战略思维讲义

第一讲

战略思维：我们未来靠什么赚钱（上）

做企业不能埋头拉车，要看看身边又发生了很多事情。因为这些事情，要让所有企业人提前有一种准备，其核心就是战略，思考战略的过程就是解决我们未来靠什么赚钱的问题。

一、建立共同方法论

老师跟学员进行交流就好比两个陌生的男女谈恋爱，两个人被介绍认识在一起谈恋爱之后，能不能最终白头到老终成连理，关键取决于他们之间要有共同语言。有可能我所讲的战略思考有些人无法认同，认为与他的想法和思路完全不一样，这样我们即使说得再多可能也会南辕北辙。所以探讨企业问题的时候，首先要建立一种共同的方法论。每年我大概有一半多的时间在各种各样的企业里面，对中国企业的发展有一点知情权，围绕企业的运作方法论也有了基本的归纳。具体的思考思路如下：

1.界定问题，结构思考这是每个企业经营者应该要具备的一种意识。俗话说发现问题是解决问题的开始，如果连问题都没有找准就急急忙忙地想着去解决问题，往往是事倍功半。所以界定问题是很重要的第一步。有一个小儿科的问题需要思考：在现实中到底什么叫“问题”？每一个企业的经营者在日常生活中会把什么事当成问题？什么事不当问题？你判断一件事情是不是问题的标准是什么？每个人可能会有很多种答案，比如有人会说搞不定的事情就是问题，没有能力解决的事情就是问题，想不明白的事情是问题，意见不统一的事情是问题，有矛盾有冲突的事情是问题，不能同时放一起解决的事情是问题等。这些答案都对，但是还没有抓到什么是问题的实质。比如你家的小孩考试考了85分，你觉得他有问题还是没问题？认为有问题的人觉得满分是100分，才考85，还有15分的差距，所以还要努力改变现状。认为没问题的人可能觉得60分就及格了，考85分就已经很好了，只要维持现状就可以了。围绕问题的定义通过这个例子就能够分析得出问题的本质是你的目标与现状之间的差距。

企业领导必须搞清楚两件事：

企业的目标是什么；

企业的现状是什么。弄清楚这两件事就知道现在面临哪些问题。很多公司领导或老板虽然一手做大了公司，却并不清楚目前公司的现状，因为你所看到的是站在个人视角上的一种主观判断，未必能够对很多客观指标进行理性分析。所以你会发现天天在忙的事情跟真正需要解决的问题之间是有距离的。所以思考企业的问题一个最基本的前提是先把问题搞清楚。第二句话叫结构思考，按照上面找问题的方法，我们会发现企业的问题不止一个，人力资源、品牌、生产、质量控制、财务管理等方面都有问题。在这么多问题面前，我们需要做的就是结构思考。结构思考就是每一个领导者脑海中要有清晰的逻辑框架，一件事情发生之后，要首先能够判断出这属于整个系统中的哪个层面、哪个层次、哪个环节的问题？问题之间是有内在关系的，什么问题必须先解决，才能解决下一个问题？目前的主要问题是什么？这种清晰的框架就叫结构。

没有结构的领导在现实中通常有三种表现：

头疼医头，脚疼医脚；

眉毛胡子一把抓；

捡了芝麻丢了西瓜。这三句话其实都说明领导者脑海中没有结构。

2.系统规划，分段实施任何一个企业的发展比的是长跑，不是短跑，在企业的运营过程中不要指望一口吃成一个胖子，必须要有渐进的思维。在这个渐进的过程中提倡系统规划，想问题要长远，做起来要脚踏实地，一步一步来。换一种说法就叫“大处着眼，小处着手。”

3.理论指导，经验总结中国的企业家，尤其是民营企业家都有一种天然的思维，就是经验判断，这跟企业的发展路径相关，这已经成为一种思维定式。很多领导者排斥理论，在运营中相信两个东西，一是相信自己在市场摸爬滚打的经验；二是相信摸着石头过河，做起来再说。他们不愿意用更多的理论引导思维。这里我希望能够矫枉过正一下，理论是必要的，理论并不是空洞无物，因为理论来源于实践，经过实践检验的理论对工作有一定的指导意义。所以每个企业家发展到今天这种阶段，如果仍然排斥理论，可能会导致失措成本的增加。

4.我是一切的根源在现实中有这样一种现象，老板会抱怨企业的人力资源总监不怎么样，把绩效考核、薪酬体系做得不好；市场总监把整个品牌渠道建设搞得一塌糊涂；财务总监除了记账什么都不会。每次遇到老板跟我讨论这种情况的时候，我总是略带不礼貌地喜欢问一句话：“请问你的问题在哪里？如果你身边的这些中高层管理干部个个都是狗屎，请问你是什么呢？”每个企业的领导者要记住，不能学会归罪于外的坏习惯。

【案例】我在上海的时候跟一家美国外资企业中国区的老总聊到一个话题，一个企业发展到一定阶段最大的瓶颈是谁？这位美籍华人想都不想就回答说是瓶颈是老板本人。老板的高度往往决定了企业的高度，所以每一位企业领导者要有一种自省的意识，自身是不是成为了企业发展的瓶颈和短板？

一个企业的发展更强调的是养成一种思维习惯，我是一切的根源。

5.复杂的问题简单化，简单的问题复杂化越是看起来复杂的现象，越要学会抓住问题的实质。而问题的实质往往是简单的。后面一句简单的问题为什么要复杂化？因为在现实中往往看起来非常简单的事，真要解决起来却是一个很复杂的系统工程。

第二讲

战略思维：我们未来靠什么赚钱（中）

6.中国企业成长状态的4个阶段中国企业的发展状态可以概括为四个阶段：第一个阶段是“不知道”，典型表现是盲目自大。上世纪80年代初，中国所树立起来的第一代改革开放企业家的典型代表有一个共同特征，都喜欢讲大话。最典型的代表人物是四川南德集团的牟其中，他有一段经典的话被冯小刚写到电影里面，他说要把喜马拉雅山炸开一道口子，让印度洋的暖风从口子里面吹到中国的青藏高原跟黄土高原。他的目标是要把黄土高原从此变成鱼米之乡。以为自己小有成就便觉得自己无所不能，这种状态就叫不知道阶段。第二个阶段是“知道”，典型表现是开放好学。当人们发现这个世界跟我们想的不一样，中国企业跟世界一流的公司比还有很大距离之后，我们变得心态平和了。各个高校的MBA班老总已经形成一个意识，周六周日去听课，这是好的一个趋势，知道要去学习。第三个阶段是“做到”，典型表现是学到做到，开始把西方最好的管理思想和管理工具应用到管理实践中。

【案例1】2009年我到温州，浙大一个总裁班的副班长开车来接我，我一下飞机见到他，开始以为他就是一个司机，三十多岁怎么看也不像当老板的，后来跟他一聊才知道他是公司的董事长，公司规模一年5个亿。我万万没有想到的是一个三十几岁，初中文化不到的民营企业草根小老板跟我聊的话题始终是BSC，这是从美国引进的基于战略评估的一种绩效考核工具。他说公司已经开始用这套方法做了两年，但是效果还不太理想，希望我能给出出主意。

这让我很感动，中国企业真的进步了，时代的发展让企业家群体进步，而且速度非常快。第四个阶段是“说到”，典型表现是与人分享。把20多年以来的经验上升到一种理论高度，一种规律性来跟大家共享它的成果。企业发展到这个阶段，企业家的状态也在进步，从过去的自大到自信、自强，开始走向自立。所以中国的未来是充满着希望的。

二、过去我们靠什么赚钱？

过去二三十年主要靠四种东西挣钱：第一种发的是政策财，俗话就是天上掉馅饼。正好有一个好政策和优惠条件落到了你的身上，通过政策的扶植使企业赢得了很好的利润，有了发财的机会。第二种发的是关系财，利用人脉获取利润，通常这叫幕后抱馅饼。第三种发的是技术财，比如掌握一个良好的产品技术专利，有一种高精尖的技术手段在手上，企业有可能就会研发出跟别的企业不一样的、能够满足需求的产品，获得迅速地成长。这叫自己造馅饼。第四种发的是管理财，有些企业靠成本领先获取更大利润，严格地控制了管理，让企业效率得以提高。这种叫小饼变大饼。这四种方式是以前主要的盈利模式，现在还要学会一种新的发财方式——战略财，寻找到新的机遇。现在中国的企业遇到了相同的挑战，就是如何寻找新的经济增长力？这就是关乎眼光眼界和战略的问题，所以赚不同的钱其实对一个企业要求的能力是不一样的。

