战略分析与规划

战略分析与规划----和君商学院十届第四讲王明夫2017/09/10/北京天凉好个秋第一页，共七十七页。第一幅图画是一片鲜艳的红，上沿呈现锯齿状，不知何物第二幅图画上立着一只圆睁双目的大公鸡，金黄色的喙，绿色的翅膀扑闪着，那片红原来是它的冠第三幅图画上看到这只公鸡原来是站在一堆木头上，两个小男孩趴在窗台上紧紧盯着它，做跃跃欲试状第四幅图画显示这是一个农家的院子，院子里五头猪，三只鸭，一只小白狗在追着鸭子满院子跑。院子的小主人即那两个小男孩，一心想要逮住那只鸡课前秀：看几幅图画第二页，共七十七页。第五幅图画：镜头拉远，原来上述这些都是玩具做的，一个扎着马尾辫的小女孩在认真地摆弄着他们第六幅图画：一个老人，花白的头发，在看电视。仔细看，上述所有的画面竟然是电视里的一个镜头。第七幅图画：画面显示这里是一个繁华的城市，一辆电车缓缓驶过，老人与电视显然是电车上贴的广告画。原来如此？原来如此！就这样结束了吗？课前秀：看几幅图画第三页，共七十七页。第八幅画：沙漠边上的小镇，邮差正在把一封信交给一位身穿阿拉伯长袍的夫人。那座繁华的都市，原来是信封右上角邮票上的图案。请发挥你的想象，下幅图画会是什么？看完全程，忽然心里有股说不出的滋味：你原以为自己所看到的是整个世界，没想到它只是冰山一角沧海一粟。当你一旦超越了某种境界再来看某些事情，心里可能会觉得豁然开朗：原来世界是这样，颇为自得。而实际上，也许与事物的全貌和真相依然有很大的差距。课前秀：看几幅图画第四页，共七十七页。启迪：一切意见都是偏见，任何战略都是小CASE！任何现实中的战略认识、战略分析和战略形态，就类似于上述图画中的某一个。

问世间谁为手笔？海大不容天，滴水自乾坤！再体会：下面这些话是啥意思？西谚：人类一思考，上帝就发笑禅师：不可说，不可说，一说便是错庄子：生有涯，知无涯，以有涯对无涯，殆也！课前秀：看几幅图画第五页，共七十七页。汉·赵晔《吴越春秋》记载：“干将者，吴人也，与欧冶子同师，俱能为剑。……莫邪者，干将之妻也。干将作剑，采五山之铁精，六合之金英，候天伺地，阴阳同光，百神临观”。然金铁不化，百炼不成剑。干莫夫妇“乃断发剪爪，投身炉中，使童女童男三百鼓，金铁乃濡，遂以成剑。阳曰干将，阴曰莫邪；阳作龟文，阴作漫理。”干将莫邪，阴阳二剑，传世万古！有曰：“从今尔后，干将为不屈热血，莫邪为大地女神，虽死，其不屈自然淫威之精神永存！”干将莫邪，千古绝唱，自此以后，无人称勇士。课前秀：一个永远不老的老故事第六页，共七十七页。汪曾祺说：“人总要把自己生命的精华都调动起来，倾力一搏，像干将莫邪一样，把生命炼进自己的剑里。这，才叫活着！”古往今来，凡是做大事业者，无不如此——心无旁骛，专注持恒，将生命炼进自己的剑里，让自己化入传世万古的剑魂！课前秀：一个永远不老的老故事第七页，共七十七页。第一是眼界与见识（Wisdom），第二是志向与投入（AllIn）战略，所需者繁，要害者仅此二点足矣二个课前秀：在说什么呢第八页，共七十七页。目录关于公司战略的科班知识体系12真实情景中的战略分析和战略选择3我的战略心诀和常用模型5怎样建立关于公司战略的真正底蕴4如何进行战略规划6怎样才能做成一份战略事业第九页，共七十七页。A、教科书的知识体系：亚瑟·汤姆森和AJ斯迪克兰迪《战略管理—概念与案例》；科利斯《公司战略—企业的资源与范围》。B、战略学的历史轨迹：一诞生就登峰造极的战略经典《易经》、《孙子兵法》和《三国》！阴阳、天地人、不易--变易--简易、辩证法、简繁互驭、动静交制、法无定法、大道圆通、大道之简、九九归一、执一而牧天下······萌芽阶段（1960年代以前）：法约尔管理5项职能说；1950年代，美国大学的管理学院开出“企业政策”课程成型阶段（1960、70年代）：钱德勒《战略与结构》，Learned、Christensen、Andrews等人合著《经营策略：内容和案例》

