第五章知识管理系统的转化-知识加工与存储

知识管理与知识系统任课教师：郭丰恺联系：,dh-单位：信息管理学院电子商务系第一页，共一百零三页。第五章知识管理系统的产出－－知识共享、知识转移与知识服务知识产出－－共享、转移与服务1知识产出的技术支持2知识产出的组织管理3第二页，共一百零三页。第一节知识产出－－共享、转移和服务【引例】在某企业，销售部的人总是在骂研发部的人无能。公司每年投入上千万，却一直没有像样的尖子产品出来；公司至今最赚钱的还是十年以前开发出来的产品；研发部门诉苦说，研发部的抽屉里压着一大摞生产批文，却没有人关注；这么多新产品为什么销售部就无法做出大品牌呢？为什么研发部放着一对生产批文，销售部却没有新产品可卖？销售部的人争辩说，研发部研究的产品都不是市场需要的，市场需要的产品又没有研究？研发部的人争辩说，销售部的人仅从短期利益出发，只卖容易销售的老产品，这样销售业绩有保障；对于有市场前景的新产品往往没人愿意去卖；因此好多新产品化了好多钱研究出来，最后难逃放在抽屉里的命运。第三页，共一百零三页。第一节知识产出－－共享、转移和服务知识共享知识共享是指组织的员工或内外部团队在组织内部或跨组织之间，彼此通过各种渠道（例如：讨论、会议网络和知识库）进行知识交换和讨论知识，其目的在于通过知识的交流扩大知识的利用价值并产生知识的效应。1.放大效应。知识是可以复制的，通过多个副本同时发挥作用而实现其共享放大。2.杂交效应。不同知识的交流会碰撞出新的知识，异质性越高的知识越可能产生出新的知识。例如，信息技术加上脑神经医学的知识可以形成类神经网络系统。3.指数增长效应。K=(I+P)s表明组织知识存量的多少取决于:(1)K=Knowledge,知识存量；(2)I=Information:整个组织内存储信息和知识的丰富程度。(3)+=Technology:组织内信息技术结构品质的优良程度；(4)P=People:组织内部员工本身拥有技能和知识的程度；(5)S=Share:员工之

第四页，共一百零三页。第一节知识产出－－共享、转移和服务知识共享的最大化程度。如：英国石油公司有64个团队。一个团队发现一个提高生产力的最佳实践，如果不共享，其效果只有1；反之，效果可以发挥到64倍，再加上共享了彼此互补的知识，而产生1+1>2效应，效应后再乘以64倍，通过这种不断的良性循环就会促进知识效应的“指数”增长效应。4.组织知识共享的杠杆效应：(1)员工、团队、部门之间的知识共享可以加速新产品上市时间；(2)通过经验教训的学习，提高产品品质，避免重蹈覆辙；(3)通过共享顾客服务的最佳实践，集合全公司最好的员工，为顾客一人服务，提高顾客个性化需求的满意度；(4)各子公司分享最佳实践，有利于保持产品品质、形象的一致性。（一）组织知识共享的机理SECI模型被认为是知识共享过程方面最具影响力的模型。一方面，个体知识转化为组织知识再延伸到组织以外；另一方面，组织通过学习、吸收外知识，增加组织知识存量，再被个体所吸收。过程见图5-1所示。第五页，共一百零三页。第一节知识产出－－共享、转移和服务图5-1组织知识共享模型第六页，共一百零三页。第一节知识转化－－选择、加工与存储（二）组织知识共享的主要障碍1.知识本身的复杂性

(1)知识具有背景依赖性。它仅仅依附于事物的前因后果，前因后果赋予其意义。

(2)知识是动态的，它不断进化、升级，也会老化、过时。(3)知识具有多维性，它包含丰富的内容、前因后果和经验；

(4)隐性知识难于共享、难以言明，通常需要“干中学”。2.人方面的障碍

(1)员工认知与能力的限制：员工不知道自身具有组织需要的重要知识；员工不知道组织内已存在自己所需要的知识；与员工的表达能力有关，说的比实际知道的更多；对于他人所传授的语意无法意会；单一僵化的眼界造成对原有知识的过度依赖，而不愿意学习新知识。(2)员工的心理因素：自我中心意识过重，很难也没兴趣听取别人的意见；过于骄傲，不屑于了解他人的知识；不信任也不敢与他人共享第七页，共一百零三页。第一节知识转化－－选择、加工与存储知识，不敢相信和利用他人的知识；自我价值的保护，担心知识被他人获知而降低自己在组织中的专家权利和控制权；工作安全感方面的担心，怕丧失特殊专业知识而被裁员。3.组织方面的障碍

(1)组织系统障碍：传统的绩效考核与薪酬制度忽略员工的知识贡献；缺少充分的时间、金钱、计算机网络以及其他管理资源来促进知识共享；没有共同语言，员工彼此不了解对方所做的工作，同盟间或企业内部门间缺乏的交流的标准、规范用语；对于存在于员工头脑中的知识、经验等隐性知识，由于难以记录，往往被忽视；只注重信息技术的优化，而缺乏对员工观念、业务流程、学习能力等实质方面的根本改造。

(2)组织文化障碍：“聚敛型”组织文化，把自己所拥有的知识搜藏起来，防止其他人拥有；过分强调自主创新，轻视甚至鄙视吸收或借鉴别人的知识；“买书型”文化，重视购买显性的专利文件、书籍和蓝图以获取知识，利用最佳信息技术存储、共享显性知识，但忽视隐性知第八页，共一百零三页。第一节知识转化－－选择、加工与存储识的获取和交流；“随意附加型”文化，认为只要在日常工作中附加一些知识共享的工具就能取得共享的显著效果，对组织知识管理系统缺乏整体规划。【案例】美国政府在知识共享上的失败美国政府在知识共享上的失败几乎跟他的政府机构一样多，其中包括了FBI在知识共享上的失败导致了震惊全球的911事件。FBI拥有关于恐怖分子对华盛顿和纽约发动袭击的知识线索可以追溯到1994年，但他们忽略了这些知识。在一般的案例中，FBI的失职仅仅归结为不知道自己知道的知识上。在商业活动中，知识共享上的失败可以导致大量财政上的损失。根据国际数据公司（IDC）的数据显示，财富500强的公司由于知识不能充分共享每年造成的损失高达315亿美元。在大部分的案例中，并不是缺乏对知识共享的尝试，根本原因在于组织没有真正去研究知识共享失败的两个最大原因：技术太过复杂和每个人本身对共享的意愿，这些因素第九页，共一百零三页。第一节知识转化－－选择、加工与存储阻碍了共享的进行。企业的需求使知识管理行业是一个十亿级美元的市场，而到2007年美国政府为了国土安全在知识管理上的投资将达到13亿美元。即便以上大部分的资金都投入到知识共享方面，如果没有对过去失误的认真学习和反思，如果不能发现一些不同的方法，那么这些资金的大部分都将被浪费掉。在最近几年里，APQC确定了知识共享的几个主要障碍。在APQC主席C.JacksonGrayson和总裁CarlaO'Dell的书《如果我们仅仅知道我们知道什么》中指出了四个知识不能共享的原因：1、忽略。组织内那些拥有知识的人可能不知道他的知识对其他人有用；同时，那些可能需要这些知识的人不知道在组织内有人拥有这些知识。2、缺乏吸收知识的能力。大部分时候，一个员工由于缺乏必要的金钱、时间或者管理资源从而不能去寻找他需要的知识。3、缺乏预存在的关系。人们经常从自己熟悉、尊敬和喜欢的人身上吸收知识。如果两个经理根本不认识，他们就不大可能互相吸收对方的知识并应用在自己的工作中。第十页，共一百零三页。第一节知识转化－－选择、加工与存储4、缺乏动机。人们看不到一个转化知识的商业原因。克服知识管理中人的障碍的最好办法是嵌入式KM.把知识管理嵌入到组织的结构中是知识管理成功实施的重要方面。确定组织实施知识管理的价值主张也是极端重要的，这些都依赖于组织的战略和需要确定组织内那部分知识是能带来最大收益的。无论组织追求的重点在哪里，知识管理的原则必须被紧密结合在组织的结构中才能取得良好的效果。