1.传统成长模式的天花板在哪里？每一个老板要想清楚你是靠什么挣钱？你的能力能不能保证过去的盈利模式在未来仍然没问题？如果我们需要用新的手段新的思维去思考新的经济增长点，就必须培养一种战略思考方式。传统的成长模式已经要走到头了，我们必须要去寻求变革和创新。中国的民营企业能够发展的好，最值得关注的核心能力有四个要素：灵活的机制、模仿的天赋、快速地反应、粗糙而适用的管理。

灵活的机制机制很灵活的企业看起来是一个有限责任公司，而公司治理结构却非常简单，都是老板一个人说了算。灵活的特点在打游击战的时候绝对是优点。红军五次反围剿，只要让毛主席去领导绝对能打赢，因为毛主席最擅长的就是不按常理出牌。但是中国的和世界的经济发展再也不是打游击战的时代了，灵活也有可能不再是优点。

模仿的天赋中国企业最核心的能力显然是模仿，出现的山寨文化也来源于此。中国模仿能力是极强的，模仿在一定条件下也是一种重要的能力。但是模仿的企业无法成为世界一流的企业，这应该是不争的事实。

【案例2】我到温州与一些企业家聚会，意外地撞到了一件事情。有一个老板从法国回来带回来一个小家用电器，在法国卖100欧元左右。然后他把身边的几个企业家拉到一起来看，问：“弟兄们，我们看看这个玩意儿我们能不能造？”结果做塑料模具的一位企业家把外壳拿过来一看，说：“小菜，能搞。”做电子元器件的企业家把里面的芯片打开一看，也说：“小菜，能搞。”然后做开关的企业家把低压电源打开一看，也说：“小菜，能搞。”“行，我给你们三天时间，把这玩意儿拆掉，回去做个样品，回来我们再来组装看看能不能用。”结果三天以后样本组装之后比真的还好用。半个月之后带回来样品的这位企业家已经把产品卖到世界各地了，价格比国际市场价格便宜很多。

这些企业家居然连图纸都不需要，这就是中国企业的模仿能力。但是这并不能一直以它为荣。快速地反应过去民营企业反应迅速，对市场敏感，因为很多企业的老板就是最大的业务员，最核心的客户都在他手上，他对市场最了解。所以企业该做什么样的创新，该做什么样的研发老板是最明白的。但是现在上了规模的企业反应速度已经没有过去那么敏感了，老板已经不跑市场了，大部分精力在办公室里面听汇报。

粗糙而适用的管理很多企业用的是土办法，不懂洋办法。土办法真的管用吗？经济学中有个词叫“路径依赖”，越是依赖这个东西越是离不开它，而这个东西在过去能帮助你成功，在未来有可能会把你带到死胡同里面。

【案例3】在广东有一个城市曾经有两家日用化工公司同时开张，做同样的产品。开始公司的基础都差不多，做肥皂、香皂、洗发水。投产以后两家公司都面临一个难题：香皂在自动化流水线的包装的过程中出毛病了，因为香皂比较滑，从小口装到小盒子里面不小心就会从另外一个口滑出来。这样会出现空盒，拿到市场上出售之后自然会有客户投诉。其中一家外资公司对这个事情很重视，立刻组织工程师，拨出专项经费，花了几十万块钱，用了两个月左右的时间才把这个问题彻底解决掉。办法就是按装一个红外线的探测仪，能够探测出盒子里是空心还是实心，发现里面是空心的就通过自动化的机械把盒子出挑来扔掉。而另外一家中国的民营企业老板没耐心，把车间主任叫过来臭骂一通，让他三天之内解决问题。车间主任很委屈，但是中国人就是聪明，在第三天他花了500块就搞定了。他买了两台电风扇，对着流水线吹，空盒一吹就飞掉了。

这就是粗糙而适用的管理。虽然我们以此为荣，但是结果是几年以后，这家中国企业早已不知所终，而美国企业稳扎稳打，后来成为了中国市场份额占据第二的著名品牌——联合利华。成长模式是有极限的，我们必须要突破这个增长极限，进行变革。

2.企业成长与面临的核心问题企业在不同阶段所面临的核心难题也不一样，每一次跨越都要迈过一个更高的坎。企业的发展轨迹可以归纳为下面几个阶段：第一个阶段叫个人化阶段，这也是组织创始阶段。在个人化阶段里老板最重要，老板决定一切。所以在这个阶段好老板就能够把一个好企业从无到有带出来。第二个阶段叫职能化阶段，即组织形成阶段。规模进一步扩大以后光靠老板就会面临第一个危机——人力危机。这时候资源紧张，如果团队建立不起来，整个公司的运营规模就无法做大。所以这个阶段的核心要素是抓住人，抓住团队建设。第三个阶段是功能分层阶段，即组织规范阶段。企业规模进一步扩大以后，组织化程度要求提高，要求组织完善，制度健全，职能分工，并具有自我协调、风险防范机制。这个阶段最突出的问题是组织危机，很多公司达到一定规模后最头疼、也是在亟待解决的问题就是组织架构的设计。是搞总分公司的形式还是搞母子公司更好？是搞直线职能制还是事业部制、矩阵制？企业围绕组织架构做的调整都是为了解决规模扩大后的问题。组织危机得不到解决，可能会导致企业规模不经济，随着规模的扩张，企业效率会越来越低。第四个阶段是产业决策阶段，也是组织扩张阶段。随着企业进一步发展一定会上升到更多的问题，原有产业空间受限，发展存在瓶颈，需要战略转型和调整。寻找下一个经济增长点和未来的发展路径。这个阶段最大的瓶颈是战略危机，其实是要做出选择，是做加法还是做减法？是向左还是向右？在这个问题上要有清晰的判断。这些年来很多企业之所以摔跟头恰恰是因为战略选择出了问题。我们最近在做一个课题，在上世纪80年代到90年代，江浙一代民营企业第一次创业的成功率在全国是最高的，因为他们对市场拾遗补缺、敢为人先的理念决定了他们对市场的准确判断。但是从2000年以后，他们手中有了原始积累进行二次创业，失败率却相当高。所以每个企业都需要有更长远的思考，将来要做什么。第五个阶段是机制创新阶段，即组织再造阶段。一个企业发展到最高阶段一定面临机制创新的问题，增长乏力，官僚气氛浓厚，企业活力降低。如何让企业始终保持一种旺盛的活力，避免大公司病的产生？如何让企业的团队始终保持激活的状态？在很多领域有大胆的创新？这时候企业遇到的最大问题是文化危机的问题。现在的一些大国企甚至已经形成规模的、历史相对比较长的民营企业都已经陷入了官僚主义病的困扰。

【案例4】我曾经到一家上市公司做培训，这家公司现在的经营状况非常好，市场、资源都很充裕。公司的总部在杭州，在全国布点以后通过资本运作的方式兼并成立一些子公司、分公司。它现在遇到的最大困惑是总部居然派不出干部去管理。不是员工的素质和能力低，而是大家都不愿意离开杭州工作。在杭州年薪30万，如果派到东北老板给年薪60万都不愿意去，因为做到管理层的人已经不在乎钱的多少，更关心的是家庭、老婆和孩子。因为公司已经上市，企业的很多中层干部身家都是百万千万，对钱已经不敏感了。

在人力资源管理中这叫做激励失效，其实就是文化危机。我们要分析企业现在处于哪个阶段，面临的主要问题是什么。企业要有清晰的思考和定位。当然现实中不排除企业同时存在上面讲到的几种问题，这种现象并不奇怪，因为中国企业的发展速度太快，规模的膨胀速度太惊人。一般来说企业呈线性发展的轨迹，到一个阶段夯实之后再往前走一个阶段。按照柳传志的思想就是走几步踩一下子，夯实了再走几步踩一下子。但是现实中很多企业没有踩夯实的过程，一直在拼命地扩张。当扩张到一定阶段，最基础性的矛盾和最前沿的矛盾全部堆积到同时爆发。要解决这些问题是需要系统考虑的。

第三讲

战略思维：我们未来靠什么赚钱（下）

3.什么叫战略？很多人在讲战略这个词，但是对它的定义理解却没有统一的说法。观点1：战略是确定组织的使命手段，主要是明确组织的长期目标、活动程序和资源分配的优先级。这是最经典和最早定义。观点2：战略是一种事先的计划，是对行动方案的说明和要求。观点3：战略的主旨在于限定企业的经营范围，意味着企业战略应该关注企业成长和多样化经营的问题。观点4：战略是为了获得持久的竞争优势，而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反映。观点5：企业战略是一种连续一致的决策模式。观点6：战略是一种定位。观点7：战略是获得竞争优势的手段。观点8：战略是一种观念和意向。关于什么是战略的问题没必要纠缠太多，只要知道可以从不同的角度看它的侧重点。