1965年，H.IgorAnsoff《公司战略》初步形成了企业战略管理的理论框架。1977年，霍弗与钱德勒在美国匹兹堡大学指出，战略管理作为一门学科，应包括6个方面：目标形成及制定、环境分析、战略制定、战略评价、战略实施和战略控制。标志着战略管理开始成为一门正式学科。1979年，美国500强已近半采用以组合分析为基础的正式战略管理。发展阶段（1980年代）：美国战略管理咨询发展迅速，波特《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》出版，以波特为代表的竞争战略学派一枝独秀。战略理论丛林阶段（1990年代至今）：越来越多的管理学家和经济学家加入一、关于公司战略的科班知识体系第十页，共七十七页。A、教科书的知识体系B、战略学的历史轨迹最新理论：核心竞争力理论、战略资源管理理论、产业制胜理论、适应性企业理论、战略联盟理论、企业集群理论、战略转折点理论、企业生态系统合作演化理论、破坏性技术理论、蓝海战略理论C、十大战略学派（亨利·明茨伯格）D、大量了解实际战略案例问题与思考：当你准备学透一门课程时，怎样安排你的学习进阶？怎样炼成过硬的科班功底？ABCD学习模型计划学派企业家学派学习学派文化学派结构学派设计学派定位学派认知学派权力学派环境学派第11派：无战略学派第十一页，共七十七页。目录第十二页，共七十七页。插播一个题外话：我儿子为1995年生人，在北美读大学，专业为社会学，今年大学毕业，回国工作。我嘱我儿，既然异邦学习科学专业，回国发展，当补国学。国学博大精深、洋洋大观、茫茫书海，怎么入门？今日提示我儿国学最简入门：1、儒家《弟子规》《论语》；2、道家《道德经》《庄子》；3、释家《心经》；4、法家《韩非子》；5、兵家《孙子兵法》；6、医家《黄帝内经》（卷一，上古天真论等四篇）；7、纵横家《鬼谷子》。

一、关于公司战略的科班知识体系第十三页，共七十七页。实案一：某电力酒店背景：某地区电力局投资建设的一个三星酒店，开业多年来一直亏损或微利。客户显性需求：如何改善管理以实现扭亏增盈？假如你是一个职业咨询师，面对这个企业老总，你如何分析和判断问题？二、真实情景中的战略分析与选择第十四页，共七十七页。实案一：某电力酒店分析和判断的五大步骤：1、P=R-C(Profit=Revenue–Cost)2、扭亏为盈的二条基本途径增加R减少C4、工作方法、工具和步骤：市场调查、数据采集、标杆研究、竞争分析……5、出报告：结论与方案3、R/C结构分析增加R挤占竞争对手、扩大市场份额改变业务组合，增加营业品种提价产品或服务差异化……促销、广告打击竞争对手：挖角、捣乱发动价格战：……减少C引入采购招标制减少折旧裁员减薪减少管理费用……改变大堂用途改变房间配置……第十五页，共七十七页。实案一：某电力酒店回顾：一个职业咨询师如何分析和判断问题？第一步：P=R－C(Profit=Revenue－Cost)第二步：扭亏增盈二种基本途径：1、增加R；2、减少C第三步：R\C之层层分解的结构分析第四步：工作计划：方法、工具、内容和步骤第五步：结论与方案我们的看法：咨询师的职业素质不是反映在最后一步结论和方案的正确与否，而是反映在整个思维过程和工作逻辑上。第十六页，共七十七页。想想看，除了上述思路外，是否还有其他思路呢？上述思路和方案的背后隐含一个非常重要的问题，是什么呢？这个思路和方案的实质是：在该地区现有的酒店行业结构下进行经营努力、管理改进和强化竞争！替代思路是什么呢？实案一：某电力酒店第十七页，共七十七页。