选自《HRMagazine》2004年5月《褪去知识管理的光环》APQC为美国生产力和质量中心【案例】光靠信息系统不能带来知识共享“为什么我们使用了有一定约束力的OA系统，这个问题并没有显著的改善？”这的确是个问题。老总所说的OA系统，是P公司已经运行1年多的一套行政办公管理系统。老总的想法是，围绕客户所发生的真实的过程，应该有忠实的记载。这种记录可以让相关部门的人员，更好地把握客户的实际情况，为客户提供“恰如其分的服务”。“但是，数据库里好象第十一页，共一百零三页。第一节知识转化－－选择、加工与存储只有数据”，老总无奈地说。业务人员缺乏把这些“细节”记录进来的激励，这可能有两个方面的原因：一个是原本“生动活泼的客户交往体验”，一旦变成“刻板”的数据，按照一定的格式填写到数据库里，本身就损失了大量有价值的东西。另一个原因是，业务人员出于“内部竞争”的考虑，不愿意把这些有价值的信息，拿出来与大家分享。前一个原因是通过“调查研究”得出来的，后一个原因，则多半是老总的猜测。问题恰恰出在这里。一些业务人员抱怨说，公司的办公管理系统（有时候也叫“知识管理”系统），实际上非常烦琐且不实用。“很多活生生的第一手资料，如果硬要‘塞’进数据库里，大家只能简化处理，甚至敷衍了事”。“信息系统只是组织实现‘知识共享’的方便的工具，但不能代替它”，老总认为，“原来对公司行政管理系统，有一些不切实际的奢望，这本身会扭曲人们使用这个系统的心态，其实也包括我自己的心态”。是否形成开放的、积极分享知识的和谐氛围，取决于企业文化，而第十二页，共一百零三页。第一节知识转化－－选择、加工与存储不是信息系统。“在P公司中，业务人员之间的非正式交流实际上很多，在不同时间、不同场合都可能发生围绕客户服务的“信息共享”和交流。“这种可喜的局面，应当在信息系统上来之后得到发扬光大，而不是受到冲击”。“真正有志向的业务人员，追求的是自我价值的实现”，销售人员出身的老总对此深有体会，“如果公司有一种‘团队价值观’，并得到广泛认同的话，‘知识共享’实际上是不言而喻的。”

重新发明轮子

在研究了5家公司如福特、雪弗龙、Bechtel、安永、英国石油公司（BP）之后，狄克逊发现组织中对待知识共享的假设，十分荒唐。这三个神话是：建造知识共享体系，然后“知识共享”的局面会随之而来；技术手段建立起来的系统，能替代面对面的交流；企业必须“建立一个学习型的文化”。组织中大量隐性的知识，在富有人性化的环境中，可以“流畅地相互交流”，参与交流的人们可以获得极大的愉悦和满足。这个“交流的体第十三页，共一百零三页。第一节知识转化－－选择、加工与存储系”实际上根植于人的内心，而不是“尚未被发明的另外的系统”。按照狄克逊的分析，组织中之所以屡屡出现大量“重新发明轮子”的可悲现象，表面上看是组织隔膜存在的证据，也是“学习型组织”存在的理由，但如果把注意力放在“试图发明这种‘知识共享’系统”，把希望寄托在机器、连线和数据库上的时候，组织离“知识共享”的距离不是拉近了，而是严重背离了。（三）组织知识共享的驱动力1.知识共享中个体角度的驱动

(1)环境驱动：领导层首先要提倡和建立鼓励知识共享和创新的文化，形成自上而下的组织文化深透；完善内部知识网络，形成有效知识的存储、发布、交流体系；培植新的思想观念和价值取向，打破保守、狭隘的知识保护理念。

(2)激励驱动。把共享看成一种交易行为。具体方式：支付知识薪酬，如项目提成；给予知识股权期权；知识署名；对重视进一步深造的第十四页，共一百零三页。第一节知识转化－－选择、加工与存储的员工进行知识培训；采用晋升、晋职来激励那些取得了较大知识成果且具有较强管理能力的人。当然，也应对那些不能实现知识管理目标或者不愿意知识共享的员工进行淘汰或降级。

(3)考核驱动。知识共享的考核体系，就是通过对知识共享态度、过程、成果等进行评价，以此作为依据，与个体的薪酬相挂钩，与个体在组织中的发展相联系，与实际工作绩效相联系，真正起到督促个体积极共享知识的目的。常见指标如下：①知识共享的态度（从参加知识交流会议数、主持技能培训的次数、提出建议被采纳的次数，以及上级、同事和下级的主观评价等方面进行考核）；②知识绩效（对申报知识成果的真实性和有效性进行审查评定）；③知识创新成果；④团队业绩（有利于不同专业背景的知识员工协同作战）。第十五页，共一百零三页。第一节知识转化－－选择、加工与存储【案例】共享激励法：七家公司鼓励知识共享的策略

1、雇佣愿意共享知识的员工——CollectiveTechnologies公司总裁谈到：“我们仅招聘那些我们的员工感觉能够与之进行良好工作的人员。”公司的应聘过程通常持续连续几天，要求应聘者与现在的员工进行广泛的商业及社会交流。这种过程最后以群体讨论的形式达到高潮。此外，还以员工回答了多少公布的问题，多快能回答问题，当他们获得答案后，是否能经常总结问题并将问题及时公布于公司内部网上等标准来对员工进行绩效评估。

2、发展信任——BuckmanLaboratories的方法这种建立信任的过程开始于公司的10点道德标语：我们尊敬地对待每一个员工，致力于持续而又积极的交流方式——我们充分承认并奖励每一个员工的贡献。员工评估表上的评估分数表明了他的行为是否符合标语原则。主管们通常以员工是否经常对于其他人提出的问题作出反应或他们是否经常在公司内部网上提出问题来考虑员工的升职。第十六页，共一百零三页。第一节知识转化－－选择、加工与存储

3、多层激励——CapGeminiErnst&Young的方法知识管理部门领导使用一种三层次方法，针对组织内部的不同层次设计出不同的激励方法。在行政管理层，必须向行政人员表明潜在的商业效果，并根据他们知晓公司市场行销次数及新产品上市的缩短天数等情况的程度来衡量知识共享的结果。在部门管理层，则必须表明知识共享给他们各自部门带来的益处。每个部门都有各自的责任，都须以其独特方法激励他们共享知识。比如说，我们会对销售人员谈触发销售，对行销人员谈市场推广。在员工管理层次，公司应明确认定出那些他们希望激励员工所做的事与那些他们希望员工不做的事，并对员工的积极行为进行奖励。比如在公司里应有忠诚计划，每个曾发表研究报告或将信息交于讨论组的员工，在其他员工使用其信息后，都可得到忠诚分数，这些分数将决定员工所拥有的特殊福利。同时，公司也将知识共享作为评估员工的因素来衡量绩效，通常，绩效尺度为2-5，若员工未参加知识共享活动，他们的绩效尺度达不到4分以上。第十七页，共一百零三页。第一节知识转化－－选择、加工与存储4、公众承认——HarrisGovernmentCommunicationsSystems的做法每个员工都经常参加会议，阅读内部刊物，参加e-mail讨论，公司还积极实行导师制以辅导员工。公司建立了两个表扬计划，一个是“荣誉墙”的建立，它是人们经常进入大楼的一段走廊，其墙壁的瓷片上刻有那些积极参与知识共享员工的姓名。第二个计划表扬那些运用知识对公司作出贡献的员工。他们将得到证书，在公司的新闻稿中得到提名表扬，其荣誉也将记入永久档案中。这两个计划之所以有用，关键在于两个原因，一是它重视奖励员工。二是它表明了公司对于知识共享的承诺。5、为共享而重组——NorthropGrummanAirCombatSystems的做法现在，该公司已建立综合产品小组，员工们都成为核心功能小组的成员，如工程，制造，产品及原料支持小组。同时，公司还通过会议，课程教授，导师培训等方式鼓励相互小组之间的知识共享。员工们经过一段时间调整，也将充分利用这种新的分组方式，实现共享。公司则依据员工在各小组中交往联系的能力，对他们评估。第十八页，共一百零三页。第一节知识转化－－选择、加工与存储

