任这个宝座，王君的发展同他的销售绩效一样，成了该公司不灭的神话。

王君担任A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。他把最困难的片区留给自己，经常给下属传授经验。但事与愿违，一年下来，绩效令自己非常失望！

烦心的事还真没完。临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。

王君叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。考来考去，考得主管精疲力竭，考得员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。”

好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子流系统，王君给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实难以区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。

排完队，员工的自评差不多也结束了，王君随机选取6名下属进行了5-10分钟考核沟通，乌拉！OK！问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中去。

问题：

（1）你估计王君的绩效考核的效果会好吗？他认为什么是绩效管理？

（2）你认为王君的绩效管理应该如何进行？

答案：

（1）在上面的案例中，王君错误地认为绩效评价就是绩效管理，而绩效管理就是填表和交表。

从人力资源部来讲，王君上交到人力资源部的考核表基本上都放在了文件框中，它像一个死程序、死循环一样，日复一日，年复一年地在重复使用着。从员工来讲，年复一年的、重复撰写的工作总结，公司和管理者根本就没有仔细看过，考核真的是一种“形式”，一种真正意义上的“手段”，只要别出错，结果差不到哪里去，平日再用力，不如年底一锤子。只要年底努把力，考核结果准不错。干活不如把上司的脉，做人比做事更重要。从管理者来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要插一杠子，如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部，那将是一件极为开心的事情。

（2）绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。绩效管理首先是管理，绩效管理特别强调持续不断的沟通。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。案例19：绩效管理为什么失效？

人力资源部王经理百思不得其解：绩效管理在公司已经搞了很多年，为什么其效果并不明显？王经理知道，尤其是近几年公司高层一直很关注绩效管理的实施效果，如果没有再进一步的突破，自己在公司高层心中的能力肯定要大打折扣了。

就最近一次绩效考核来讲吧，显现出来的问题就很多。各部门经理都抱怨，年终了根本没有时间去填写那些没用的表格；不少员工抱怨目标设置不合理，指标设置不科学，原本不是自己职责范围内的指标都安排给自己；因为考核的过程不公平，甚至出现了公司有史以来人数最多的员工投诉现象；高层领导对绩效管理也不满意，公司年度计划没有完成，工资总额却已经突破预算……

王经理其实很郁闷，因为在绩效管理方面自己付出太多的精力，就公司进行绩效管理的历程来讲，承包责任制、KPI、360°绩效考核，甚至BSC都一一尝试，基本上是什么流行选什么，什么比较时髦就用什么，培训也参加了不少，总是感觉差了一点什么东西，达不到心中的预期目标，更加达不到公司高层领导的要求。原本以为是工具或理念的落后，导致效果不佳，现在看来根本不是那么一回事了。

这种情况确实令人困惑。付出了，却少有收获。如果是方法工具的问题，我们的绩效管理人员完全有能力去更换。但是，事实恰恰不是这样。是不是政策和过程出现问题了呢？大致如此。绩效管理的设计者欠缺与高层的有效沟通，并未十分明确公司的绩效政策，此外，绩效管理的实施主体实际上并不是专业的人力资源管理人员，方案不能够“落地”也就不可避免，至于过程方面，则主要是过程中的某些方面执行不到位，而导致最终结果不理想。“政策+过程”可以确保绩效管理体系的推行获得成功。

问题：

（1）为什么采用了专家们所提供的建议和种种时髦工具，却收不到预期效果？

（2）绩效管理究竟应该怎么来做？

答案：

因为问题关键不是用什么方法，而在于绩效管理的系统性很强，政策和方法的合理性以及过程的完整性、科学性需要很好地结合。可以从绩效政策、绩效计划、绩效实施、绩效应用等几个方面来分析。

绩效政策问题

缺乏明确的制度规范，从而导致后期操作程序出现不公平现象。绩效管理的导向目标不明确，出现单纯为考核而考核的现象。没有根据不同的业务特点对不同的人员进行分类管理，而搞一刀切。缺乏绩效管理的信息系统支持，导致管理成本过高。绩效方法不能够为公司员工理解，导致怨声载道。

绩效计划问题

没有对绩效管理的理念在公司范围内进行宣贯，导致公司员工不理解绩效管理的目的，并抵制实施绩效管理。绩效指标体系不科学，东拼西凑获得，缺乏完整性。绩效指标体系重财务指标、定量指标，轻定性指标，给员工造成短期导向，忽视公司的长远利益。考核者和被考核者对评估标准的理解不一致，导致对评估结果不认同。忽视了团队指标与个人指标的融合，降低了团队合作精神。

绩效实施问题

评估者不是离被评估者最近、最了解的直接上级，因为对绩效结果的不了解，导致评估缺乏依据。评估者缺乏进行评估基本技术与技巧，并缺乏对员工绩效信息的搜集。评估者对员工绩效信息评价不科学，犯光环效应、近因效应等常见错误。评估者不能够对下属员工的绩效进行诊断，并拟定绩效改进措施。评估者缺乏绩效沟通的基本技巧，不愿意跟绩效差的员工沟通，在评估中出现打分趋中的情况。

绩效应用问题

没有对绩效结果进行有效地应用，导致绩效管理缺乏严肃性。公司的工资总额严重超出了预算。对绩效结果的应用不足，导致员工对公司绩效导向的目标性理解不足。对绩效结果的应用不足导致员工感觉内部不公平。案例20：为何高薪不高效？

F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。

F公司的老总黄明裁一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用