三、战略本质的5要素

学术定义中所谓的战略就是在商业的竞争中竞争各方致胜的谋略——在风险的环境下企业为了持续的生存和发展做出的有关投资方向、资源配置、组织文化方面一系列重大、全局性、长远性和纲领性的决策和行动的总和。企业的领导需要掌握的是战略的本质，概括为五大要素。在现实中思考战略问题必须想清楚这五件事。第一，想做什么，在经济学中叫偏好。作为一个企业的老板一定要清楚最想干嘛，企业的团队最想干什么。很多企业老板虽然很富有，但是生活的幸福指数非常低，因为他每天忙活的事是这辈子最不想干的事情。有些老板天天有应酬，喝得醉醺醺的，身体都喝坏了，但是为了公司发展不得不喝。所以老板要清楚自己想做什么，违背了自己的意愿是谈不上战略的。第二，能干什么，指企业和本人的能力，你有多少资源和条件，有多大本事，能做什么事。第三，敢做什么，敢做是一种魄力，任何一种战略决策都是在不确定的条件下进行的风险决策，每个人对风险的承担能力是不一样的，当机会摆在你面前的时候，你到底有没有勇气承担？现实中一件事情发生之后人们往往有两种倾向，有的人会想万一亏了能亏多少钱；但是有些人又会从另外一个角度思考万一赚了能赚多少钱。这两种思维模式都有可能会导致战略选择的侧重是不一样的。第四，可以做什么，可以做是机会，现在的环境能够允许你做些什么。俗话说“过了这个村，就没这个店”。很多人都会想如果在五年以前在北京买五套房子，现在日子会很舒服。但是当你发现的时候已经错过了机会。每个企业都要对现在的环境和允许你做的机会有准确、全面、前瞻性的判断。第五，该做什么，该做是责任、是压力，是必须干的事情。有些是社会责任，有些是企业责任。

【案例1】我曾经到一家公司，这家公司的规模已经很大了，但是员工素质非常低，几乎都来自于一个县或农村的农民工。当我问到这家老板为什么用同样的劳动成本在更广泛范围之内招更多优秀的工人？老板跟我说了一段话，他说：“我是从这个村子里面出来的，以前家里很穷，从小喝的是这个村子里的水，吃了很多人家的饭。我现在能有今天是他们养活我的，所以即使他们的文化水平和素质再低，我也有义务要把他们带出来，让他们都富有起来。”

这五个要素缺一不可，全部弄明白以后就能够发现要素中间有一个交集，符合五个要素的共同特点。既是我想做的也是能做的，既是敢做的也是可以做的，而且也是我该做的。这个空间就是战略。战略的思考并不复杂，把这五个要素想清楚，就能够找到战略的空间。如果交集很大，你可以选择的余地就大。如果现实中五个要素没有交集，企业就会很痛苦，这时候该怎么办呢？既然客观环境不能改变，只好改变主观愿望。

四、战略先行还是逐渐显现？

很多做企业的人不知道到底是战略先行还是逐渐显现的，其实在现实中存在三种模式：第一种模式是先立志，再创业，先有目标再做大，这是比较理想的方法，把战略想清楚再去具体行动。比如马云创建阿里巴巴的时候，他对商业模式想得很清楚。第二种模式先创业，再立志。在做大的过程中出现目标，这是很多企业常见的做法。第三种模式是干中学，学中干，目标是动态调整的。

【案例2】中部地区一个集团化民营公司的老总，我们给他的公司做五年战略规划，到2012年集团公司的战略目标要达到100亿的规模。但是他跟我说：“你可知道我当初的目标是多少？”他17岁从农村出来创业，出来的时候只有一个愿望，辛辛苦苦自己努力五年，挣5万块钱回家娶老婆。刚开始的目标非常现实，但是一不留神他的企业慢慢做到了100个亿的目标。所以他的目标是动态调整的过程。

从价值上判断这三种模式谁对谁错、谁好谁坏并没有太大的意义，因为中国企业的发展路径是一样的。战略不是坐在家里面想出来的，是干出来的。如果不去跑市场，不了解行业，对很多问题没有有直观的判断，关起门来闭门造车写出来的战就是花瓶，是文字游戏，会出现“两张皮现象”。所以战略无所谓是先行还是后行，企业到了一定阶段，一定要有战略思维。

五、从战略规划到战略管理

战略总是与规划联系在一起，“规划”这个词比较片面，应该更多强调管理。战略管理就是通过计划、组织、指挥、协调、控制和激励，保证战略方案的制定过程和实施过程顺利进行，达到战略管理的预期效果。一个企业完整的战略至少包括三个过程：一是决策过程，选择做什么不做什么的过程，涉及投资方向、资源配置、企业文化的战略方案的制定和决策，是一个规划的过程。二是执行过程，即围绕战略方案的实施和行动过程。三是评估过程，适时监控战略执行的效果，进行动态调整与修订。从过程来看，战略就是一个项目管理，而且很多人有一个误区，认为战略一旦定好以后不可改变，其实战略是动态的过程，而不是静态的目标。因为环境是在变化的，很多外部条件和自身条件无法预测。刻舟求剑、按图索骥的方式不可取。

六、战略能帮助我们解决什么？

战略的价值体现用下面几句话进行表述：

任何要掌控未来的企图均不现实，试图预测未来结果将是怀疑目前。

战略规划不是去决定“明天做什么”，而是去决定“今天必须为不确定的明天做什么”。

战略规划不是去消除风险，而是提高企业承担更大风险的能力。

计划必须量化，而战略则不能。战略规划是思想、分析和判断，是一种责任而非技术。

2008年的12月份，在“纪念十一届三中全会30周年”的大会上，胡锦涛总书记对全党的党员干部提出一个要求：不动摇、不懈怠、不折腾。这九个字不仅仅是对党员干部讲的，其实恰恰就是对所有企业领导人说的。每一个企业恰恰最容易犯的错误就是三点：一是动摇，没有明确的方向和目标；二是懈怠，有了原始的资本积累之后缺少全力以赴的动力。现在已经有社会学家在研究中国的人群状态，出现一个特征“未富先难，未老先衰”，我国人均GDP才4000美金，国际排名八十几位，在这样的水平下很多人已经不愿意工作了，很多老总也觉得公司做得并不大，已经觉得没必要这么辛苦了。延伸出来的问题就是什么能够促使企业家持续全力以赴地帮助企业成长壮大？他的内在动机来源是什么？马斯洛的需求层次将人的最高目标定义为自我实现，西方一位文化学者巴雷特把促使企业家不断进取创新的内在动力来源概括为七个意识，最低意识是深层意识，最高意识是宗教意识。当一个人把事业当做一种宗教来信仰、一种使命、一种责任去努力的时候，动力才会源源不断。三是折腾，很多老板是太会折腾了，今天一个主意，明天一个主意，把公司搞得乌烟瘴气，翻手为云，覆手为雨。针对这三个特征概括一下心得：树立目标不要动摇，提升能力不要懈怠，管理变革不要折腾。这也是一个最基本的战略思维。

战略的核心是解决三个问题：

我是谁？

我从哪里来？

我要到哪里去？这是德鲁克著名的三段论。对于所有企业来说，没有战略的企业是在“等死”，战略失误的企业是在“找死”。第四讲

战略环境：企业资源条件新视野（上）

企业运作是在什么样的环境下生长？我们要对环境和资源、能力做出判断，才能梳理清楚战略的发展方向。

一、面对未来的思考

【案例1】80年代日本节能汽车战略上世纪五六十年代以前，全世界的汽车工业被几家大企业统治，一个是美国，一个是欧洲以德国为代表的国家。从70年代以后冒出一匹黑马——日本。到80年代以后形成了三足鼎立的产业格局——日本车、德国车和美国车。为什么日本车能够后来居上？是怎样的判断和预测以及定位能够让它迅速脱颖而出？关键就在于日本汽车工业有非常精准、前瞻性的战略环境分析。在80年代之前日本就预测到了未来20年全世界会出现石油能源危机，由此找到差异化的定位，专门研发节能精致的车型。

对未来环境的思考帮助日本汽车企业选择了最恰当、最精准的市场定位，从而迅速成功。

【案例2】美国牛仔裤战略思维的成功有一种款式的衣服普及率最高——牛仔裤。从小孩到老人，在城市几乎人人都有一件牛仔裤。牛仔裤普及到全世界并不是偶然的事件，也是战略的成功。二战以后美国迎来生育高峰，服装产业在思考二战以后新生代在消费主张的变化，比如他们崇尚自由，比较另类、反传统，强调个性。服装公司发现这种文化潮流的内在需求，于是想要生能够契合这种需求的产品，发现美国西部牛仔劳动时穿的裤子恰恰能够满足这种文化上的定位，于是研发出牛仔裤，并在二战以后风靡到全世界。