6、创建社区——世界银行世界银行为了促进知识共享，建立了许多知识社区。它们是由拥有共同兴趣专长及技术的员工组成。社区的成员通过电话，电子邮件，在线留言板等方式保持联系。当建立了社区后，组织扩大了每个员工与其他同事共享知识的范围，即使他们之间并未见过面。目前该组织已建立一个250个人员组成的委员会来对不同兴趣主题的社区提出议案，这些提案让人非常吃惊，范围极其广泛，一旦实施，将对共享起极大作用。

7、发展领导——CapitalOneFinancial的做法大约一年半前，AnnNoles与该公司的四个员工非常着迷于知识管理，公司允许他们参加各种会议，花时间编制知识管理案例，最后，她被授予“知识管理先锋”一职。今年7月，她成立了一个从事知识共享项目开展的小组。她鼓励小组成立各种主题团队，加入这些团队的员工通过日常会议和电子邮件列组等形式进行交流。她还与人力资源部合作发展知识共享的培训计划。第十九页，共一百零三页。第一节知识转化－－选择、加工与存储2.知识共享中知识角度的驱动

(1)企业应该制定相应的补偿制度，使得知识所有者得到的补偿额度大于其知识垄断利益，以利益来驱动知识共享。

(2)推动隐性知识共享的策略。关键是营造“以人为本、鼓励交流、鼓励创新”的知识主导型企业文化，在组织内创造一种信任、合作和深度会谈的精神。建立“按知识贡献分配”的激励制度，用物质利益来驱动，同时以精神激励满足员工的成就感和尊重欲；建立知识管理组织体系，设立知识主管、知识分析师等专职人员，主要职责之一是使隐性知识显性化；充分利用现代信息技术手段，记录员工的感受、经验和最佳实践方案，方便表达、总结技能、直觉和诀窍，方便员工迅速找到拥有某种隐性知识的对象。【案例】惠普全方位的知识共享在惠普的知识分享系统中，首先，惠普总结出了一些成功和失败的案例以及典型应用，供惠普的员工在发展客户时借鉴和作为向客户展示第二十页，共一百零三页。第一节知识转化－－选择、加工与存储的范例。第二，惠普在内部有自学的网页，网上有很多自学的素材，也配备有自我检查的考试题，可以让惠普的员工检查自己关心的内容已经掌握到什么样的水平。第三，惠普有一整套的培训体系，通过这种知识的收集、整理和传播，惠普开发出了各种各样的课程，就像“惠普之道：一样：最早的时候是综合了惠普100个最优秀高层经理的管理智慧开发出来的，然后一层一层地往下传播，让每一位员工都知道一个好的管理者应当怎么样去做。第四，开展各种各样的经验交流，这包括：正式的会议和非正式的交流。如果你去过惠普公司的话，你就经常会发现有很多员工在那里聊天，有时甚至在那里哈哈大笑，很随便。也许，你会感到吃惊，但这在惠普是相当自然的。因为有很多信息往往是在聊天当中提供的，很多关系也都是在这种非正式的场合建立起来的，尽管有的时候聊一些不相关的，但是这种方式会使得员工之间的关系变得越来越密切，这种氛围会使大家更愿意交流。第二十一页，共一百零三页。第一节知识转化－－选择、加工与存储【案例】呼叫中心隐性知识管理具体策略

1.利用信息技术开发相应的管理平台目前国内的呼叫中心基本上都已实现利用现代计算机技术、通信技术和Internet/Intranet网络、依托电话营销等管理信息系统，通过自动和人工服务的方式，全方位应答客户电话、传真、Internet、E-mail形式的服务请求，向客户提供多层次、全方位和个性化的服务。隐性知识管理所依托的技术环境除了传统系统软件提供的一般功能外，还需要专家系统和人工智能技术的支撑，必须采取针对性更强的相关技术，促进隐性知识的创造和传播。基于SECI（NonakaandTakeuchi，1995）转化模型，利用信息技术开发呼叫中心隐性知识管理系统，需要具备这四种功能：外化:运用数据苦、文件管理系统和搜索工具等技术来实现。内化:运用网络浏览器和搜索引擎等技术来实现。中介:运用群件产品、内部网、工作流和文件管理系统来实现。认知:运用专家系统、人工智能等技术来实现。第二十二页，共一百零三页。第一节知识转化－－选择、加工与存储2.创设良好的共享文化和制度设立知识主管(CKO),建立和造就一个能够促进学习、积累知识和信息共享的环境,使每个人都认识到知识共享的好处;保证知识库设施的正常运行;加强知识集成,产生新的知识,促进知识共享的过程。建立中心内部知识库，能提供所需的服务以及一些基本的安全措施和网络权限控制功能。员工可以利用该系统阅读最新公告和搜索历史事件，并适时进行业务解答的更新操作。完善中心内网,员工可及时了解每日工作报表或最新业务操作流程,通过内网知识社区、经验分享板块等,促进知识共享水平的提高。将中心人力资源状况存入知识库，以方便知识主管及其他管理者对员工的管理；将员工的建议予以审核，被采纳的建议采取实名制存入知识库，以促进员工提交建议的积极性。第二十三页，共一百零三页。第一节知识转化－－选择、加工与存储3.知识共享中的制度保障

(1)分类化与标准化。既要根据岗位、专业分类，更要按照局部知识和全局知识、常规知识和特殊知识等进行分类。将常规知识进行标准化，有利于计算机处理。员工要“适时、适当”地围绕自己的业务进行学习。

(2)建立文档积累与更新制度，将组织的技术诀窍、最佳实践整理成文字资料，将组织的经营战略和优秀的营销方法与技术整理成资料，予以分类存档，以便员工找到自己知识的输入之处，并明确去哪儿找需要的知识。

(3)建立外部知识内化机制，定期请外部专家来讲解、培训最新的业务技术、管理技术和经营思想，并将其所传授的知识加以整理成规范的文档，定期更新，以供全员查阅。(4)知识型项目的管理。强调目标管理，要求在规定的成本和时间内完成既定的目标，而不必要求在整个过程内严格遵守打卡、坐班等规第二十四页，共一百零三页。第一节知识转化－－选择、加工与存储章制度；激励机制的设计要考虑远期激励，考虑采用股票期权和远期分红等手段。(5)建立宽松的知识交流机制和交流环境。比如：圆桌会议机制、午餐会议机制、周末企业发展沙龙机制等具体操作制度。(6)创新失败宽容机制。应该就各个岗位和职位予以定级，根据不同级别规定允许失败的项目数、时间和经费规模。在此范围之内允许失败，超出范围的失败不被支持或要受罚；要求失败者将失败原因进行分析、整理成相应资料，供其他人参考。【案例】巴克曼实验室的事后总结巴克曼实验室及其母公司Bulab控股率先开展了许多知识管理探索，它的经验成为后来者们广为传颂的“最佳实践”。2000年，形成团队/简易式流程，采纳“事后总结”方法；2001年，围绕知识和学习提出“客户承诺”，开展“巴克曼事后总结”。