新思路之一：寻找本埠最具竞争力、经营得最好的对手酒店，然后让对手酒店以换股收购的方式收购本电力酒店，最后形成电力局持股对手酒店，对手酒店持股电力酒店的新格局。见下图：电力酒店电力局头号竞争者其他竞争者三号竞争者二号竞争者头号竞争者+电力酒店电力局二号竞争者其他竞争者三号竞争者实案一：某电力酒店第十八页，共七十七页。将此思路继续延伸，如果情势允许则将可能整合本埠多家最具竞争力的酒店，最后形成绝对竞争优势，赢取区域垄断利润。新理念新思路导致：工作内容、方法、工具、方案和步骤将全然不同，从管理咨询走向了投资银行。新思路新方案的实质：致力于行业结构改良，而不是企业运营改进。实案一：某电力酒店第十九页，共七十七页。

本案中的关键一问：电力局为什么投建酒店？情况：各地电力局都投建了酒店，从五星、四星、三星、二星到招待所，因而各档次电力酒店遍布全国各地，但皆单体经营，盈利状况普遍不佳。如何改善电力酒店的盈利能力，成为各地电力局的问题。面对这一情况，你作何感想？有什么样的新动议？实案一：某电力酒店第二十页，共七十七页。引进战略投资人2002年和君一个项目建议书的基本思路：1、将各地电力酒店的产权收归电力总公司，改变权属2、所有电力酒店合并，组建电力系统的酒店控股（见下图）电力总公司电力局1电力局2电力局3电力局n电力酒店1电力酒店2电力酒店3电力酒店n……电力总公司电力局1电力局2电力局3电力局n…酒店控股电力酒店1电力酒店2电力酒店3电力酒店n…实案一：某电力酒店第二十一页，共七十七页。2002年和君一个项目建议书的基本思路：3、统一管理，致力于建设酒店连锁体系：统一品牌、形象、营销、CRM、采购、服务标准、培训、财务调度、ERP……

