东风精密制造提高生产效率课件

生产性管理——提高生产效率的有效方法

彭艳明汪成2009年10月21日目录作者简介1概述2生产性管理3生产性管理在东风精铸的实践4生产性提高活动必须解决的三个问题5总结作者简介姓名职务工作年限彭颜明东风精密铸造有限公司QCD改善推进部部长25年汪成东风精密铸造有限公司IE/GK教练员6年1、概述-背景IE（IndustryEngineering工业工程）的基础也是最早的起源来自于『工作研究』,而『工作研究』的主要构成是来自泰勒(FrederickW.Taylor1856~1915)的『工作研究』与吉尔布雷斯(FrankBGilbreth1868~1924)的『动作研究』二者所构成.IE的主要范围:工程分析、价值分析、动作研究、工作标准、时间研究、时间标准、工厂布置、搬运设计等。工程分析价值分析搬运设计动作研究IE工具工作标准时间标准时间研究工厂布置…其他工具…1、概述-背景IE从上世纪六十年代引入中国，在工业企业中的应用实践却很少，主要集中在对IE原理和结果的统计管理研究方面，如何在企业生产作业过程中4M（人、物、设备、品质）的损失与浪费的真因查找的方法与工具以及持续改善的工具与方法，实施量化的分析与评价，由于当时的体制与机制因素及专业人才的匮乏，没有形成系统的解决原理、原则与方法，使得企业QCD竞争力提升主要靠技术创新与资金投入为手段，不能形成持续的改善，眼睛向内“挖金山”就成了一句口号。上世纪九十年代，在日本企业届普遍得到重视并成功应用IE的兴起，无论是丰田的准时化生产，还是日产的精益生产，以其精益的低成本、高品质、准时化交付为理念的竞争优势，在全球市场上取得了巨大成功。1概述-背景例如：东风日产汽车公司，一直以稳健、高速、持续的发展轨迹闻名业界。东风日产销量从2004年的6万台，到2007年的近28万台，其年均增长率达到68.5%；2008年，东风日产在金融海啸冲击下，逆势飞扬，依然保持近30%的同比增长速度，达到60万台；相对于04—08年国内乘用车市场整体18.6%的平均增长率来说，东风日产持续、稳定、高速的发展轨迹，清晰可见其“没有IE就没有企业的未来”的说法，相对于主要靠技术创新领先的欧美汽车厂等而言，确实创造了“神话”。6万台/年28602004200720082.1传统的衡量生产效率的方法在现阶段不能真正地反映出人均生产效率。2生产性管理人均生产总值这种方法的优点是计算简单，通俗易懂，但是缺点非常明显，它不能反映出生产这100000件产品用了多少时间、有多少人参与生产，有多少人加班，有多少人缺勤。简单来说，这40个人用200小时生产出100000件产品和用800个小时生产出100000件产品的人均生产总值都是5000元。2.2生产性管理方式中衡量生产效率的方法相对来说更加科学合理。2生产性管理

为了衡量评价制造过程中的生产效率，可以使用总工作时间、总加工时间、实施倍率、生产性提高倍率等几个具有代表性的参数。其原理用一个公式就可以简单表达清楚，即：实施倍率＝投入/产出＝总工作时间/总加工时间这里的投入和产出不是指原材料的投入和产出，而是指生产出一定数量的产品需要投入多少工作时间和加工时间。总劳动时间总加工时间=实施倍率基点实施倍率当月实施倍率=生产性提高倍率总劳动时间为所有直接和准直接人员劳动时间之和，总加工时间为完成产品的理论所需时间通常以上年度最后一个月的实施倍率为基点实施倍率，生产性提高可以通过实施倍率降低反映2生产性管理

总劳动时间之所以大于总加工时间，是因为劳动过程中有诸如故障停工、待料停工、搬运等非生产时间，不可能刚好是没见零件理论加工时间之和。例如左边这条生产线可能包括故障停工时间累计为40小时，待料时间累计30小时，搬运检查辅助时间累计为20个小时。当月的生产效率比上年度提高了1.055倍从上述的例子中可以看出，在评价生产效率时，充分考虑了总人数和总工作时间的因素，由于产出是在每月的生产计划中被决定的，因此我们必须考虑用最少的人员、最少的时间来生产出必要的产品，即可以通过减少操作人员来提高生产效率，也可以通过减少工作时间来提高生产效率。2.4生产性提高管理2.4.1生产性提高活动基于企业生产方式和事业计划。2生产性管理……持续改善基础管理同期生产活动的确定小批量准时化按照时间和顺序确定产品生产活动生产方式目标姿态描述2.4.2生产性提高是在投入和产出活动中的4M管理。2生产性管理……作业延迟停工生产性向上提高方策实施倍率总劳动时间线开动时间线速节距线停止时间外协件供应停工设备故障停工工艺问题停工供应质量停工物流配送停工改善人员作业充实度熟练度/动作/布局/步行作业编成设计改善工程改善其他改善改善总加工时间标准时间浪费时间时间作业者A1234要求节拍0.60BBCDFFDE时间作业者A1B2CD3E4F50.60编成与配置改善人：出勤管控(时间管理)设备：自动化设备取代人力、人机组合物料：导入模块文件方法：增设防呆系统；低减作业工时、工具改善、教育训练环境：-料位、料架型式改善人：技能训练，提升作业熟练度减少疲劳、工时减少设备：降低设备故障率提高设备开动率方法：多能工、弹性生产物料：质量提升.价格降低投入：必要的人力