第二十五页，共一百零三页。第一节知识转化－－选择、加工与存储这种对“事后总结”的创造性发挥与“内部营销”紧密结合，融入了自己组织的特色，将其称为“巴克曼事后总结”。在推广这些工作流程时，我们首先把CD、指导手册和相关传单的拷贝分发给包括身负重责的中层管理人员在内的所有经理。两周后，推销员们回收到新产品的有关介绍以及获取更多相关信息的方法，但在向推销员们提供进一步信息之前，我们先散发关于“巴克曼事后总结”的塑封卡片。我们把这些卡片摆放在一些桌子上，比如营销部的VP桌上，希望路过的同事自行领取。我们也请事去世界各地的运营公司进行公干的员工带上这种卡片，并向各运营公司分发。随着卡片在各地分支机构中的分发，“巴克曼事后总结”很快就掀起了一阵热潮。它带给我们的最令人震惊的收获就是这个方法的多功能性。我们把它用于许多活动：基准比较、会议、培训、流程定位、项目结束后的回顾总结、对财政报告的一年一度的回顾、甚至是我们向高级管理层和董事会进行汇报的年度总结报告。第二十六页，共一百零三页。第一节知识转化－－选择、加工与存储【案例】旅之窗网发展目标战略共享工作午餐会议召开

2007年10月10日，全球领先的酒店直销平台，即时预订旅行网—“旅之窗”在北京长富宫饭店举办了部分北京酒店总经理、销售总监和销售经理出席的“旅之窗网发展目标战略共享(北京)工作午餐会议”。此次会议旨在加强“旅之窗”与北京地区的酒店间的面对面交流，共同确认旅之窗的网络直销模式、奥运时期的酒店市场，携手展望未来。会议邀请了北京地区23家知名酒店和旅之窗网络销售业绩优秀的34位酒店总经理、销售总监出席。旅之窗网总经理林伟鸣就“旅之窗网发展和北京地区市场战略”做了精彩的阐述，业务总监励俊就“旅之窗北京地区酒店预订情况及如何实现成功销售”做了精彩演讲。截至2007年10月10日，做为亚洲最大的即时旅行预订网站――“乐天旅行”的官方中文网站，旅之窗运用先进的互联网科技，实现了日本、中国大陆和港澳台4499家酒店的网上即时预订。相信随着中国旅游市场的不断壮大和完善，通过酒店直销、拥有互联网即时预订旅行服务系统、即时预订即时确认的方式必将成为旅行订房的发展趋势。

第二十七页，共一百零三页。第一节知识转化－－选择、加工与存储（四）组织知识共享的主要方式知识共享方式正式方式非正式方式正式的网络师徒传承建立知识库知识展览会与知识论坛非正式网络实践社团非正式场所第二十八页，共一百零三页。第一节知识转化－－选择、加工与存储（四）组织知识共享的主要方式1.正式的网络通过组织管理系统自上而下的知识传递、或由下而上汇总、呈送正式信息和知识。如培训、战略规划的传达、规章制度的贯彻、工作汇报、员工合理化建议等。这种方式适合于显性知识的共享。2.师徒制传承的传递和共享以徒弟个人整体的智能与技能发展为焦点，密切地通过日常工作的讲解、示范进行教育和训练。适合于隐性知识的共享。3.知识库将有价值的文件、蓝图、案例、经验和教训等知识通过分类整理后存储在某一特定点上。4.知识展览会与知识论坛是指由组织来主导，在特定的时间与场所，对于其领域的重要知识，召集相关知识来源团队与可能相关的需求单位，自由交流共享知识。第二十九页，共一百零三页。第一节知识转化－－选择、加工与存储基于知识市场机制，知识供给方与知识需求方自由互动交流。各类学术交流会、大型跨国企业的中高层定期交流会等属于此种方式。【案例】中日经济知识交流会第28届年会在安徽合肥召开中广网合肥6月17日消息（记者刘军）今天上午九点，中日经济知识交流会第28届年会在安徽合肥召开。在为期三天的中日经济知识交流会上，中日双方成员将围绕当前国际和中日两国的经济形势、两国在战略互惠原则下的合作等展开讨论，交换意见，建言献策。据了解，为期三天的中日经济知识交流会共分为四个讨论单元，分别是“世界经济形势”、“中日经济形势”、“经济技术合作”、“地区经济合作”，此外还将“战略互惠原则基础上的中日合作前景展望”作为特别议题加以商讨。人在其一生中习得的知识也有80%甚至更大的比重来自于非正式学习。非正式学习环境是知识创新、隐性知识验证、传播与管理的天然土第三十页，共一百零三页。第一节知识转化－－选择、加工与存储壤。在非正式学习环境中，人们通过示范、行为，适当的场景、共同的实践最有利于隐性知识传播、发展；在工作和消遣的同时有意或无意地共同完成体验与认知。它包括非正式网络、实践社群和非正式场所等运营方式。5.非正式网络是指员工的间通过私底下的关係建立起来的人际关系网络。包括：情感网络、沟通网络、咨询网络和信任网络。6.实践社群是指组织內由兴趣、专长相同的员工所自发组成，以知识共享为目的的社群。一种典型方式是虚拟知识社群，即成员们通过Internet讨论共享某一特定领域的专长知识。7.非正式场所即“茶水间与谈话室文化”，是指员工通过在非正式场所（例如：茶水间、谈话室、员工休息室、午餐餐厅、自动贩卖机前及走道等），不期而遇的对话与闲聊，产生知识交流与共享的一种方式。第三十一页，共一百零三页。第一节知识转化－－选择、加工与存储它能激荡出新知识，但也具有缺点：不一定可以找到急需的知识；重要的知识无法有效地传给最需要的人。营造组织中非正式的知识共享环境(1)给员工腾出时间交流(2)提供聚会、闲聊的机会和场所(3)鼓励跨部门之间的聚会(4)提供领域专家的联系方式

(5)帮助员工提升其学习技能。帮助他们去了解人的认知过程；帮助他们认识共享、协作、交流对于知识建构的重要性；鼓励他们反思；帮助他们分辨显性知识与隐性知识。

(6)创造支持非正式知识共享的组织文化。将学习能力写入到职位描述中；发表支持非正式知识共享的申明；为非正式的正式共享提供资金支持。

(7)利用先进IT技术，建构便捷的非正式交流环境。第三十二页，共一百零三页。第一节知识转化－－选择、加工与存储【案例】AT&T公司创建知识社区

AT&T公司的历史将近120年，始终致力于改革、质量以及服务。为了发展知识型产业，从1996－1997年，该公司花了近2年的时间建构开发了6个知识社区，来服务全球超过2600家以上的企业客户。开始时，PatTraynor提出了一个“业务转型的计划”，该计划确立了建立企业“知识社区”的目标，即让“知识社区”成为整个公司的知识管理系统的基本单元。为了应对公司相关产业技术变革的迅猛速度，保证员工分享信息与知识的能力，PatTraynor选择了产品/服务作为“知识社区”的基础，而不是选择单纯的产品或者市场。这样一来，在AT&T公司形成了六个大的“知识社区”：“无线通信社区”、“企业网络社区”、“资料社区”、“视讯中心社区”、“国际服务社区”、“客户业务经理社区”。开始时，知识社区的主要成员由全球50个营业处的专业人员组成。