牛仔裤的成功是服装企业对人们内在需求的准确定位和把握，由此得出启示：任何一个时代的变迁和生活方式的变化都蕴含着巨大的商业机会，机会是无限的，我们要学会把握机会。

二、战略操作三步骤

战略的操作有三个步骤：第一步，战略分析，包括内部外部环境分析，利益相关者的期望，资源与能力分析。有意思的是美国企业为股东忙，日本企业为员工忙，而中国企业不知道为谁辛苦为谁忙。任何一个战略都要基于分析。第二步，战略选择，包括可能战略方案拟定，可选方案评估，战略方案选择确定。战略不是决定你去做什么，而是选择你不去做什么。第三步，战略实施，包括资源计划配置，组织架构设计，跟踪变革评估。

（一）你拥有什么？企业拥有的资源分为三种：一是有形资产，一是无形资产，一是人力资源。详细如表4-1所示。

表4-1

企业资源分类分析表资源分类主要特征关键指标有形资产金融资产内外部借款筹款能力，决定企业的投资能力和应对经营风险的能力权益负债率净资产报酬率借款利率或筹资成本物质资产厂房规模、设备投资和原料存货等，固定资产的价值和可转移性固定资产变现价值资本设备的寿命和灵活性无形资产技术以专有技术（专利、版权和商业秘密）形式保有的技术储备、技术运用中的专业知识和方法专利数量和市场价值来自专利授权的收益研发人员占员工总数的比重商誉顾客信誉、公司声誉、社会声誉品牌识别、与竞争品牌的差价顾客重复购买率公司业绩的水平与持续性人力资源员工技能、人力资本竞争优势培训投入占营收比例人均创造利润水平及增长率员工流失率/换岗率

1.企业资源的课模仿曲线每家企业拥有的资源特征不一样，大致分为三种：第一种资源是能被模仿的资源，比如简单的劳动工人，通用的设备。具备这种特征的企业要进行有效的资源配置和规模经济，提高产能，资源达到最优化。第二种是难以模仿的资源，别人要想学到需要付出很高的成本代价，比如品牌的忠诚度、顾客对品牌的信任、员工满意度、公平的声望等。第三种是不能被模仿的资源，比如专利、知识产权、独特的位置、独特资产等。对资源进行分类后，在对资源的控制上要注意几个要点：第一，尽可能保持稀缺性；第二，保持速度优势，建立路径依赖的资源；第三，加大模糊的因果关系；第四，建立较高的进入门槛。

2.VRIO的框架：资源或能力的特征VRIO是国际通用的一个框架，包括四个要素：价值（Valuable）、稀缺性（Rare）、不可模仿和替代性（Inimitable）、组织性（Organized）。四个要素的特征不一样，对竞争地位和企业绩的影响效会不一样，如表4-2所示。比如资源价值不显著，同时跟组织的匹配也不明显，就处在不利的竞争地位，企业绩效有可能低于行业的平均水平。如果资源价值很大同时又很稀缺，而且模仿起来不太困难，但是跟组织很匹配，就会处于暂时的竞争地位，企业绩效也高于平均水平。表4-2

VRIO框架表价值稀缺模仿困难组织匹配企业竞争地位企业绩效不————不不利的竞争地位低于平均水平是不

是平等的竞争地位平均水平是是不是暂时的竞争地位高于平均水平是是是是可持续的竞争优势持续高于平均水平因此企业要保持持续的竞争优势地位，必须同时具备这四个要素。

（二）生存社会到消费社会：中国企业生态环境中国改革开放30年，外部的中国企业环境从深层社会发展到了消费社会，有一个概念“恩格尔系数”，指的是在可被支配的收入总额中直接用于基本生存需要所花费的开支所占的比重。恩格尔系数越低越好。我国上世纪80年代初的恩格尔系数接近于1，一家人挣的工资也就仅仅够糊口。但是短短的30年时间，中国一下子从过去典型的生存社会发展到今天的消费社会，正是五大机会导致了中国企业的迅速成长。

1.十亿人的初始需求中国有大量的消费人口，井喷式的需求是企业得以迅速发展的前提条件。2.双轨制法治不健全体制内的国有企业跟体制外的民营企业，在相当多的时候，其实都是没有太多的法律约束的，甚至可以钻法律空子。比如倒爷、官倒等等。3.消费群体不成熟由于消费群体的不成熟，企业可以比较多的超额的利润，比如：2007年国家统计局公布的全国商品零售总额中间，白酒的销量一年是860万吨，同期牛奶酸奶等等乳制品的销量一年是660万吨，外国人看到这个数字，眼睛瞪得像牛一样大，同期资料显示中国白酒厂比乳制品厂多出110倍。中国老百姓口袋里有钱了，但是他不懂得怎么消费，第五讲

战略环境：企业资源条件新视野（下）

三、微观环境的五大变化

微观环境已经悄然有了很多变化，会导致传统利润平台的逐渐丧失。概括起来微观环境中有五大因素的变化值得关注。

1.消费偏好偏好就是消费者对你的产品喜好的程度，如果你的产品做的再好，但如果消费者不喜欢，你的市场其实也就不存在的。

2.技术更新每一次技术的变革都会带来产业的重新洗牌，每个技术的进步，都会淘汰一大批的过去有可能很红火的一些产品。

3.交叉替代替代品越多，商品的价值越低，替代你的商品市场的，可能不是同类的产品，而是意想不到的其他行业的产品。

4.产业脱媒在产业链中，任何一家企业都难以去控制全产业链的各个环节，只能在产业链中间选择一个你的能力所适应的某一节点，然后在这个领域里面，为这个产业链提供服务，你就能获得你应有的生存的空间。由于脱媒现象极其严重，导致的结果是让很多企业的无论主观上多努力，客观上都没有生存的空间了。就好比一个运动员在某一个项目上练了一辈子，某一天奥组委取消了这个项目的比赛，所有的努力都白费了，这种现象在生活中非常普遍。

【案例】我到浙江给一家医药公司做内训，老总就说他们正在面临脱媒的问题，过去是一个销售公司，可以跟生产商一起直接到医院进行招投标，获得订单。但是医改政策出台之后，为了控制中间环节的利润，降低药价，规定医院直接从生产厂家采购，不能跟流通厂商打交道。于是这家企业突然不知道该如何寻找利润了。

5.产业标准行业门槛逐渐在提高，过去我们要是去开发一个产品，投资一个公司生产，可能到工商税务登记一下就可以了。但是现在行业有了行业的约定，技术有技术的标准，要求认证的条件越来越多了，你会发现你的成本在加大，利润空间在缩小。

四、后危机时代环境的十大变化

环境不仅从微观上有变化，宏观上也有巨大的变化，从2008年金融危机以来，全球还没有完全安全度过，人们喜欢用一个词“后危机时代”来形容现在的环境。这十大变化要素主要是：（1）发达国家“去工业化”进程放缓；（2）“新兴市场”国际占有比重加大；（3）美国金融市场霸主地位受到挑战；（4）金融危机催生新的科技革命；（5）低碳经济形成共识成为新的增长点；（6）新的国际合作机制正在形成；（7）人民币汇率和美中贸易摩擦加剧；（8）原材料和能源短缺和成本加大；（9）劳动力成本优势正在丧失；（10）中国国际影响力受到广泛关注。

五、企业适应环境进行变革的三种选择

企业为了适应变化通常有三种选择：第一种选择是被动反应，竞争对手推出新产品、政府和客户有了新的要求之后，在没办法的情况下必须要调整自己的运营模式，才会推出我们的新产品，改进服务、重新包装现有产品等。这种变革叫敌变我变，是不得已而为之的变化。第二种选择是预测变革，发现未来可能的变化，新兴市场和新技术，主动提前做好各项准备，开发相应市场渠道，留出变化的空间。第三种选择是领导变革，即使环境不变，我们要学会自己变革，创造新技术，改变规则、改变标准，引领变革。迫使竞争对手采取跟随战略。

六、中国企业战略管理的常见病

中国企业在战略管理中有一些常见的毛病，比如：（1）流浪汉现象，没有根据地，四海为家，没有自己的支柱产业，今天干这个，明天干那个，缺少长性；（2）追星族现象，什么时髦干什么，现在都讲环保企业就去搞新能源，看大家都搞IT技术，他也去搞高科技、生物工程；（3）航母情结现象，这是很多企业的习惯思维——贪大；（4）见异思迁现象，本来想好做这个，突然发现还有另外一个千载难逢的好机会，立刻就变了；（5）新瓶装旧酒现象，概念、说法很新，但是里面的内涵都是传统的老套路。很多公司所谓的战略规划其实根本不是战略规划，只是起了一个漂亮名字而已。（6）赶鸭子上架现象，没有条件创造条件也要上，完全忽略了资源配置的可能性，盲目地高估了自己的环境；（7）事后诸葛亮现象，一些企业定战略不是超前，而是倒过来的，喜欢吃后悔药；（8）见树不见林现象，只看到局部看不到整体，没有系统宏观地思考；（9）不变应万变现象，把战略僵化、固化、城市化，不知道战略是动态变革的；（10）计划代替战略现象，所谓的战略只是经营计划而已；（11）战术代替战略现象，没有公司层的总体战略，只是在竞争层面、操作层面有一些策略性的安排，不是真正的、系统性的、全局性的战略；（12）个人意志代替战略现象，老板决定一切。所有这些现象都来自于我们的生活实践，很多企业或多或少都能从中找到自己的影子。