这一酒店连锁体系将有这样几个特点：中国最大、覆盖全国、产品系列清晰而且全面，能够满足各层各类客户的旅行需求，将成为中国品牌最响、规模最大、竞争力最强的连锁酒店系统。4、引进战略投资者（PE或同业），建立现代企业制度和法人治理5、上市：1）实现股权增值；2）彻底强化竞争地位；3）……实案一：某电力酒店第二十二页，共七十七页。最后的结果：建议书投出后石沉大海，不了了之。有啥意味？后来的形势：如家们的无中生有；PE对电信酒店的青睐；和君对中国华油旅游产业战略的探讨。实案一：某电力酒店第二十三页，共七十七页。回顾与比较：关于电力酒店的三种咨询思路、三个项目建议书思路一：运营改良----企业经营和管理上的强化和改进思路二：结构改良----整合对手，改变区域行业结构，改善自身的竞争地位和经营能力思路三：结构改良----行业性整合电力系统的酒店，建设酒店连锁，彻底提升战略价值实案一：某电力酒店第二十四页，共七十七页。思考与启示：1、在原来的结构下，各地单体经营的电力酒店普遍欠理想，增加盈利困难重重。但通过结构重组，各个酒店的经营前景可望根本改观。值得思考：结构失效还是运营失效？2、在原来的结构下，一个个单体酒店的企业价值不大，n个单体酒店的企业价值统计加和还是不大。但在新结构下，每一个酒店，都成为整个连锁体系中不可或缺的一部分，而作为整体的“酒店控股”则有着巨大的战略价值。实案一：某电力酒店第二十五页，共七十七页。特别注意任何一个企业的盈利模式和盈利能力都是基于特定的产业结构的；同样，任何一个企业的价值，也都是基于特定的产业结构的。当我们试图去改变一个企业的盈利能力或企业价值的时候，我们的眼光不能仅仅局限在“企业经营和内部管理”上，局限在一个企业的供研产销运营上。我们还需要把眼光投放到这个企业身处其间的那个产业结构上。在中国商务环境中，经常出现的情况是：经营管理已到山穷水尽时，改变结构或可柳暗花明！二、真实情景中的战略分析与选择第二十六页，共七十七页。实案二：冠昊集团研发起步：美国起步，朱卫平和几个博士合作创业，用生物技术方法，研发再生医用生物材料（心脏瓣膜、脑血管等）。尝试研发了几个产品，都告失败（没有产业化价值）。最终成功了一个产品：脑膜。公司上市：脑膜的研发、生产与销售（毛利率90%多，一亿多元收入、几千万元利润，近40%市场份额、行业双寡头格局、TOP2占60%，市场增长空间有限）—医学再生材料、神经外科（神经外科领域，脑膜外还有20多个产品—神经介入、外引流器、分流管、血管、支架、颅骨产品、颅内压监护仪、3D打印）九死一生、边干边学的漫长过程：从研发起步，筚路蓝缕，黑暗中摸索，12年后才拿到产品注册证书，17年后才实现上市。科研成果产业化，想说爱你不容易。二、真实情景中的战略分析与选择第二十七页，共七十七页。在此过程中，逐步形成了一种能力与直觉：1、项目识别和判断能力；2、技术孵化能力（从技术到产品—资金、实验室和科研条件、再生医学国家工程实验室）；3、产业化能力（从产品到产业化—产品标准、型式检验、临床试验1-5期、GMP厂房、注册证书、供产销，生物膜国家高新技术产业化示范基地）；4、资本能力（自有资金、政府资金、公益资金、基金、资本市场、并购、银行）；5、品牌、组织与人。二、真实情景中的战略分析与选择第二十八页，共七十七页。投资研发了第二个产品：眼角膜—眼科（中国独有技术，市场需求确定、市场规模比脑膜大很多，500万人需要/5000人捐角膜，盈利能力强，3年拿证，迅速产业化）投资研发了第三个产品：国家1.1类新药（独家拥有、即将量产，2年拿证，迅速产业化）投资研发了细胞领域：免疫细胞、干细胞细胞（世界顶级水平、科研阶段、还需持续投入、成败未可知）如果请你做一个冠昊3-5年增长战略规划，你如何规划？显见的增长路径，你看明白了吗？二、真实情景中的战略分析与选择第二十九页，共七十七页。冠昊增长战略（显见的增长路径）：1、神经外科并购新产品（渠道和终端共享、品牌位势、并购能力）；2、眼科：整合营销能力，迅速占领市场（并购谁、靠什么去并购别人？），增加产品线；3、国家1.1类新药（皮肤科）：量产、铺货，一招鲜吃遍天。