AT&T公司的“知识社区”建立总共经历了三个主要的阶段：第三十三页，共一百零三页。第一节知识转化－－选择、加工与存储（1）创办时期：主要是通过个人计算机来提高员工的工作效率，通过电子邮件加强彼此间的沟通和协调，让更多的人能够亲自体会到知识管理系统带来的变化。主要活动包括建立知识社区、招聘知识社区的成员。该时期已经有了初步的知识共享，但是此时由于成员间时间和权限的差异，以及整个社区资源的不足，成员间知识资源竞争大于共享。（2）分享时期：主要活动是学习计划、整体的规划会议、各种社区管理与知识分享的讨论会，属于“社区导向”的活动。PatTraynor想到了让更多的人参与进来——利用最基层来发展社区，开始建立“自给自足的知识社区”。依靠员工间的互相帮助来直接解决彼此所提出的问题，自由分享经验与知识，还大大提高了对客户的响应速度。（3）合作时期：在确立“自给自足的知识社区”的方案后，加强员工间的同行互助、经验的传承，建立并强化社区的愿景：“知识社区”就是大家自己创业的园地，即让“知识”社区的员工像企业家一样来管理社区。第三十四页，共一百零三页。第一节知识转化－－选择、加工与存储通过开放“知识社区”，AT&T甚至在某些方面可以建立起“一对一的营销”，首先，通过知识社区的划分建立确定的目标客户群，然后通过客户进入知识社区与客户建立起一种互动的学习关系。在IKE系统中有一个“热门信息”（hotzone）网页，其中一个重要的内容是“问与答”（Q&A），不仅为内部的员工提供必要的资料，同时还是联系外部客户的一个重要的窗口。某个周末，当传来AT&T与英国电信合资的消息后，六个知识社区立刻开始活动。开始时，领导人通过IKE网站上的电子邮件与电话会议与专家们进行沟通，同时其它员工都可以通过IKE系统参与相关问题的讨论。消息宣布不到一个星期，经过每天的电话会议和IKE系统知识库的不断更新（平均没2个小时更新一次），各个知识社区都做好了相关的知识的访问准备，并对全球各地新的业务提出新的营运计划。现在，全球各地区超过10000名的经理人员可以迅速拿到精确的信息，从新闻稿到分析报告再到外界环境的反应，全都可以从知识库系统获得。第三十五页，共一百零三页。第一节知识转化－－选择、加工与存储【案例】茶水间3大妙用

人际交流的温室虽然有人说茶水间就是“苦水间”，但倾诉出来总好过淤积在心，身在职场，谁没有委屈与不满？说出来，不仅容易发泄，还能获得同事的加油打气。仔细观察，茶水间还是一个体现个人性格的地方。有人环保，会舍弃一次性纸杯而自带一个马克杯；有人忙碌，生怕去茶水间的几分钟里会错过某个客户的重要电话，所以一上班就来茶水间接上满满一壶水，喝上一整天；有人勤快，虽然是实习生，却记得哪个前辈喝咖啡不加糖哪个前辈只喝一泡茶，努力打造优质的职场新人形象。

传递情报的渠道VOLVO营销处长陈立哲在《茶水间，我的情报搜集站》一文中说，讲八卦最适合的地方就是茶水间。他常去茶水间晃晃，从中可以得到许多宝贵的情报，有助于了解其他部门最近的状况。特别是营销企划部门，因为时常需要和其他部门沟通合作，所以一些“小道消息”或多或第三十六页，共一百零三页。第一节知识转化－－选择、加工与存储少对工作的执行会有帮助。对销售人员来说，茶水间也可以成为与客户轻松洽谈、展示本企业文化的地点，即所谓的公司“软实力”的体现。

自我提升的法宝现在明星流行自我炒作，职场人也从中得到启发。某外企的梁先生，进公司四年，只加过一次薪，而且幅度很小。又到年底，他便借泡茶之机故意向老板助理诉苦，“有家公司想挖我过去，我现在很犹豫，老板待我不薄，同事合作都这么好，可是那家公司开出的薪水很诱人，我到底该怎么办？”说完还特地嘱咐她“这事可别和老板说啊！”但心里话却是“一定要和老板说呀！”功夫不负有心人，助理为了邀功，以示自己工作尽责帮公司挽留人才，终于还是和老板说了这事。老板这才注意到了他对公司的作用，于是他得到了应有的待遇。有研究表明，在茶水间的谈话，有80%的内容都会传到老板的耳朵里。如果你能利用这个规则，一定能向老板传递你最想说的事情。第三十七页，共一百零三页。第一节知识产出－－共享、转移和服务知识转移广义上二者都是指给不同的人提供不同的知识，并通过知识外化、共享及互补产生出对组织更有价值的集体知识，即将人力资本结果社会化转换成结构资本。在狭义上，知识共享比较强调非正式（偶发性）、水平式（非组织主导）、自由式（无特定标的与对象）、个人平等式（无特定提供者或接受者）的学习；而知识转移比较强调须具备由组织主导、较正式、有明确知识标的及提供者与接受者、有明确的流动方向类型的知识流动。（一）最佳实践的内涵

1.最佳实践转移：最佳实践转移(bestpracticetransfer)就是将组织内执行某项任务获得成功的团队，把其所获取的有价值的知识和经验转移给执行类似任务而绩效不佳的其他团队，以实现知识共享。

2.最佳实践：某种在其他地方执行得非常成功且适合本单位，值得引进和采用的一些经验、知识或工作方式。最佳实践可分为以下四个层次。第三十八页，共一百零三页。第一节知识产出－－共享、转移和服务(1)好的创意：是指未经证实，但直觉上感到一种对组织能够产生效益的创新思想。(2)好的实践：证实成功的一项技术、方法、程序或流程。(3)地区最佳实践：是指在组织内相类似的单位中，经过实践被证实是最好的某一项技术或流程。(4)产业最佳实践：是指组织内某项技术或流程在产业内被认定为绩效最优，是产业内的一个标杆。【案例】最佳实践公司：美孚如何超越标杆？

1992年美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果表明：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的，其余的80%想要：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。那么：1、如何用更好的模式使车子高效的进出加油站？2、如何用更好的模式为顾客提供更亲切的服务？3、如何用更好的模式为顾客提供一致性及知识性的服务？第三十九页，共一百零三页。第一节知识产出－－共享、转移和服务不同部门人员组建了3个团队：速度（经营）小组、微笑（客户服务）小组和安抚（顾客忠诚度）小组。速度（经营）小组，解决如何用更好的模式使车子高效的进出加油站。最佳实践公司：rogerPenske。在给赛车加油时，他们身着统一的制服，分工细致，配合默契；电子头套耳机的使用，每个小组成员能及时地与同事联系。微笑（客户服务）小组，解决如何用更好的模式为顾客提供更亲切的服务？最佳实践公司：RITZ-CARLTON饭店。挑选职员时，就象饭店质量部门副经理帕特里克.米恩（PatrickMene）说的那样：“我们只要那些关心别人的人”，对服务人员极为严格的挑选和训练，使新职员学会悉心照料客人的艺术，还培养职员的自豪感。每位员工随身携带“员工信条”小卡片，上面包含着卡尔登的基本服务理念：?座右铭——乐在服务。我们是礼貌服务的绅士和淑女，要礼遇尊宠我们的客人；?信条——以客为尊。满足顾客所需，甚至潜在需求?服务三部曲——诚挚的欢迎，温馨诚挚的第四十页，共一百零三页。第一节知识产出－－共享、转移和服务接待、预想及满足顾客所需，温馨的告别等等。尽可能称呼客人的姓氏或姓名、并前缀或后缀尊称。安抚（顾客忠诚度）小组，解决如何用更好的模式为顾客提供一致性及知识性的服务？最佳实践公司：HomeDepot。

他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工就不可能得到终身客户。这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。而在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。改变了公司的观念，使领导者认为自己的角色就是支持一线员工，让他们把出色的服务和微笑传递给客户和公司以外。结论与试点工程美孚形成了新的加油站概念——“友好服务”。美孚在弗罗里达的80个服务站开展了这一试验：顾客一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候，所有服务员都穿着整洁的制服，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只须要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部第四十一页，共一百零三页。第一节知识产出－－共享、转移和服务流程。全面实施