七、变革环境下的战略思维

在现实的变革环境下，企业应该有怎样的战略思维？在这里归纳为三大重要的转变。第一个转变是从经营机会向经营能力转变，很多公司最大的能耐是对机遇的把握，关注最多、付出最多心血和精力的就是发现外部的机遇。把握机遇本身并没有错，市场本身就要引起我们足够的关注。但是现阶段的外部环境出现很多变革，我们要更多关注自身能力的提高，只有这样才能真正做到无论风吹浪打都稳坐钓鱼台。第二个转变是从规模经营向健康经营转变，过去我们关注规模的扩大，企业年度的经营目标绝大多数都是以各项主要财务指标的增长为核心内容，比如销售额、利润、产品、税收等。但是规模真的能代表一切吗？中国的GDP今年排名世界第二，有人预测2049年中国的GDP总量会超过美国，成为世界第一大经济体。我们在为此高兴的同时要思考的问题是GDP的增长模式、产业结构。今年两会上温总理的政府工作报告特别提出今年的首要任务是在保增长的同时要调整结构。企业在规模成长的过程中一定不要忽略健康，企业是不是能走得稳？发展模式、经营思路是不是健康？这比什么都重要。第三个转变是从稳态经营向转折经营转变，过去的外部环境相对来讲比较稳定，每年8%的GDP增长，一直高歌猛进。其实我们在这二三十年中过了很多好日子，中国的企业渐渐地也养成一个习惯，习惯于过好日子，不太善于过苦日子。一旦经济萧条、GDP增长放缓、市场低迷就不知道该怎么办了。所以在外部环境出现重大变化的情况下，我们要转折，适应新的环境。索罗斯曾经讲过一句著名的话：“涨潮时，才知道谁的技术更佳。”总结为一句话就是素质决定未来，能力决定成败。在现阶段外部资源的条件情况下，我们要重视提高自己的综合素质和核心能力，提高资源配置以及进行知识创造的能力，这样才可能有美好的前途和未来。

在重大的历史转折面前往往有四种体验：

一种体验叫创造趋势；

一种体验叫实践趋势；

一种体验叫迷茫趋势；

一种体验叫抗拒趋势。我们能够看到每个企业不同的选择会有不同的结果，选择大于努力。德鲁克说过一句话“一家公司只有经历了三次以上的经济危机才有可能变成一家伟大的公司，但它却一定是一家能认识自己的公司。”在这个意义上来说，中国的企业和真正卓越伟大成熟的公司还有一段距离，中国企业可能还要学会多经历一些灾难和危机，才有助于企业凤凰涅磐，走得更稳健。

第六讲

战略选择：适合你的才是最好的（上）

这部分主要思考选择什么样的路径，用什么样的方式去选择能够得到好的结果。

一、战略规划的3种类型

在实际运营中战略规划主要有三种类型，前面两种是过去所习惯的类型。

1.因循式的计划最早的一种战略规划类型是因循式的计划，在计划经济年代也提战略，但是实际上是计划。所以这个模式看起来很简单，它所谓的目标就是产量和产值。只要有了目标以后，各种资源配置就能做出相应的计划。现在这种模式早已不适用，但是有些企业还以此为样板，喜欢用这种方式。简单来说先画一个饼，明年打算完成多少，然后看这个饼需要配置什么样的资源，这就是所谓的战略，这是不对的。

2.市场型的战略市场型的战略是在市场经济发展过程中出现的，先确定一个阶段性的目标，在阶段性的目标里再衡量产业该怎样进行规划，产品组合、投资该做什么样的规划、品牌市场发展该如何规划等。这是现在用得比较多的一种模式。

3.基于核心能力的生态型战略规划上面这两种模式都不值得推荐，现在应该培养一种基于核心能力的生态型战略规划。做战略应该强调战略、能力、支持体系的综合配置，基本点是核心能力培育，侧重为达到目标所需的功能培训和能力提升。具体操作模式如下图6-1所示。这个框架的起点是文化，怎么想决定了怎么做。首先要明确企业的共同愿景和理念体系，在此基础上再确定阶段性的目标，形成一个目标体系。接下来确定完成目标的基本战略，基本战略由八个部分组成，这八个部分缺一不可，分别为产业规划、基本业务组合规划、品牌市场的开发计划、人力资源规划、资本运作规划、支持运行体系、核心能力的培育规划、意外产业孵化机制。最后一个意外产业孵化机制也是比较重要的，因为前面做的所有规划都是基于目前的环境分析和预测，在现实中难保不出现意外情况。如果突然有一个机会摆在你面前，而这个机会又是我们能够把握的。到底做还是不做？做的话该怎么做？因此要有一个意外产业的孵化机制，当突然事情发生以后可以通过这样的一个程序让它变为可操作的、新的经济增长点。图6-1

生态型战略规划操作模式基于核心能力的生态型战略规划目的在于公司能够长治久安，跟外部环境保持动态和谐的平衡。

二、战略思考的三核心

战略思考有三个核心，特色、取舍、组合。

1.特色思考战略一定要先想明白你的特色是什么？特色就是以你的独特性赢得顾客。哲学上有一句话“上帝不可能创造出两片相同的树叶。”如果公司完全没有独特性，就连生存的理由都没有。你能做的别人都能做，别人不会做的你也不会做，这样的公司在市场上是可有可无、完全能被替代的。所以定战略思维的立足点是特色，独特性包括提供特殊的产品和服务；满足特定的消费群体；用特殊的方式满足特殊群体。

【案例1】戴尔公司的PC电脑没有一样具有独特性，它的产品都是组装的，它的CPU在别的厂家照样能买到，它的硬盘跟别的厂家的硬盘没有区别。在这种情况下它的独特性来自于哪里？一是它率先提出DIY理念，二是它率先发明网络营销模式。

2.取舍取舍就是权衡利弊做出抉择。首先是有所为有所不为。1993年华为就在华为基本法里面明确提出了一个战略框架，永远不进入电信运营商的行列，只做设备供应商。这就叫有所为有所不为。因为它一旦进入运营商以后，靠服务进行操作会受到很多政策条件的限制，当然可能会获得很多利益。华为永远希望面对没有依赖的、完整的市场压力，逼着自己在设备制造商方面进行技术研发。取舍还意味着鱼和熊掌不可兼得，想挣这个钱又想挣那个钱是很困难的。还要强调一点是和谐共生留余地，有些企业定战略贪大，希望把所有的竞争对手置之死地。宜将剩勇追穷寇，让所有的企业都活不下去，自己一枝独大。这种做法在现实中是不可行的，弊端很严重。竞争要留有余地，保持相对合理的竞争格局。要懂得取舍，在取舍的过程中最难的不是取而是舍，有很多好东西摆在我们面前的时候，最怕的就是诱惑。有句俗话是“我们什么都不怕，就怕诱惑。”

3.组合要想让战略最后达到良好的结果，就要注意多个环节配合默契。有时候一个产品是成功的，但是对公司的整体效应未必是最好的，所以战略要考虑整体的协同效应。

【案例2】我曾经到重庆一家公司做交流，这家公司做航运，过去做客运，后来慢慢转型，现在做六七个产业，从它的战略选择来看，选择的每一种产业都是成功、合理的。但是问题出在哪儿呢？客运萎缩之后它有很多客轮，于是改做旅游，拥有长江三峡上的豪华游轮。第二它做物流，进行货物运输。第三，公司跟重庆一家很著名的汽车公司叫重庆长安汽车关系很好，于是公司又开始做4S店，代理长安汽车的销售。然后它发现汽车销售没意思，继续做纵向延伸，开驾校，培养驾驶员。因为它是一家老国企，有大量的固定资产——土地，于是它进行土地置换。很多核心地皮具有巨大商业价值的它又不愿意卖掉，就自己成立房地产公司，进行房地产开发。这些选择看起来都是对的，好像都有道理。问题出在协同上，忽略了产业周期问题。它这六个产业的波段是同步的，外部环境和市场好的时候，六个产业全部挣钱；但是一旦金融危机来临日子不好过的时候，六个产业同时不挣钱公司就完蛋了。所以在2008年到2009年的时候，这家公司的日子过得非常艰难。经济危机来临以后，旅游的人少了，房地产行业低迷房子卖不掉，积压大量的流动资金，车不好卖了，物流外贸出口减少了，没有人买车驾校也不景气了。