这个增长战略的KSF是什么？（KeySuccessFactors-关键成功要素）KSF：并购、营销、运营（整合、集团化管理）。攻城掠地+治国安邦。增长可期：增长的速度、增长的极限及其投入产出，都是可量化测算的，把假设和前置条件厘清、把目标和步骤明确、把投入产出量化测算出来，就是一份好的战略分析和规划。二、真实情景中的战略分析与选择第三十页，共七十七页。这个战略规划，很务实、很靠谱、很管用，但太靠谱了也不好，也有缺憾，缺憾在哪里？缺憾在于二点：1、如果仅限于把现有的三个领域（神外、眼科、皮肤科）产品做强做大，公司的基因可能被修改了，核心能力湮没，久而久之就会退化；2、可以成为一个高速增长的成功公司、好公司、优秀公司，但成为不了一家伟大的公司。梦想还是要有的，万一实现了呢：成为一家伟大的公司，“活着就是为了改变人类命运”！为此，战略思维和定位需要升级，往哪里升级？升级成怎样？你想起哪家公司了？从Google到Alphabet，从搜索引擎到最先锋的科技创新公司二、真实情景中的战略分析与选择第三十一页，共七十七页。CalicoDriverlessCarNESTSidewalkLabsGoogleFiberGoogleX······从Google到Alphabet第三十二页，共七十七页。冠昊集团的战略定位和格局（战略思维的时空观）冠昊集团神外眼科生物药业脑膜业务业务晶体业务x1.1新药业务x业务n生物角膜职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门细胞创新孵化冠昊X战略定位：生物医药的全球化、创新化、平台化、生态化集团，活着就是为了改变人类命运。思考：这个“四化”顺序有讲究吗？四化之间是什么关系生态化反：无生态、不超级；要超级，必生态！战略时空-格局1、短期中期：做足增长，积累产业能力和资源2、长期布局：通向未来，抢占赛道-Nothingisimpossible的世界某个角落和未来：项目雷达、天使投资、创新孵化、并购整合3、组织建设：发育组织能力、建设“四化”平台（技术与标准、组织与人、规则与文化）第三十三页，共七十七页。冠昊集团的战略定位和格局（战略思维的时空观）冠昊集团神外眼科生物药业脑膜业务业务晶体业务x1.1新药业务x业务n生物角膜职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门细胞创新孵化冠昊X战略落地的关键：是什么？关键是：人才！需要哪几类人才？最需要：金融人才（并购、投资、基金、融资、董秘等人才），品牌和营销人才，组织管理人才（行政、人资、公关、文化、运营），研发管理人才，IT和互联网人才，生物技术人才，创业人才。哪类人才最紧缺？你需要一个百万年薪的工作吗？第三十四页，共七十七页。35始于生物角膜+晶体的大眼科布局市值增长曲线全球化：全球搜索项目、面向中国市场进行产业转化（三期临床），投资参股，拿下中国市场的独家经营权。已经在美国、以色列投资了一系列项目。二个基础数据库：从市场需求角度梳理项目清单、从科学家和在研项目角度梳理项目清单创新创业孵化：已有30多家入园孵化企业IIIIII始于脑膜的大神外布局始于1.1类创新药的生物药业布局冠昊X：创新孵化、并购整合、通向未来（免疫细胞、干细胞······)Ⅳ冠昊的产业布局与战略接续示意图第三十五页，共七十七页。如果你面见广东省长、广州市长，用一句话说服他们“扶持冠昊”，你说什么？深圳有华为（TMT）、杭州有阿里（电商）、广州有冠昊（生物科技），让广州成为生物科技产业的全球高地和重镇，在下一代产业结构中，广州重新雄起！如果公司战略升级为省级产业战略，那末······第三十六页，共七十七页。实案三：金正大集团，成立于1998年，主业是产销复合肥，2010年9月深交所上市。从创业至今，19年奋斗，发展成为中国最大的复合肥厂商：注册资本31亿元，总资产153亿元，员工12000余人；年产能700万吨，复合肥产销量连续八年排名第1