美孚公司由总部人员和一线人员组成了SWAT实施团队构建和测试维持友好服务的系统.“友好服务”的初期回报是令人振奋的，加油站的平均年收入增长了10%。（二）最佳实践转移的主要类型知识是否使用在相同的团队？是是是否否是否是知识是否是隐性的？任务是否是例行性而且经常发生的工作？连续性转移知识是否影响整个组织？战略性转移差别性转移相似性转移专家性转移第四十二页，共一百零三页。第一节知识产出－－共享、转移和服务1.连续性转移（serialtransfer）：

(1)定义：是指相同的团队将在某一情境执行任务后，所获得的经验或教训予以存储、记录，以作为下次在类似情境执行任务时可以运用。优点是避免组织重蹈覆辙，浪费成本，以及提升任务执行的速度和质量。

(2)特性：①知识的来源者与接受者：属于相同的团队。各成员把得到的独有知识转移到小组中并整合，让整个团队理解。②任务与背景的相似度：两次任务虽然发生的时间与场所的“背景不同”，但“任务类型相似”。③任务的特性：虽非例行性，即虽非每天一定会发生，但仍时常发生。④共享知识的类型：显性与隐性皆有，但主要知识为“实做中学习”的工作经验，与教训学习。

(3)重要指导原则：①会议的制度化；②会议要简短扼要；③每位成员都要出席；④会议的气氛和谐开明；⑤会议重要性的宣布。

第四十三页，共一百零三页。第一节知识产出－－共享、转移和服务【案例】美国柏克德（BECHTEL）工程公司－－经验学习会

Bechtel公司是一个规模为几十亿美元的从事工程、招标和建筑的跨国公司，主要做发电厂、炼油厂、机场、采矿厂和大型基础设施等大型项目。与其他部门不同，蒸汽机更换小组是一个较小的特殊小组，小组成员工作主经常变化的团队中，他们在很多任务上都共司工作。在一个项目上学到的任何知识，都能迅速被团队在下一个项目中使用。其工作不允许他们犯错误。更换一个蒸汽发电机的平均时间是7天甚至更少，不像典型的Bechtel公司的项目可持续两年甚至更多。工作时间表不能改变，这要求蒸汽机更换小组必须从其自身经验中学习，因为即使一个小失误，也能导致项目的拖延。小组通过两个途径获取经验:首先，是每次的星期例会，要求管理人员带来他们习得的经验;其次，在每个项目结束时，CPR目经理召集所有的员工，开一整天会集中讨论学到的知识。第四十四页，共一百零三页。第一节知识产出－－共享、转移和服务2.相似性转移（neartransfer,近转移）：

(1)定义：是指某一执行“例行性工作”的团队，将其在工作中所获取到的显性知识予以记录、存储，并转移给执行工作范围类似的“另一个团队”使用。

(2)特性：①知识的提供者与接受者：属于不同的团队。②任务与背景的相似度：两个团队任务与背景很相似。③任务的特性：为例行性，且常常发生的工作。④共享知识的类型：显性知识。

(3)重要指导原则：

①要由接受者主导。尊重接受者选择的自由；接受者自行決定转移的內容与方式；②利用适当的媒介。要充分利用IT与网络；面对面沟通；以推送(Push)的方式主动传送，但不要信息超载；

第四十五页，共一百零三页。第一节知识产出－－共享、转移和服务【案例】福特汽车——最佳经验复制福特公司“最佳经验复制”首先开始于汽车总装部门，该部门统辖37家工厂，在此，汽车零件组装成成车并上漆。每周，各工厂的焦点人物通过企业内部互联网都会收到五到八种适合于汽车制造厂的最佳经验。焦点人物是每个工厂经理亲自任命的生产工程师，主要负责最佳经验活动。在一些工厂，可能有三个焦点人物，每人负责不同的领域（比如上漆、装配、冲压）。焦点人物既负责收取提供给工厂的最佳经验，又负责将来自其工厂的最佳经验输入系统中。企业内部互联网的报告往往是简洁而且标准的，通常包括这个主意来自何方，该经验的简单描述，取得的节约情况以及联系人的姓名和电话。报告页通常有一张画片，很快就会添加录像，因为许多最佳经验需要通过动态的观察才能更好地了解其性能。对于企业内部互联网址上出现的最佳经验，不强迫任何一个工厂采用，但是焦点人物必须逐个做出反应。焦点人物需填写与出现在屏幕上的最佳经验粘贴在一起的记分卡，选择：已采用；调查中；以前用过；不适合或成本太高。一旦最佳经验被采用，焦点人物要负责报告最佳经验需要的成本和实际取得的收益。焦点人物对报告里出现的数字信心十足，因为工厂使用一套标准的依靠计算机运作的算法库，可以准确计算由劳动生产率提高所带第四十六页，共一百零三页。第一节知识产出－－共享、转移和服务来的劳动力重新安置而产生的节约。各工厂采用最佳经验的报告，将在工厂级或副总裁级的会议上进一步审阅。最佳经验复制数据库会公布37个工厂的每一个企业提供并采用了多少最佳经验。无论是提供最佳经验，还是采用最佳经验，这种“公开”的记分卡对工厂都是一种激励。另一种总结记分卡记录哪些厂采用了哪种最佳经验。如果有许多工厂都采用了同种最佳经验，那么，对于提供这一最佳经验的生产工程师来说，将是一大荣耀。欧洲和北美指导委员会审查报告时，如果他们发现旗下的某个工厂没有积极参加，委员就会提出要给该厂施加压力，促使其积极参与。曾有35个工厂采用了同种最佳经验。当然，在复制中也增加了价值。一个工厂可能做出一项改进而节约2万美元。如果另外9个工厂再次采用这种最佳经验，那么就可以节约20万美元。福特最佳经验复制是一种“推进系统”，是根据使用这种做法的生产工程师的要求设计的。福特最佳经验复制系统的成功源于：（1）发布最佳经验的数据库；（2）每个工厂指定负责接受项目和发送相关项目的生产工程师；（3）做出采纳项目的厂方管理层会议；（4）产生和发放复制活动的响应系统和追踪系统；（5）福特公司内部生产工程师们频繁的会面；（6）工厂在劳动生产率上的要求促使人们不断寻求新主意来缩减成本；（7）由少于6个人组成的核心小组来维持。

第四十七页，共一百零三页。第一节知识产出－－共享、转移和服务③明确易懂的知识。知识报告必须简短；知识库目标要明确，要清楚地针对某些特定的主题或群组定义其范围；④要监控成效：来源知识品质高低、接受者是否实际吸收了最佳实践精神。

3.差别性转移（fartransfer,远转移）：

(1)定义：是指某个团队执行一个偶发性的任务时，将其所获得的隐性知识，提供给组织另外一个团队在不同背景下执行相类似偶发性任务时使用。

(2)特性：①知识的提供者与接受者：属于不同的团队。②任务与背景的相似性：任务相似，但执行的背景、环境不相似。③任务的特性：虽非例行性但经常发生(非常规)。④共享知识的类型：隐性知识。第四十八页，共一百零三页。第一节知识产出－－共享、转移和服务

(3)重要指导原则：①注意双向互惠的交流。提供者不管是由问题讨论本身、对方的作法与观点，甚至由其他的提供团队，都可以如同接受者一样，在互动中吸收到更多的新知识。②原有的知识要经过适合当地特色的转移。对于提供的知识不可能“照单全收”、“盲目拷贝”，一定要根据本身不同的背景，将知识提供做适域性地转化。③充分利用“活”的知识库——员工。人类在传递或共享知识时，相对于结构化的知识库而有下列的优点：可随机应变；有丰富的常识；精确与量身订作的回应；友誼与信任感；快速激发创意④知识共享互动要有合适的名称。若要员工在私底下时常“谦卑”地请教他人；或将共享计划命名为“救援计划”，皆恐伤及员工的自尊心。4.战略性转移（strategictransfer）