一个集团化公司的产业布局要考虑周期问题，有句俗话叫“堤内损失堤外补，堤外损失堤内补”。保证整体的综合效益稳定发展。经典的例子是李嘉诚的公司，仔细分析公司的产业结构，他主要做了七大产业，从1994到2004年的10年他的财务指标是一个曲线形状，总有上去下来的。但是整个集团的综合指标一直是稳定上升。无论外面春夏秋冬风吹浪打，它都非常平稳，这就是高手的战略。

三、战略思考的四定位

战略思考还有四个定位：第一个定位叫产业价值定位，弄清楚在整个产业链中你处在哪个阶段哪个环节？你为这个产业贡献的价值是什么？通常情况下企业的业态无外乎有以下几种：一种叫加工商，一种叫制造商，一种叫销售商，一种叫提供商，一种叫运营商。比如国美、苏宁、沃尔玛就是销售商；中国移动、中国电信就是运营商；旅游企业就是提供商。第二个定位叫商业模式定位，商业模式用简单的话来说就是盈利的模式，是靠产供销之间的差价挣钱？靠技术垄断的无形资产挣钱？还是通过客观服务盈利？第三个定位叫竞争地位定位，要搞清楚你在整个同行竞争格局中处在老几的位置。最高端的叫领导者定位；还有一种叫做跟随者定位，相当于处在老二老三的位置；还有一种叫做挑战者定位，就是一匹出来搅局的黑马，打破这种平衡。第四个定位叫发展空间定位，你要清楚地知道在哪个领域里发展？是想做地方品牌还是全国品牌？一般房地产商都做地方品牌，但是最近有新闻报道潘石屹已经打算走出北京，要把工作重心迁到上海去。这对他来讲就是一个重要的战略转移。王石就不是一个地方品牌，而是全国品牌。其实在战略上我们应该向毛泽东学习，为什么称他是一个战略家？因为他在不同阶段给自己的定位非常清楚。很弱小的时候他定位在地域，窝在江西不出去。后来五次反围剿失败又跑到陕西延安，以延安根据地在陕北做区域品牌。实力壮大以后开始东渡黄河，挺进大别山，把林彪派到东北去做全国品牌。他非常清楚在什么时候在哪个地方布局，什么时候到哪个地方扩张。他行动的每一步都是跟战略目标一致的，组织架构也是跟战略很吻合的。

四、企业战略选择面面观

战略的选择有一个全景图样，从公司层的战略概括起来是一个很庞大的体系，如图6-2所示。从公司层的战略角度来说，总体战略有四种类型。一种是拓展型战略，我要成长，要向外面扩张的积极的战略；一种是防御型战略，就是维持现状；一种是撤退型战略。这三种战略无所谓对错好坏。另外还有一种方式是战略联盟。图6-2公司层战略图拓展型战略又有三种选择，一种是密集型战略，也叫集中化战略，比如只做某一个产品；一种是一体化战略，把产业从纵向和横向跟产品相关的东西捆绑到一起；一种是多元化战略，涉足到不同领域。防御型战略又为几种，一种叫不变；一种叫近利；一种叫暂停和谨慎前行。近利就是防御上只考虑眼前收益，不打算考虑未来。在广东沿海地区有很多外资企业进行招商引资，金融危机来临以后他们说跑就跑，立刻关门就走。这些企业关门很简单，其实他们早就做了安排，战略思想就是近利战略，眼前能挣钱就开公司，一旦形势不好就撤。所以他们从来不做大的固定资产投资。厂房是租来的当地政府盖的标准厂房，设备是上游供应商分期付款给的，员工是临时招来的，订单是从外面拿来的。这些企业不会考虑过多的未来发展。撤退型战略也有很多种，比如转向、放弃、清算。比如发现某个产业已经做不下去、不挣钱了，就不干了。还有一种公司层战略是战略联盟，所谓的战略联盟有两种，一种叫契约式联盟，一种叫股权式联盟。

【案例3】每一家企业要学会研究横向联盟。目的是希望减少竞争、形成垄断、提高进入壁垒。投身竞争的行业发展迅速，扩大经济规模才能获得竞争优势，有足够的人力资源和资本，竞争对手则没有，或者是需要被兼并企业的某种独特资源。最近一个新的案例是中国移动参股到浦发银行，电信运营商为什么要参股到一家金融机构呢？因为它想通过股权式的渗透结成一种战略联盟，未来通过移动终端进行支付宝业务，通过手机就可以进行银行结算。两家联合起来可以开拓未来一个新的市场空间。

【案例4】再比如一体化战略，青岛啤酒就曾经做了一些事，把很多地方品牌的啤酒通过资本进行了兼并重组，成为它产业集团的一分子，这就是一种横向一体化的策略，目的在于通过这种合并减少竞争，形成垄断。

【案例5】世界最大便利连锁店7-11下面是一个差异化的案例，7-11是来自美国的一家便利店，这家便利店创立于1927年，一开始做的很小，2008年底在全世界有三万多家，做得非常成功。它成功在哪儿呢？它跟一般的便利店不一样的地方是主要成功因素。首先是产品差异化，一般的小超市就卖一些普通的方便食品、快速消费品，而它觉得光卖这些东西不够，在全球率先卖一些生熟食品。它的服务差异化体现在可以现场帮消费者煮、泡。第七讲

战略选择：适合你的才是最好的（下）

五、实施利基战略走向强大

现实中有一部分类型的企业格外需要战略，就是正在成长的中小型企业。很多中小型企业在发展的历程中遇到了瓶颈，对未来的发展存在盲目的思考。对这些企业的战略问题进行深度剖析，未来该做怎样的考虑，是摆在所有专家学者面前的严峻课题。所以接下来的重点是中小型企业的战略选择。在战略理论中有一个名词叫利基战略，主要是指企业选择一个较小的产品或服务领域，集中力量进入并成为第一，从当地市场到全国再到全球，同时建立各种进入壁垒，逐渐形成稳定、持久的地位和竞争优势。德国一位著名的战略管理专家西蒙写过一本书《21世纪的隐形冠军》，利基这个词就来自于这本书。在利基战略的选择中有很多中小企业成功的案例。

【案例1】我跟一家公司在一起打交道有10年了，发现这家公司有一个特点，一直专注于一种产品。按照很多人的理解这家公司有点不思进取，因为老板从来不想着要干别的，十来年时间只做电容器产品。现在他的规模已经做到了5亿人民币的销售额。实际上老板告诉我在5年前做到5亿规模的时候，净利润大概只有3000万左右。但是现在仍然做5个亿，净利润却接近1个亿。重点在于电容器行业在全世界的总量需求一年大概在30亿左右。所以他一家公司就占了全球市场份额的1/6。这些年他只干了一件事——产品升级。过去的5个亿都是低端产品，利润回报率很低。随着产品升级、技术含量提高以后，品牌的附加值也提高了，利润空间就放大了。

在整个世界范围之内他很难再拥有更多的市场份额，但是他的经营质量却在不断地提高，这就是隐形冠军的经营思路。不去追求规模总量的提高，但是会在特定的市场细分领域里获得更高的话语权和定价权。起点选择一个较小或狭窄的业务领域，即利基业务。一般主体弱小，以中小企业为主。目标是成为较小领域内的冠军企业。

1.利基战略的思想和原则利基战略的思想与原则可以简单地概括为四点：第一，避实击虚——不与大企业/强者展开硬碰硬的直接竞争，而是选择其忽视、不愿做或不会全力去做的业务范围为“战场”。

【案例2】史玉柱在做巨人脑黄金的时候，中国的保健品市场已经打得一片红海了。他的新产品出来以后想找一个切入点，在全国市场跑了一圈之后他选择了江苏省江阴市的一个小的县级城市切入。从这个地方开始切入基于几个考虑，一是当地的人均消费能力不弱，二是当地有很多老龄人口，三是大的保健品公司从来没想把这些地方作为市场重点。

在防守相对比较薄弱的地方切入，脑黄金成功打入的全国市场。第二，局部优势——坚持“单位空间内高兵力比”原则，集中全力于某个狭窄的业务范围内，在这个局部形成相对于强大者的优势，努力成为第一。第三，集中原则——分散是战略的大忌，利基战略要求集中于利基业务，集中于战略目标，集中于建造壁垒。第四，根据地原则——在某地域市场获取第一并巩固之后，再向其它地域市场扩展，集中全力成为第一之后再扩展，如此持续下去，最终由各地的根据地组成一个大的根据地。

2.实施利基战略的收益一般来说企业在运营中喜欢关注总量收益，而利基战略的经济学原理是边际收益。利基战略在总量收益方面不可能太显著，因为它的总量规模并不大，但是会有很高的边际收益。很多企业算账的时候不太符合经济学原理，比如一年利润5000万，却雇了500名员工，每个员工的利润贡献额是10万块钱人民币。规模扩大到1个亿之后，需要1000名员工，虽然总量收益增加了一倍，边际收益却是零，每个员工的利润贡献率仍然是10万。甚至有很多企业出现的情况是总量收益在成长的同时，边际收益在下降。为了保证一个亿的利润可能要招2000个人。

