构建潜才库让“隐性人才”脱颖而出图

构建潜才库让“隐性人才”脱颖而出（图）建立潜才库的目的就是为了将“潜才”显性化。有效地发掘潜才，是一个极具意义也同样富有操作挑战性的课题。企业可形成由专业技术人才、管理者和人力资源专家共同构成的“潜力评估专家组”，依据本单位的用人标准进行评价、选拔，如果条件允许，还可以引入人才评估工具（如，心理测验）或其他评价方法（如，评价中心）等。面对千里马，你是伯乐吗？现在企业人力资源中的人才，可分为“显才”与“潜才”。显才即“已卓然露出水面的人才”，指具备并表现出某种才能或特质的人才，只要提供公平的竞争环境任其表现并留心观察，就可以相对容易的定位他们。他们中的代表人物有：1978年的杰克。韦尔奇，在通用前CEO琼斯眼中，他“有极大的魄力，对于如何冲向前，处于领先地位，有着很好的想法，那是些关于如何作出有利改变的想法”；1992年的杨元庆，虽然已默默无闻三载，但在柳传志眼中，“他比较刚硬，比较直接，非常懂业务，管事情喜欢管到底，拥有非常强的执行力”。对于管理者来说，周围并不缺乏显才，缺少的只是你的“关注”。相比较而言，潜才则青涩的多，他们具备极佳的成长潜质，只要用心培养，假以时日便可脱颖而出，成为“明日之星”。但就当前而言，他们在行为表现上可能是“才露尖尖角”的小荷，更大的可能是刚在池塘底部伸出嫩芽，距离浮出水面还有一段路要走。仅在池塘边做简单栈留、轻描浅扫则无法留意到这个群体。管理者需要深入水底细致观察，对嫩芽的成长方向、成长潜力做准确评估。尤其是那些平日表现平平无法给人留下深刻印象的员工，甚至在某方面有所欠缺，但未必不能重用。对于管理者来说，你的周围也许并不缺乏潜才，缺少的是“发掘”他们的眼光。潜才库PK继任计划说到潜才库，我们就不得不提起继任计划。相较于后者如雷贯耳的鼎鼎大名，潜才发展计划在企业人才建设中可以说是“声名不显”。两者同为企业后备人才梯队的开发方式，何以有如此大的差别？继任计划是指发现并追踪具有高潜质的雇员的过程。它是为首席执行官（CEO）、副总裁、职能部门和业务部门的高层经理等职位寻找并确认具有胜任能力的人员。其特征有三：第一，这些职位都是企业的高层或关键职位，大众对这些职位的关注度较高；第二，职位的任职周期较长，对企业的经营管理影响重大；第三，继任计划的候选人可以以外部人才为目标，容易受到外界关注与炒作。而潜才库的建设通常不是针对特定职位，而是针对更广泛的核心管理或者关键职位的后备人才。其特征为：第一，通常是针对中层或者专业岗位，在企业内部的需求更广泛；第二，人才库的储备持续更新，通常保持每年一次选拔的机会；第三，候选人通常以内部人员为主，培养方式以原岗发展辅以相关的培训或者导师制。由此可见，建立潜才库，给企业选拔人才提供了更持续性的可能，同时也给员工在企业中的发展明确了发展的方向，能够吸引和留住优秀人才。