第四十九页，共一百零三页。第一节知识产出－－共享、转移和服务【案例】英国石油公司－－同行帮助同行帮助是由英国石油公司中层管理人员组成的研究团队发起的。这个团队在1994年的后半年被委以重任——组建一种体系，以便在英国石油公司采用的联盟模式的框架下，各个业务单位相互间能提供更多的支持和帮助。在随后的几年里，成百上千的同行帮助活动在英国石油公司的各个部门开展。英国石油公司内部员工认为同行帮助活动为公司增加了战胜对手的砝码。被邀请参加同行帮助活动的人员视这种邀请为一种荣耀或一种认可。他们不仅可以知道公司其他部门的情况，而且活动还有助于他们的提升。有些同行帮助会邀请整个团体。北海的一个勘探团队就邀请了墨西哥湾的一个在深海钻油方面富有经验的团队。寻求帮助的团队一般都是从不同的业务单位中选择成员组成帮助团队。小册子里有关什么时候开展同行帮助活动的金科玉律是这样写的：“当组织帮助活动所需要的经费能够有明显的潜在的商业利益来回报时；当一个业务单位面临挑战，而对于这种挑战，其他团体可以提供经验和洞见时，帮助活动就可以开展了。当多种外部意见能扩展业务单位选择范围的时候，这时就最合适开展帮助活动。”人们一致同意，提供同行帮助的单位，当它需要帮助时，也会得到相应的帮助。大体说来，这种活动是相互的。第五十页，共一百零三页。第一节知识产出－－共享、转移和服务

(1)定义：是指某些团队具有战略性知识，可影响整个组织经营的集体知识而言，经由专家整理提供给另外一个团队在不同背景下执行相类似的战略性任务所需时使用。

(2)特性：①知识的提供者与接受者：属于不同的团队，且知识由特别的专业团队编写。②任务与背景的相似性：背景不相似，但任务相类似。③任务的特性：战略性知识足以影响整个组织，但却为非例行性且不常发生。④分享知识的类型：内隐与外显皆有，但以内隐为主，且其属于战略面而非程序面，故范围较广且复杂。

(3)重要指导原则：

①高阶主管要定义所需要搜集与移转的战略知识。主管必须定义对组织最有价值的核心领域，而不是搜集所有的战略。第五十一页，共一百零三页。第一节知识产出－－共享、转移和服务

②要由专家来搜集与整理战略性的知识。战略性知识，范围广泛、复杂、多元、模糊且为非结构性的知识，都要由专家来搜集、整理与撰写。③资料的搜集要即时而非事后，以防知识流失、认知模糊和遗忘。④以接受者的需求为焦点。需要不断地与客户互动、相互了解以产生一个量身订作的战略性知识。

⑤整合多元意见。多重来源之搜集各种意见（正反方面、不同职位层级、不同利益关系），以使其客观性、有效性互相印证；其多重方法之搜集，将文件、访谈、观察和问卷等多方法互相印证；多人分析，从不同角度和视点分析，以防偏见。【案例】英国石油公司——知识资产的战略性转移知识资产是英国石油公司在某个特定主题下积累的，为某个明确的最终使用者预先组合好的知识。知识专家为一个不太熟悉该主题的团队，在知识资产中事先设计了这个团队面临相关任务时需要考虑的事宜。而在近转移中，我们假设最终使用者非常熟悉该主题。英国石油公司仅为屈指可第五十二页，共一百零三页。第一节知识产出－－共享、转移和服务数的对公司有极大战略意义的主题（如转移支付，建立一个零售站点，重组，进入新的市场，关闭精炼厂以及合资）开发了知识资产。制约运用战略转移的基本原因是，开发知识资产需要大量时间。虽然构成知识资产的知识是从分布全球的团队经验中提炼而来的，但是这些团队自己并不愿意把这些知识总结出来供他人使用。在英国石油公司，这是“中心知识管理”团队的职责，他们在编辑和组合知识方面有特殊的技能。一个团队拥有相关领域中的某个主题的知识，这些知识需要共享，知识专家就出差到该团队所在地，与团队成员会谈。知识专家采集文档、清单以及所开发的工具，目标是综合从全球各地多个案例中提炼出来的知识。知识专家提出的问题不是“该团队学到了什么？”而是“最终用户在这个主题上需要知道什么？”。知识专家可能要仔细询问团队成员，找出他们行动背后的原因，或者帮助他们回想他们在决定开展行动之前考虑过的其他选择。恰恰是这些隐含知识，会给最终用户带来最大的利益。知识资产包括下列几个部分：第五十三页，共一百零三页。第一节知识产出－－共享、转移和服务

业务背景——在这一部分中，强调战略意图。例如英国石油公司重组的背景可能是在削减总人数的同时在某些关键领域保留专门技术。有部分背景是提醒所有知识都是基于特定的假设。那些想利用知识的人必须考虑这些假设一段时间后、背景可能会发生明显的变化，因此知识资产的其他部分也需要随之变化。

行动指南——该部分包括从案例中总结出的精华或者原则。指南以清单或公告清单形式出现。

人员连接——该部分提供拥有某个相关主题知识的人的姓名和简介，提供能从哪些人那里得到更多的信息。建立该热线连接可便于联系。

活动历史——从中可总结出指南的案例。该部分包括使知识资产生动丰富的故事、引语和参与活动员工的录像。

切题的产品和记录——该部分包括工作产品，例如项目计划、日程表、备忘录以及其他使用者能加以修改而不是重新设计的条目。知识资产中的知识，既包括清单和文档所包含的明晰知识，也包括体现在故事、引语、推理和案例中的隐含知识。英国石油公司建设知识资产第五十四页，共一百零三页。第一节知识产出－－共享、转移和服务的目标，并不是让每个团队与知识资产某个主题有关的所知道的一切知识都明晰化。通过与那些在知识资产中已确定的具有相关知识的人深入的电话交谈，或者是通过邀请这些同事参加一项同行帮助，一个受方团队能得到更多所需的隐含知识。知识资产所能做的，是指出受方团队所没有考虑到的问题，提供对难题的多种看法，并且提供某一相关主题上英国石油公司的集体经验。5.专家性转移(1)定义：是指一个工作团队在执行例行工作，面临一个超越其知识范围的问题时，主动寻求组织内的专家提供专业知识之协助。

(2)特性：①知识的提供与接受者属于不同团队，且常没有特定的对象。②任务与背景的相似性：知识背景相类似，但任务型态不一定相同。③任务的特性：为例行性，但不常发生。第五十五页，共一百零三页。第一节知识产出－－共享、转移和服务④分享知识的类型：显性知识。