3.利基战略的内容及实践利基战略的内容和实践经验可以归纳为下面几个要点：（1）起点：选择某个狭窄的业务范围——利基业务。某类业务，如果符合以下标准，就可界定为利基业务：产品范围狭窄，在某个四位数行业内；市场规模不大，大企业不感兴趣；市场竞争程度一般，无垄断者；技术变革速度一般，研发投入不大；客户需求稳定且有一定的增长；产品在全球范围内具有通用性。

【案例3】万向集团早在1980年选择进口汽车维修用万向节，并专注该业务，于1983年成为中国第一至今，已有23年的历史。格兰仕在1992年选择家用微波炉为单一业务，1995年成为中国第一至今，已有10多年的历史。

【案例4】聚龙集团在1998年选择指甲钳为新业务，现已成为中国第一、世界第三的指甲钳生产商。

他们所选择的业务，基本符合利基业务的标准，并且与企业自身的资源和能力相称，是合适的利基业务，成为利基战略成功的起点。（2）目标：以全球单项冠军为最高目标，以某地域市场占有率第一为战略目标弱小企业必须选择狭小的业务范围，因为在较大的业务范围中，存在许多强大的竞争对手，弱小者希望通过硬碰硬的方式取胜，几乎是不可能的。在利基业务范围内，以不同地域市场冠军为阶段性目标，最终实现全球冠军目标，是利基战略的目标要求。冠军目标本身拥有较多的优势，弱小企业在一个狭小业务范围内成为冠军的可能性是很大的，其原因在于：由于业务狭小，市场规模不大，强大企业不会涉及或者不会全力投入。而弱小企业如果全力投入，即可在局部形成绝对优势，在与强大企业竞争中取胜。

【案例5】好孩子集团1989年以童车为利基业务，1992年明确提出“做第一”的目标，1993年成为中国市场冠军，1999年成为美国市场冠军，并一直保持至今。【案例6】聚龙集团的梁伯强在决定进入指甲钳市场的同时，就确立了“全球指甲钳第一品牌”的目标，并且通过多种方式，将目标在全公司广为宣传，成为全体员工的共同目标。从目前的状况看来，聚龙集团实现全球冠军目标指日可待。

【案例7】中集集团是全球集装箱冠军，2002年开始寻找新的利基业务，经过两年多的调查、分析和研究，最后决定进入半挂车业务，同时确立了3——5年成为全球半挂车老大的冠军目标。我们有理由相信，中集集团的新利基业务同样可实现其全球冠军目标。

（3）主要战略行动：地域市场的不断扩张和多种途径建造竞争壁垒利基战略专注于某个狭小的利基业务，其市场变化的风险较大。因此，利基战略实施者都把地域市场的开拓作为规避市场风险和企业追求成长的主要战略行动。通常的地域市场拓展顺序是：本地市场、全国市场、周边国家市场、多国市场，最后是全球市场，其中海外市场的开拓是困难最大的战略行动。

（4）专注与创新：长期、执着地集中全力于利基业务，并把创新作为日常工作的中心选择了利基业务，确立了冠军目标，在采取有效的战略行动时，必须专注，必须有所创新。据我们的初步统计，利基战略实践者的专利件数远高于其它企业，这个指标充分表明它们不仅高度重视创新，而且创新卓有成效。

4.利基战略适合中国企业我们提出利基战略，并不是为填补什么理论空白，而是为中国企业提供一种合适的战略思想和方法。利基战略适用中国企业的主要依据在于以下几个方面：（1）利基战略起点与中国企业状况相符合。基战略主体起点是弱者企业、中小企业、后发企业，全球竞争视角下的中国企业现实状况正是弱者、中小企业和后发企业，两者之间存在相符合的关系。（2）利基战略目标与中国企业家胆识相符合。利基战略目标就是争当第一，中国企业家通常以某某第一自居，这种契合非常重要，企业家的第一梦想，通过利基战略的设计和实施，就可实现。（3）利基战略有助于形成和提高专业化能力。专业化能力是企业能力的基础，也是不少中国企业缺乏的。利基战略集中在某个狭小范围内，可以极大地形成和提高专业化能力，有助于中国企业补上这门基础课。（4）利基战略有助于形成重视战略起点的思维习惯。当选择这种方式进行开发的时候，你对未来的前瞻性的思考是相对明确的。

5.利基战略的实施方案利基战略的实施方案分为四步：第一步，专业化定位；第二步，创造利基机会，瞄准消费者的烦恼点，瞄准竞争对手的弱点。第三步，扩大利基份额。找到市场立足点，“宜将剩勇追穷寇”，致力于扩大市场份额。让消费者成为忠诚顾客，不断消费产品。第四步，保护利基市场，树立差异化优势，以技术创新构筑竞争壁垒。“二流企业忙执行，一流企业在转型。”没有战略定位的企业，升级、转型与超越都没有方向。对于中小企业，学会做小池塘的大鱼，不要急于做大池塘的小鱼。第八讲

战略优势：企业软实力比拼未来

一、核心能力铸造竞争优势？

战略管理、战略思考本质上是培养自己的核心能力，形成核心的特色和优势。

【案例1】我们的核心竞争力是动力系统的研发制造日本的本田汽车公司最早并不是做汽车的，而是做摩托车。在做摩托车之前又是做发动机的。本田的发展思路就是同心多圆，圆心只有一个，就是发动机的研发。公司不仅自己卖发动机，同时给别的汽车厂家提供发动机。以发动机为圆心，当市场上流行摩托车的时候，可以将领域延伸到做摩托车。摩托车行业的市场萎缩之后汽车又流行起来，本田立刻就可以进入汽车市场。它的产品多元化没有影响到核心优势。

这是一种技术领先的竞争战略。

【案例2】我们的核心竞争力在于团队学习和创新国内有一家做汽车的公司JAC江淮汽车，它在中国汽车行业排名中应该已经进入到前八名的位置。这是一家国有企业背景的公司，保持了连续15年增长速度超过40%以上业绩。公司的董事长叫左延安，是一位60来岁的老企业家。当记者采访他说：“你当了十几年董事长，公司做得这么好，你主要抓了哪些事？”董事长说：“我什么都没干，只抓了一件事——学习型组织建设。”很多企业都在抓学习，提倡学习的口号，但是真正做到的企业很少。江淮汽车正是有了良好的团队学习能力和创新能力，能够有良好的人员团队为产品的更新换代做保证，才促使它从一个老的国有企业一步步发展到今天。公司为了实现学习组织，采取了一系列的管理手段和管理制度，其中一项制度较有特色，叫40加4。《劳动合同法》规定每周的法定工作时间是40个小时，而公司在十几年前就定了一个规矩，每周六的上午是全公司的四个小时学习时间。一开始遭到了很多人的反对，认为学不到东西。但是老板坚持这样做下去，坚持了几年以后大家都养成习惯了，现在企业里已经蔚然成风，还成立了JAC大学，为学习型组织提供了组织上的保障。

【案例3】只要品牌在，我们可以在24小时内重建一个新的公司可口可乐这个产品非常特殊，居然100多年来产品没有太大的创新，配方基本上没变过。按照通常的理解这样的产品怎么能卖得掉呢？但是可口可乐就是创造了这样一个奇迹，到今天为止可口可乐都是一个没有办法复制的奇迹。它的核心能力早已经不是技术，按照现代化学工艺分析可口可乐的元素仿造相同的产品一点都不难，可是就算把它的配方完全掌握了也无法超越它，它最大的核心能力是品牌，在消费心目中的地位已经根深蒂固。

【案例4】世界上没有一个厂家能做到我们的便宜格兰仕是一家生产微波炉的企业，所采取的竞争战略叫成本领先。公司在整合产业链之后会告诉所有的同行“我做了微波炉，最好你们都不要做，因为没有哪一家能做得比我更便宜。”格兰仕在国际国内的市场已经达到相当高的份额，几乎是完全垄断的局面。微波炉市场的技术门槛相对较低，但是谁做都难以保证在成本控制上达到格兰仕的水平。