如何发掘并培养你的“潜才”“玉不琢，不成器。”再好的良质美材，不经雕琢也无法绽放光彩。那么首先值得关注的是，企业该如何识别这些美玉呢？我们可以参考以下标准。潜才的识别标准基本标准识别潜才的基本标准，通常会成为进入潜才库的门槛标准。它包括（见图表1）：。认同公司价值。绩效表现。员工关键性。必要的监督、管理的经验（公司内的或公司外的）。特殊经验、技能或培训经历。愿意接受指导和反馈。最低学历门槛。在本公司任职的最低年限素质标准上述的基本标准基本强调了人才的某些硬件条件，而识别潜才的素质标准更为重要。素质需重点考察候选人想进行管理的迫切程度、他们的分析问题和上下左右之间的沟通能力等基本素质。它包括：。管理动机：也就是管理的欲望和意识，这是管理的基础。。能力倾向：在很大程度上预测了人们的发展潜力。例如逻辑分析能力，管理人员的基本工作内容包括草拟新的建议、改变策略或程序，都需要一定的分析问题、解决问题的能力。。基本管理素质：合作精神、领导能力、变革意识等方面都是值得考察的方面。。价值观倾向：具有管理的意识和价值追求。潜才发掘三要素公平的人才环境其关键在于企业内部需要有开放的人才晋升机制，例如企业内部有公开的竞聘或者员工发展的通道，让员工可以清洗自己发展的职业目标，在公平的环境中自由竞争。合理的人才选拔制度很多企业在发展的过程中，对于人才的选拔方法较为单一，通常以领导推荐为主，这样的弊端是主观性强，用人风险高。因此正确的做法是，人才选拔的评价标准必须结合岗位体系化，如果条件允许，还可建立岗位胜任特征模型结合针对性的人才测评体系，来对人员进行评价和选拔，通过科学化的方法提升人员预测的准确性。完善的人才培养机制人才培养是潜力提升的关键，要根据岗位要求和个人特质，来设定符合企业的人才培养机制。例如有的企业重视校园招聘，则可挑选高潜质人才进入自己的“青苗计划”，以培养自己内部的核心人员，也有的企业结合内外部资源开设企业大学，利用内部案例教学来提升人员的实战管理经验。潜才培养：用最适合的方式来提升脱产培训即员工离开工作和工作现场，由企业内外的专家和教师，对企业内各类人员进行集中教育培训。这是非常常见的培训方式，一般针对个体特质与岗位要求的差距，有针对性的开展。目前企业内部通常会结合内外部的资源举办各类培训，因为受训者的管理层级不同、专业方向各异，脱产培训有着详细的区分，包括专业技能培训，MBA集训营等。在岗培训这是较常见的方式，由于其不打破运营节奏，所以在企业实践中更常采用。一般服务于员工转岗、员工晋升、获取岗位资格、改善员工绩效等目的。在岗培训通常有较为明确的任务指导和持续性的特点，因而与岗位的要求有较为明确的关联。轮岗学习由于企业对人才的要求趋于复合型，同时某些高层储备的人员需要有全面的视野，因此轮岗学习有利于学习新的工作思路和方法，培养新的工作能力，增强适应能力，扩大发展空间。作为这些培训的补充，在运营中，一些成熟的企业也会通过导师制度加速潜才的成长。例如，华为的导师制度，能够帮助新员工尽快适应华为，在新员工成为正式员工的三个月里，导师要对新员工的绩效负责，新员工的绩效也会影响到导师本人的工作绩效。无论是哪一种培养机制，都需要符合企业的特点和人才的需求，做到因材施教。如何构建及管理潜才库准备阶段首先，成立潜才评价与发展小组：由企业高层管理者、人力资源部及外部专家组成。在提名环节，小组主要负责设定提名标准，审核候选人；在后续发展环节，主要负责发展和培训。其次，确定潜才库人员数量，做出人才需求统计图。潜才数量，一般由组织规模、结构和发展战略决定。企业可以设置高层管理者后备潜才库、中层管理者后备潜才库。各潜才库人员数量取决于组织的发展战略与速度、将要离职的人员数量、可用于潜才发展的公司资源。一般，潜才数量保持在企业员工总数的10%~15%比较合适。最后，制定潜才素质标准。提名标准：与候选人背景信息相关的基本标准，用于初步提名。素质标准：用于评估候选人管理潜质，预测管理成败。提名阶段首先，确定提名人。一般由公司高层及各主要业务单元的一线经理担任。其次，对提名人进行培训，使用相同的语言，确保提名人理解提名标准。同时，人力资源部应当与员工沟通提名标准，允许员工自荐。再次，由提名人填写提名表，同时提供行为实例，确保提名的客观性与准确性，并在评分栏中进行评分。一般的，三点量表即可（见图表2）。

最后，由人力资源部根据提名标准中的最低学历、最低任职年限等硬性指标将不合格者淘汰，其他候选人员进入下一轮管理潜质评估。管理潜质评估阶段管理潜质评估是预测内部核心员工在管理方面的潜能和素质，它为后续培养和发展提供客观的依据和方向。通常，我们可以选择标准化测评方式，例如《职业价值观》、《基本能力倾向》、《管理素质》等，全面评估候选人各项素质能力，综合判断其管理潜质，采取劣汰策略。如果是核心高层潜才库建设，除了标准化测验之外可以结合其他测评手段进行多角度评价，例如360°评估反馈、评价中心，建立长期持续的职业发展档案等。建立管理人员的潜才库首先，由人力资源部对候选人基本提名标准和管理潜质的结果进行整合，形成候选人结果清单，并根据综合情况进行排序（见图表3）。

其次，分析潜才评价与发展小组综合讨的论候选人信息，确认或否认各候选人，对不太合理的人选进行重点讨论，最终达成共识，确定潜才库人员。讨论议程图如图表4所示。

再次，在潜才库构建完成后，可以对其中的人员进行一次盘点，为后续发展和人力资源规划做好准备（见图表5）。传统的企业人力资源盘点着重对静态数据的罗列，如人员的学历结构、年龄结构、职称结构等，这些并不能完全体现企业人力资源的真实状况。人力资源盘点还涉及员工所具有的能力以及与企业未来战略目标要求的差距，从而使企业明了在人员类别、数量、质量等方面还需做何准备才能为企业发展战略提供人才保障。

后续发展工作首先，经评价小组讨论确定的潜才库人选名单，需要向被选中进入潜才库的人员及相关人员传达。其次，向每位参与者提出参加管理者能力发展计划的邀请，说明能够从计划中获得好处、参加者的义务、组织的希望及接下来的步骤，由潜才自行决定是否参与计划。第三，一旦潜才接受了邀请，人力资源部负责人需向各参加者的直接上级告知此事，取得他们的承诺提前做好准备参与到整个计划中。管理者能力发展计划组织层面根据测评结果和其他标准选择合适的人员进入潜才库，提供适当的学习机会。同时向潜才的领带人或者导师，定期给予一定的指导与反馈。成立职业生涯规划小组或者职业发展中心，由职业顾问、集团公司高管和人力资源主管组成，负责对公司后备管理人员的职业生涯规划