(3)重要指导原则：①善用信息技术。如BBS、Intranet、E-mail、Groupware和电子论坛等。②电子论坛要有划分清楚、明确的主题。若电子论坛上的主题不明确，庞杂、大量，或许多都是不相干的，专家们就会不想浏览、处理了。由于大家的背景一致，不需长篇大论地描述问题完整的始末。③电子论坛要有支持与监督。要有专人负责；确认每个请求都有回复；将回复归档处理。④鼓励不同程度的参与。组织应通过酬偿制度、奖励、甚至考绩加分的方式，藉此鼓励各种不同程度的参与。⑤需求拉动式的知识。能针对问题拉动最直接相关的知识，而不是使用者利用搜索引擎找寻。【案例】伯克曼亚洲-纸浆项目第五十六页，共一百零三页。第一节知识产出－－共享、转移和服务伯克曼实验室亚洲区总经理丹尼斯·达顿，在“纸浆和纸”技术论坛上提出了一个请求：我们将向印度尼西亚一家每天生产1700-2000吨漂白纸浆的工厂提出一个关于树脂控制项目的建议。我们将按每吨纸浆的成本，而不是每公斤化学品的价格评估成本绩效。这将允许工厂全部使用我们的树脂控制系列产品，而不是锁定在某个产品上。如果能告诉我你们那里近来成功的树脂控制战略，或者是长期运营项目的进展情况，我们想在印度尼西亚的项目中参照这些。非常感谢你们的帮助。丹尼斯第二天就得到了两个回应，并在两个星期内共得到了11个回应。回应来自瑞典英是哥伦比亚、新西兰和墨西哥。一些回应提供了资源，如：如何联系到具备这方面知识的人，或是一篇关于这个问题的硕士论文；有些则详细说明了他们近来刚测试的某种特殊化学品，并提供了他们所得到的结果；很多人还在邮件中附上了非常详细的文档。几乎所有的回应的结尾都表示如果需要更多的细节或其他信息的话，欢迎来电话。丹尼斯把许多回应融入到了他的项目建议书中。而印度尼西亚的纸浆厂也打算购买伯克曼的产品。在丹尼斯看来，是回应他的速度，使他战胜第五十七页，共一百零三页。第一节知识产出－－共享、转移和服务对手，获得销售定单。当“纸浆和纸”技术论坛的系统管理员AnitaKirkman，估计所有的回应都放到了论坛上，便请部门经理总结出概要，写出关键词，按线索归档后，就建成了一个有助于解决问题的回答。这些回答不仅为丹尼斯的项目带来了好处，并且还有益于许多其他的树脂控制项目。【案例】伯克曼实验室——技术论坛最早进行知识共享尝试的是伯克曼实验室始于1992年的技术论坛。技术论坛是一个电子讨论组，基本上是以“是否有人知道……？”的形式出现。伯克曼实验室的技术论坛有24个部门，大多数是按产业群来组织的（例如纸浆和纸张、皮革等）。伯克曼实验室将近一半的员工在论坛上提过问题，近10－20％的人回答过其他人所提出的问题，已有相当一部分的人习惯于阅读其他人提出的问题及回答，并从中受益。论坛的每个小组都有一个版主，负责回答问题或者将问题转给某些能回答的人。每个小组都有一个专业资料管理员和负责维护论坛的系统管理第五十八页，共一百零三页。第一节知识产出－－共享、转移和服务员。资料管理员阅读所有消息，并尽量主动去回答那些用图书馆资源能回答的问题。但是，如果24小时后，询问仍没从资料管理员或者伯克曼实验室的其他机构那里得到回应，系统管理员就会将询问转给小组负责人，他必须找到能回答问题的人。一旦某个讨论快完成了，版主便开始写“主线”（组成某个主题的消息）的概要。此外，资料管理员要提醒版主主线已经完成，并将相关条目发送给版主。这些已经完成的概要（带关键词），在技术论坛的图书馆中存档。为了让技术论坛更有效地促进知识转移，伯克曼实验室所做的远远超出了简单的设立一个电子空间。例如，当销售或是实地工作人员抱怨他们没有时间阅读大量消息时，资料管理员就对技术论坛每个小组的交流消息做每周概要。技术论坛的成功因素之一是首席执行官鲍伯·克曼在论坛早期的实际参与。他经常提问题、回答问题，或者偶尔向某个雇员提及他没有注意到他／她在论坛中的存在。第五十九页，共一百零三页。第一节知识产出－－共享、转移和服务移转类型主要特性连续性移转相似性移转差别性移转战略性移转专家性移转知识的提供者与接受者相同团队，时间不同不同团队间不同团队间不同团队，由特别专家记录不同团队，没有特定的对象任务与背景的相似性任务相似，背景不同任务背景皆相似任务相似，背景不同任务相似，背景不同任务不相似，知识背景相似任务的特性非例行性，但常发生例行性且常发生非例行性，但常发生非例行性，不常发生，但影响重大例行性，但不常发生分享知识的类型显性与隐性皆有显性隐性显性与隐性皆有，但以隐性为主，其模糊度、复杂度大显性范例一个发电机更换团队更换化工厂的发电机。当更换精炼厂的发电机时，团队使用来自化工厂工作所形成的知识亚特兰大一家汽车制造厂的一个团队发明了怎样在10秒钟内安装刹车装置。位于芝加哥的一个团队运用该知识将时间缩减了15秒钟新西兰海底隧道团队有丰富的开凿海底隧道的知识经验，帮助同行波士顿海底隧道团队解决特殊难题一个公司购并了ABC公司，6个月后在另外一个地方的另外一个团队，使用在ABC项目上所学知识来购并DFG。技术人员向网络发邮件，询问如何增加年久的监视器的亮度，7位专家给出了答案。表5-1五种转移类型及其主要特征的比较第六十页，共一百零三页。第一节知识产出－－共享、转移和服务知识服务（一）概述

1.概述：知识服务是对互联网上海量信息进行处理，通常经过信息采集，信息过滤，信息分类，信息摘要，精华萃取等处理过程，运用交互式方法为网络用户提供服务，如：新闻摘要，问答式检索，论坛服务，博客搜索，网站排名，情感计算，倾向性分析，热点发现，聚类搜索，信息分类等。

2.特征：（1）知识服务是用户目标驱动的服务，它关注的焦点和最后的评价不是“我是否提供了您需要的信息”，而是“通过我的服务是否解决了您的问题”。传统的信息服务基点、重点和终点则是信息资源的获取。（2）知识服务是面向知识内容的服务，它非常重视用户需求分析，根据问题和问题环境确定用户需求，通过信息的析取和重组来形成符合需要第六十一页，共一百零三页。第一节知识产出－－共享、转移和服务的知识产品，并能够对知识产品的质量进行评价，因此又称为基于逻辑获取的服务。传统信息服务则是基于用户简单提问和文献物理获取的服务。（3）知识服务是面向解决方案的服务，它关心并致力于帮助用户找到或形成解决方案。知识服务将围绕解决方案的形成和完善而展开，与此对应的传统信息服务则满足于具体信息、数据或文献的提供。（4）知识服务贯穿于用户进行知识捕获、分析、重组、应用过程的服务，根据用户的要求来动态地和连续地组织服务，而不是传统信息服务的基于固有过程或固有内容的服务。（5）知识服务是面向增值服务的服务，它关注和强调利用自己独特的知识和能力，对现成文献进行加工形成新的具有独特价值的信息产品，为用户解决其他的知识和能力所不能解决的问题。通过直接介入用户过程的最可能那部分和关键部分来创造价值，而不仅仅是基于资源占有、规模生产等来体现价值。第六十二页，共一百零三页。第一节知识产出－－共享、转移和服务3.知识密集型服务业的种类：（1）信息服务业：包括硬件设计顾问、软件设计顾问和服务、数据处理\数据库服务、其他计算机相关服务。图书馆文献资料定制化服务。（2）研发服务业：包括医学技术开发、其他自然科学技术、工程技术、人文社会科学等研究领域。（3）法律服务：法律咨询与顾问、法律事务代理、有关专利产权方面的顾问、其他法律服务。（4）金融服务：薄记服务、审计服务、其他会计服务、债务清理服务。（5）市场服务：市场调查、公众调查、广告代理、广告设计、其他广告活动、贸易展览、产品演示。（6）技术性服务：包括城市规划设计、民用工程服务、建筑服务、水电气技术设计、其他建筑设计、机械工艺设计、技术测试分析和工业设计。第六十三页，共一百零三页。第一节知识产出－－共享、转移和服务（7）管理咨询业：项目可行性分析、投资决策分析、资质认证、质量体系认证、内部管理咨询、人力资源开发管理和管理顾问。（8）劳动就业服务：劳动力招聘代理、人才市场、劳动力市场、猎头公司和其他与劳动力提供服务等。（二）知识服务模式1.知识聚类：服务人员从知识所属学科类别的层次揭示知识资源的知识内容，并把相同学科的知识又按相互间的知识关联程度聚集在一起，形成一个分类体系。

2.知识重组：服