所以核心能力从哪里来？答案就是条条大路通罗马。

二、综合竞争力

现在提倡企业要培养综合竞争力，综合竞争力就是硬实力加软实力。硬实力包括资本、技术、装备、土地等生产要素；软实力包括价值观念、管理模式、知识创造等。过去看一个企业业绩仅仅看帐面、硬实力，而现在，更多地看企业的软实力及由此产生的凝聚力。它对企业的长期经营业绩具有重大的作用，是长寿企业的关键性因素。软实力的概念诞生于国际关系领域由哈佛大学约瑟夫-奈于1990年提出，美国二战后的成功更多得益于软实力。现在80后、90后的小孩从一出生开始接触到的都是美国的产品，出生后喝的最多的是雀巢奶粉，用的是强生婴儿用品；再大一点最喜欢吃麦当劳肯德基，最喜欢喝可口可乐；最喜欢看的动画片是迪斯尼的《米老鼠》、《唐老鸭》；长大后穿的是牛仔裤、耐克鞋；最喜欢看的体育节目是NBA的篮球比赛；谈恋爱后最喜欢看的电影是美国好莱坞的大片。他们在消费美国产品的同时就是在接受美国的文化，不要认为这是企业的自然状态，其实这是美国的国家战略，用软实力渗透，用冷战思维表述就是和平演变，要不战而屈人之兵。美国从二战以后开始扮演世界盟主，一开始走了弯路，主要靠硬实力统治世界，从朝鲜战争、越南战争到海湾战争，一路打下来美国发现他已经是世界的老大，付出的代价太惨重。后来一批哈佛的专家学者就提出用软实力的方式进行渗透。事实证明软实力达到的效果比硬实力要好得多。

三、与世界接轨，与时代同步

现代的中国企业一定要懂得标杆管理，与世界接轨，与时代同步。最聪明的学习是模仿。我们应该与行业的世界最高与平均水平接轨对标，以全球公司为师。我们应该知道最好的，做到平均的，比如下表8-1列出的都是行业内的标杆企业。表8-1

标杆企业列表汽车丰田通用大众机械通用西门子卡特皮勒食品雀巢可口可乐医药强生默克葛兰素银行花旗汇丰

标杆管理是二战以后美国人总结出来的一套管理理论，最早在美国的施乐公司开始进行尝试而最终走向成熟。标杆管理主要有4个步骤：

1.瞄准学习标杆管理的基本思想就是要求企业打破自身束缚，拓宽视野，向业内外最优秀的企业学习，博采他人之长为己所用。

2.界定差距标杆管理以追求卓越为最高境界，以业内外最优秀的业绩或实践为基准，为企业在管理实践中提供了可比较的参照系数，使企业始终向最新、最高目标看齐。

3.变革创新标杆管理的实质是变革创新，是要站在巨人的肩膀上而比巨人更高。标杆管理要求企业以学习模仿为基础，进而通过变革创新实现超越。

4.最佳实践标杆管理的关键是成为最佳实践。无论是学习模仿还是变革与创新，都要通过最佳实践来实现。

四、系统优化防止三种效应

战略中一个重要的问题就是要提高我们的优势，注重系统性。道理就来自于著名的木桶原理，一个企业就像一个木桶一样，能装多少水不是取决于最长的那块板，而是取决于最短的那块板。所以按照这个思路，在现实中至少有三个效应需要注意。第一，顾此失彼，防止短板效应。每个企业要善于总结自己的短板是什么。海尔的张瑞敏在几年以前讲过一句话：没有新闻的公司是好公司。在这种公司里，事情都在有条不紊地运作。第二，核心劣势：防止乘零效应。木桶旁边的板都很长就一定能装水吗？不一定。桶底一定不能出问题，一出错将会满盘皆输。一般桶底有两种指法，一是战略，方向绝对不能出错，有个玩笑是这样的：一个勤奋的老总带着一群勤奋的员工没日没夜地在做一件没有用的事情。二是指团队的决策层，兵熊熊一个，将熊熊一窝。只要底漏了，一点水都留不下。在一个团队发展的初期阶段，老板就是发动机，是足球队的前锋。发展到一定阶段以后老板一定要退下来，当守门员。如果把他的团队比作一辆车，老板一开始是发动机，当慢慢发展之后应该变成方向盘，掌握方向。老板的最高境界是当那个踩刹车的，当团队在外面撒脚乱跑有超速、违规危险的时候，老板要在后面把油门踩住，及时刹车。第三，系统优化：防止磨擦效应。桶底是好的，板也很长，就一定能装水吗？也不一定。板与板之间不能有缝隙。企业应该检讨你的缝隙在哪儿？有很多企业挖一个人力资源总监、一个品牌总监也是牛人，再来一个财务总监，个个能力都很强，但是三个牛人到一块不一定为公司带来正面收益，也可能会把公司搞垮。问题就出在内耗上面。企业规模大了以后效益就会下降，原因就是系统没有优化，内损内耗现象严重。概括起来一句话“过程好结果自然好”。为增长而增长，为扩张而扩张，不仅无法带来核心竞争力，而且终将为被低估占用的经济资源付出惨重代价。对于所有企业，发财不等于发展。只有战略的成功才是真正的成功。第九讲

战略执行：什么让我们半途而废（一）

现实中一个普遍现象就是战略跟执行两张皮，很多企业花了大价钱制定战略，甚至形成规范的文本，却往往束之高阁。接下来仍然是该干嘛干嘛去。战略中规定的所有方向、原则、目标跟日常经营的需要是脱节的。所以我们必须思考的一个问题就是为什么战略执行经常半途而废？为什么仅仅是纸上谈兵？

一、优秀到卓越：我们有多远？

要解决战略执行的问题之前，有必要先解决中国企业离世界一流公司到底有多远这个问题。彼得斯写作《追求卓越》花费数年时间，确定把43家企业作为基本分析样本。一般是世界500强，如IBM、通用电器、惠普、通用汽车、3M、麦当劳、宝洁、沃尔-玛特、埃克森、波音等等。有人知道圣经的销售量吗？恐怕难以统计。但这本被称为美国工商管理圣经的《追求卓越》自1982年以来，仅在美国就销售了600万册！作者发现每个优秀企业拥有许多共同的品质，也就是八大基本属性：崇尚行动、贴近顾客、自主创新、以人助产、价值驱动、不离本行、精兵简政、宽严并济。《基于长青》的作者斯担福大学柯林斯和波拉斯在为期6年的研究项目中，选取了18个卓越非凡、长盛不衰的公司，并将这些公司直接与它们的一个突出竞争对手对照。自始至终，作者都在问这个问题：“是什么使那些真正卓越的公司与众不同？”从战略上理解价值驱动就是所有的好公司从来都不是靠价格驱动，不走成本领先、低价竞争的道路，反而卖得比竞争对手贵。

【案例1】比如耐克的一双运动鞋在国内市场上的价格大概是800到1000块钱左右，但是李宁卖到500到600块钱左右。耐克绝对不会在中国市场上跟李宁打价格战。因为它有能力、有把握做到具备购买力的消费者愿意宁可花1000块钱买耐克，也不会便宜400块钱买李宁。

【案例2】另外一个例子就是LV包，路易威登是世界级的奢侈品，一个小钱包就要几千块。但是中国人买起来一点也不心疼钱，而且还沾沾自喜。为什么LV的包这么贵呢？这就是品牌附加值。通过努力提高商品的价值获得消费者的认同，而不去让消费者过多关注产品价格，这就是卓越公司的一个特征。

当我们的企业有一天能够脱离苦海，再也不用跟竞争对手攀比成本、价格的时候，企业就已经迈上了一个台阶。卓越公司所具备的另外一个特征叫不离本行，世界500强的公司除投资运营型公司之外，几乎所有的实体运营型公司没有一家是靠多元化安身立命的，卓越公司从来只做自己的本行，不随便搞无关的多元化。比如可口可乐专心做饮料，麦当劳、肯德基做快餐、IBM做信息化技术、微软开发软件操作系统等。这些公司的信条就是“有所为有所不为”。而中国企业有一个多元化倾向，当然我们不能一概否定，但是对于企业来说多元化至少不是一种长远发展之道。关于精兵简政这一特征，卓越公司喜欢强调效率优先，组织扁平化，机构精简，不养闲人。GE公司的CEO韦尔奇上任初始就大刀阔斧地进行了一系列改革，他总是强调组织变革要精简扁平，目的是把这家100多年的、具有非常浓重的官僚习气的老公司改头换面，让它重新焕发活力。卓越公司还有一个特点叫宽严并济，很多人都认为外资企业在标准化、规范化方面做得比国内的企业好得多，但是在人性化、柔性化方面中国企业则有自己的特色。其实宽严并济是标准化、规范化与柔性化、人性化的统一。国内很多企业在这两方面跟世界一流公司相比都有差距，两手都弱。比如我们喜欢讲以人为本，国内企业对员工的关心还是停留在领导探望生病的员工，某员工家的小孩上学有困难，领导表示关心。但是在国外企业已经开始实行EAP，即员工心理援助计划。西方国家对员工的关心已经精细化到一项工程，把一个人内在的心理需要进行分解，针对不同类型员工的心理需要进行关心，在管理制度体系里面也融入了很多对员工的关心和关爱。

二、如何保证想到就能做到

很多人都知道卓越公司的八大特征，但是我们可能仅仅是知道了，而没有把它做强。卓越公司往往是知其然，并且能够做到。“正