位；2016年销售收入187亿元，净利润10.17亿元，连续7年入选《财富》中国500强企业，化肥行业企业市值第

1位。资质：有7大国家级平台；国家创新型企业、重点高新技术企业、技术创新示范企业。二、真实情景中的战略分析与选择总部生产基地贵州生产基地研发中心菏泽生产基地第三十七页，共七十七页。金正大集团——全系产品叶面肥液体肥增值肥微生物菌剂土壤调理剂复合肥控释肥微生物有机无机肥水溶肥第三十八页，共七十七页。金正大集团——国内布局辽宁铁岭山东临沭、菏泽德州河南驻马店郸城安徽长丰广东

英德贵州瓮安云南晋宁、寻甸新疆阿克苏、阜康陕西大荔湖北潜江第三十九页，共七十七页。金正大集团——全球布局以色列公司挪威公司香港公司德国康朴公司新加坡公司越南公司洛杉矶研发基地西班牙公司荷兰公司2016年实现4个国际并购：欧洲第二大缓控释肥生产企业

荷兰Ekompany以色列艾森贝克EAC农业设备商德国康朴Compo西班牙最有影响力的农业服务提供商NAVASA70%的股份研发机构：德国、美国、日本分支机构：亚太、美洲、欧洲、澳洲第四十页，共七十七页。化肥行业的问题：产能过剩、零增长、终端用户（种植户）的需求在变化大型化肥厂商的首要战略命题：增长空间在哪里？产能过剩，意味着什么增长空间？行业零增长，意味着什么增长空间？终端用户（种植户）的需求在变化，意味着什么增长空间？金正大的战略选择：有哪些方向和路径？实案三：金正大集团第四十一页，共七十七页。金正大的可选方向和路径：1、无情竞争，联手TOP厂商，对中小厂商最后一击，成片摧垮，令它们让出市场份额；2、收购兼并、产业整合、行业集中，增加市场份额，形成寡头垄断；3、产品创新，减肥增效，提高产品附加值和利润率，增长利润；4、逐步增加产品线和经营领域：土、肥、水；5、国际并购、走向全球；6、全面转型：从化肥厂商到种植业解决方案服务商；7、·······实案三：金正大集团第四十二页，共七十七页。金正大集团——品牌策略土打造一个土壤类的领导品牌富朗肥打造3大百万吨级品牌金正大沃夫特金大地水打造一个水肥一体的领导品牌诺贝丰孵化培育3个具备技术优势和特色的国际品牌康朴伊康姆诺泰尔围绕种植的三大核心需求，“土”“肥”“水”打造强势品牌第四十三页，共七十七页。走向服务型商的金正大一级经销商5000家零售商12万家年培训规模41万人次农化服务中心300个土壤检测改土养地播种施肥农药植保作物销售第四十四页，共七十七页。联手世界银行，走向服务商的金正大第四十五页，共七十七页。联手世界银行，走向服务商的金正大---金丰公社第四十六页，共七十七页。思考：金正大提出的发展战略总思路，应该包括哪些具体内容？创新型金正大平台型金正大服务型金正大国际化金正大第四十七页，共七十七页。事业舞台4大营销总部、15个生产基地、海外公司及代表处金正大集团第四十八页，共七十七页。经营高管百名总经理（核心中层）千名骨干（基层管理岗、职能骨干）营销业务骨干+青年人才公司战略宏观管理业务管控团队管理业务中坚管理潜质专业提升岗位匹配岗等1助理专员主管经理高级经理高级专家首席专家集团高管专家岗等2岗等3岗等4岗等5岗等6管理序列专业序列梯队定位职业发展双通路经营高管百名总经理千名骨干营销服务骨干职能青年人才培训培养项目特色设计营销：集训+拉练职能：职业化培训+考核业务管理+团队管理线上+线下学习择优推荐报考和君商学院打造高绩效团队战略思维经营模拟业务中坚管理潜质行动学习导师辅导汇报答辩和君总裁班网络学习业务管控团队管理梯队分级轮训培训课程团队活动集体轮训标杆企业参访日常培训（农化、业务经验分享）专题轮训（三人小组、会销、农化、宣传员）高管领导力轮训班百名总经理轮训班分总轮训班管理骨干轮训班营销全员轮训班通用技能培训班事业舞台第四十九页，共七十七页。事业机会市场营销01企划传播02产品研发03证券投资04国际化05WANTED综合管理06第五十页，共七十七页。做事主动，富有激情诚实可信，脚踏实地沟通畅行，善于合作善于学习，敢于创新结果导向，坚韧不拔不管你学什么专业，什么学历，如果具备上述品质，都能找到好工作。企业需要什么样的人？第五十一页，共七十七页。实案四：棕榈集团第一个十年（1985-1995）：苗圃、苗木，苗木供应商；核心业务：苗木种植和销售；中山小榄镇。第二个十年（1995-2005）：园林、景观，景观营造服务商，核心业务：苗木、设计、工程；广州总部。第三个十年（2005-2015）：园林，开始介入政府项目，综合环境运营商。核心业务：苗木、设计、工程。广州、上海、全国。第四个十年（2015-2025）：继续定位为园林公司行不行？为什么必须转型与升级？转型升级，去向何方？二、真实情景中的战略分析与选择第五十二页，共七十七页。二、真实情景中的战略分析与选择公司转型方向东方园林生态修复、水资源综合治理、环保（固废处理等）普邦园林环保（垃圾、污泥和餐厨垃圾处理、工业废水处理）岭南园林文化旅游铁汉生态