劳动时间产出：必要的产量、加工时间2.4.3怎样发现改善的目标2生产性管理……动作经济四原则:运用最少的劳力来提升最大的效果的经济性动作。原则一减少动作数目。减少拿取、放置的动作。将装配、拆卸等动作简化。将寻找、挑选、思考、换取等动作消除。原则二动作可同时进行。消除单手持物、等待的动作。消除为均衡起见的等待、班内的等待。消除因机械缘故的等待、监视等无作业状态的动作。原则三缩短动作间的距离。缩短手腕需移动的距离、消除身体的动作（如扭曲肩膀）、缩短步行距离、消除腰部扭曲的动作、减少时站时蹲的动作。原则四使动作更轻松。消除重物作业、消除弯腰作业、消除必需特别集中注意力的作业。数（作业动作少）、短（搬运距离短）、同（双手同时作业）、乐（轻松作业）2.4.5生产性提高活动应按照PDCA循环进行管理2生产性管理07年实施倍率为1.203（作为08年的基准实施倍率），08年实施倍率为1.006，生产性提高倍率1.203/1.006＝1.196，即08年生产效率比07年提高了1.196倍。月度和年度生产性实施倍率可作为企业测算产能提升、制造成本及目标用工的依据。需要数据化图表进行管理与评价，目标未达成时应通过原因解析，找出问题点并制订对策，开展持续改善。

08年生产性提高实际（面积）07年生产性提高实际（面积）08年生产性提高实际（面积）3.1部门、班组级生产性管理的实践3生产性管理在东风精铸的实践①减少动作数目……模具大型化改善前：手工作业一模4件，1450件/班；每班开合模具次数约370次，作业姿态A级。改善后：一模32件，5400件/班，提升3.7倍，每班开合模具次数约170次，作业姿态C级。3.1部门、班组级生产性管理的实践②动作可同时进行……双手同时拧紧螺母3生产性管理在东风精铸的实践改善前：单手拧紧螺母，开合一次模具需要81秒。改善后：双手对角同时拧紧螺母，开合一次模具需要49秒。④使动作更轻松……精整作业工具3.1部门、班组级生产性管理的实践3生产性管理在东风精铸的实践改善前：主要作业姿态为弯腰和下蹲，姿势评价等级为4.2（A级），JPMH为81Kg。改善后：工位器具与作业工具改善，弯腰和下蹲作业消除，姿态评价达到了2.43(C级），JPMH为128Kg，3.2企业在生产性提高活动的实践3.2.1实施跨职能业务流程再造提高生产性。3生产性管理在东风精铸的实践低温制模制壳碳钢熔炼组树低温制模组树制壳碳钢熔炼球铁熔炼消失模工艺型壳制造精铸一分厂消失模熔炼低温制模组树制壳试制部新品ET熔炼新品PT熔炼精铸二分厂中温制模组树制壳熔炼分厂制壳分厂直线式→矩阵式用工减少30%；产能提高20%成本降低10%3.2企业在生产性提高活动的实践3.2.2应用装备技术升级，实现轻松作业，提高生产性。3生产性管理在东风精铸的实践改善前：全人工搬运，劳动强度大，行走距离约14KM/班.人；JPMH为2.08组改善后：半自动制壳机应用，减少员工搬运步行距离10KM/班.人；JPMH为3.33组。制壳组树改善前：a.物流路径26m，上下靠电梯转运、作业姿态评价B级；b.员工作业充实度仅为70%,作业延点1h/批;c.组树效率260组/日.人改善后：a.物流路径缩短12m，减少搬运20次/班、80分钟。作业姿态评价C级。b、作业充实度95%以上；c.组树效率500组/日.人d.作业空间扩大2倍，员工作业环境改善明显。改善前：90kg浇包，22.5t/日改善后：130kg浇包，26.5t/日减少搬运减轻搬运强度提升速度等改善达到减少用工的目的。3.3东风精铸近三年生产性管理的效果指标06年07年08年09年9月用工人数827854(研发品管QCD改善人员增加）775690人均实物量（吨/人.年）7.4113.3315.0820.86本部日产能提升（吨/日）24.931.132.142本部小时产量提高（吨/小时）1.041.301.341.75制造周期（天）1312119库存周转（天）714841383生产性管理在东风精铸的实践4必须解决的三个问题4.1保持一颗改善的心，不断的问题显现化与改善，推行标杆管理(B/M)。1、抛弃原有观念与低标准；2、马上行动，不讲理由；3、不以金钱投入为借口，以智慧取胜；4、找出真因，问5次「为什么」；5、改善无止境，要认为现在是最差的。

课题显现化差距现状改善课题改善以问题点为现状，逐步实施改善，减少或消除问题点，最终达成消除各种浪费、提高生产效率的目标目标5、总结

5.1制造