棕榈园林土壤修复、矿区修复、黑臭水整治、生态旅游运营

转型方向？几家园林上市公司的转型方向第五十三页，共七十七页。二、真实情景中的战略分析与选择棕榈集团第四个十年（2015-2025）：从“棕榈园林”到“生态城镇+”，选择好山好水好人文，建设生态小镇，加上主题内容（教育、体育、养生养老、娱乐、文化等），做好运营服务。路径：内部改革+外部整合。推荐电影《捍卫者》，姚子青将军，宝山保卫战第五十四页，共七十七页。实案六：金证股份一个金融软件公司的战略分析与规划：历史与现状、事实与逻辑、梦想与行动、机遇与挑战实案七：广誉远一个百年老店中药品牌的战略分析与规划：历史与现状、事实与逻辑、梦想与行动、机遇与挑战话说怎样找工作、求晋升、寻机会？话说和君商学院与企业合作办学的意义。二、真实情景中的战略分析与选择第五十五页，共七十七页。实案一：电力酒店（结构重组）实案二：冠昊集团（科技创新）实案三：金正大（从厂商到服务商）实案四：棕榈集团（生态城镇）实案六：金证股份（金融科技）实案七：广誉远（传统百年老店的传承与发展）你想听本土实战案例吗？请来和君商学院实案八：中远修船实案九：新东方实案十：欧普照明实案十一：中国外运集团实案十二：新中基实案十三：中子刀实案N：开润股份、金花集团、荣华控股、广誉远、真爱集团、秦煤集团、迈科集团、视客控股、常高新集团、常创投集团、龙城旅游控股集团、维尔利、骠马智能、易天集团、·······再读：王明夫主编《高手身影》二、真实情景中的战略分析与选择第五十六页，共七十七页。一个个真实情景中的战略实案面对下来，大家啥感觉？StrategyIsAmazing!

（战略是迷人的，战略是鬼魅的！）各行各业、各类企业，情况和问题千差万别，如何准确地感知战略方向、识别战略命题、明确战略要点，并迅速地构建起战略逻辑呢？我的十六字诀：产业为本，战略为势，创新为魂，金融为器！我的常用模型：战略三层次理论、ECIRM模型和产融互动模型三、我的战略心诀和常用模型第五十七页，共七十七页。当前中短期中长期战略定位1成为什么？2走什么路？3需要什么？路径选择资源筹配框架说明：体现市场导向和战略导向；体现当前到未来变化的动态过程中短期目标中长期目标公司目标三、我的战略心诀和常用模型第五十八页，共七十七页。我的常用模型之一：公司战略三层次A、事业战略：产业方向、业务结构、业务逻辑（商业模式）1、基于产业机会选择事业战略

评估与思考：你所在地行业还有得做吗？机会在哪里？你的业务结构合理吗？你的商业模式有生命力吗？如何优化和创新？

研究与前瞻：未来10年，中国最值得进入的行业有哪些？最兴旺的商业模式有哪些？怎样寻找和发现这些行业和商业模式？

战略思维：吃着碗里的，看着锅里的，种着田里的，随时准备占领别人的！三、我的战略心诀和常用模型第五十九页，共七十七页。2、基于资源和能力选择事业战略：你有什么？你能干什么？一无所有、啥都不会，是一种竞争优势，因为你了无挂碍，只管上路、自由选择。

产品驱动、技术驱动、生产能力驱动、自然资源驱动、配送能力驱动、组织能力驱动、品牌驱动、资本驱动、人力驱动······3、基于价值观、人生观、梦想、愿景或偏好选择事业战略（行业禁入、墓地殡仪业、博彩业、餐馆、手游······）三、我的战略心诀和常用模型第六十页，共七十七页。我的常用模型之一：公司战略三层次B、竞争战略：格局、产品、策略。谨防直奔产品和市场，一猛子扎进去，出不来。1、格局/布局：花卉产业、家乐福VS.瑞士MIGRO&COOP(合占70%市场份额)、平台-数据-金融、苹果、酒店&高尔夫、钢铁业（中日钢企的命运分野）、家电业、咨询业（降维打击）

2、产品或服务：如何做到人无我有，人有我优，人优我廉。

3、策略或打法：如星巴克VS.85℃（创业四年利润1亿元，进大陆2年营收4亿元）、ZARA推广品牌、合资或并购、西贝VS.海底捞、挖人（某重工）、仿制（比亚迪）、孟山都卖玉米种子、盗版、科学测试还是市场试错（开餐馆选址）、农村包围城市还是斩首核心城市？风格：气势凶猛还是静水流深？高举高打还是潜伏渗透？（模式化的竞争战略：低成本、差异化、卓越的品质、独特工艺、技术创新、客户响应和服务、品牌信誉、价值链整合、控制资源、做终端、收购兼并……）三、我的战略心诀和常用模型第六十一页，共七十七页。我的常用模型之一：公司战略三层次C、职能战略：公司治理、组织、流程、人力资源、研发、制造、采购、营销、财务、企业文化、信息系统······（MBA课程体系得与失？）中国企业战略管理现状点评：事业层面－－竞争层面－－功能层面公司战略的最高境界：守正出奇、法无定法。永远的命题是：审时度势，识时务者为俊杰！三、我的战略心诀和常用模型第六十二页，共七十七页。我的常用模型之二：ECIRM--一个适合中国国情的大公司战略模型三、我的战略心诀和常用模型

资本

Capital

资源

Resources企业家Entreprenure产业

Industry管理

Management第六十三页，共七十七页。ECIRM模型中的战略要素E---Entrepreneur（企业家）：道行有多高，事业有多大/“经理封顶”原理

C---Capital（资本）：规模、成本、速率（对外吞吐和内部周转）I---Industry（产业）：规模、利基、竞争结构、盈利模式、变迁规律和演进趋势R---Resource（资源）：价值性、稀缺性、不可模仿性、分布、保有量、配置结构、获取增量的速度和成本M---Management（管理）：治理、组织、流程、控制、责权利安排、文化、信息化、环境适应性和组织柔性三、我的战略心诀和常用模型第六十四页，共七十七页。企业成长的“五要素、四法则”ECIRM战略模型显示，一个企业有多大成长前途，取决于：1、ECIRM战略版图里每个要素的量级和品质；2、五个要素之间的适配性；3、五个要素在各自改进和发展过程中的彼此协同性。4、五个要素构成的企业整体，作为一个系统，对外部经济环境演变的适应性。这四条法则是任何企业生存和发展的四条铁律和不朽逻辑！木桶原理新解：那块是短板，以及比“哪块是短板”更重要的问题三、我的战略心诀和常用模型第六十五页，共七十七页。补充理解：从科利斯模型和ECIRM模型ResourceStructureSystemProcesses

VisionGoal&ObjectiveBusiness

资本

Capital

管理Management

企业家Entrepreneur

产业

Industry资源

Resource第六十六页，共七十七页。

资本

Capital

资源

Resources企业家Entrepreneur产业

Industry管理

Management

资本

Capital

互联网

Internet企业家Entrepreneur产业

Industry管理

Management从和君ECIRM模型到ECIIM模型第六十七页，共七十七页。产融互动：持续成功的企业，应该是产业和市值两条曲线的不离不弃、形影相吊、相生互动、螺旋上升。产业发展曲线市值增长曲线企业发展曲线IIIIII产融互动战略模型第六十八页，共七十七页。战略展望：使命与愿景目标体系：业务、财务和组织管理目标战略计划战略实施战略评价：绩效评估及战略调整质感：北美铁路、达美乐、中集、陕鼓、雅昌、天音、苏宁电器、新东方、长虹、和君启示：1、使命和愿景是隐含坐标和导向性的，它的确立很重要、很实在；2、有志向、识时务科班说法：教科书上的战略目标体系实操要点：1、关键目标或枢纽目标的识别（华为HR、上市或增发（股市周期的利用）、对标或摧标、文化（和君）、市场份额、班子建设、渠道变革、风险管理、关键人才和队伍培训、供应商重构、品牌和客户服务）2、指标之间关联性和传到逻辑的清晰3、指标量化：中观和宏观理解（券商例）这是什么：是目标的展开，是在约束条件下从目标中演绎出来的工作内容体系实操要点：1、结构化、体系化、逻辑贯通、行动协同2、唯一性和个性化（没有相同的两片叶子）3、让现在的行动拥有未来的意义4、用心去体会：成长阶段和节奏把握5、预留对环境变化的适应性调整六个字+四大建设六字：人财物、责权利四大：思想、组织、队伍和文化建设观察和监测周围环境的变化，进行适时调整直至彻底推翻模型有用吗？非常有用，但用处不大！就像诗之格律和八股格式，很有用，但真正的功夫在诗外四、怎样进行战略规划：步骤、方法与要点第六十九页，共七十七页。财务目标收入增长、收益增长提高股东的红利扩大利润率提高既有投资资本的回报率获得有吸引力的EVA强大的证券和信用评价提高现金流股票价格上升获得有吸引力和持久的市场附加值被公众认为“蓝带公司”提高公司收入的多元化程度在经济萧条期间稳定公司的收益

战略目标提