人力资源管理的目标

1、管理的发展趋势：经验管理一科学管理一人本管理2、人力资源管理面临的现实挑战：经济全球化的冲击；多元文化的融合与冲突；信息技术的全面渗透；对人才的激烈争夺。3、人力资源的特征生物性：人的生命周期各个阶段体能和智能不同。有形磨损和无形磨损；自我补偿、自我更新、自我丰富、持续开发能动性：唯一能起到创造作用的因素。自我强化、选择职业、积极劳动智力性：科技与知识的载体，传播与遗传性，高增值性社会性：受民族文化和社会环境影响4、工作分析中的术语工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动责任：个体在工作岗位上需要完成的大部分任务职位：在一定时期内，组织要求个体完成一至多项责任职务：一组重要责任相似的职位职业：在不同组织、在不同时间内，从事相似活动的一系列工作的总称工作族：又称工作类型，是指两个或两个以上的工作任务相似或要求的工作人员特征相似的一级工作5、工作分析是指确定关于某种特定工作性质和所需技能的一种程序6、工作分析的作用：为人事决策奠定坚定的基础；为避免人力资源的浪费；科学评价员工的实绩；人尽其才，是招聘、晋升工作有明确目的；有效地激励员工；为组织结构设计提供基础；为职业生涯规划指出方向；帮助明确劳动关系7、工作分析的成果一一工作说明书8、招聘是指通过各种信息，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到组织空缺岗位上的过程。9、招聘的意义：招聘是企业HRM经常性的工作，确保企业及时获得所需人员，对员工和企业影响深远。弥补组织内人力资源供给不足为组织带来新的管理思想和新活力减少因员工离职而带来的损失提高组织知名度10、招聘的原则：双向选择的原则；效率优先的原则；公平竞争、平等全面的原则11、激励是指持续激发人的动机的，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现所追求的目标而努力的心理过程。其实质是调动人的行为的积极性、主动性和创造性。12、激励的含义：目的：调动人的积极性起点：员工需要关键：激发人的动机过程：持续反复13、激励的原则：因人而异、奖惩适度、公平公正、及时适度、奖励正确的事14、激励理论：马斯洛需要层次论：生理、社会、社交、尊重、自我实现赫兹伯格双因素理论：激励和保健ERG理论（生存、相互关系、成长发展）麦克利兰理论：不同类型的人有不同的需求，给予相应的激励一一成就、权力、合群15、培训是指企业为提高员工素质，开发员工潜能，使他们能在自己现在和未来的工作岗位上的表现达到组织的要求，并实现员工职业生涯规划的有计划、有组织的教育训练活动。16、培训的意义和作用：对个人而言可以更新观念、开阔眼界、增加知识、提高技能、改变态度、校正行为，有利于人员的职业生涯的设计与发展；对组织而言，可以提高质量、提高效率、增加收入、降低成本、增强合力、美化形象，有利于建立优秀企业文化17、人员培训特点：对象的复杂性、内容的实用性、形式的灵活性、方法的针对性、任务的长期性。18、人员培训的原则：学用一致的原则、按需施教的原则、严格考核和择优奖励的原则、成本效益原则。19、企业培训的方法：讲授法、演示法、研讨法、视听法、角色扮演法、案例研究法和模拟与游戏法。20、职业生涯又称职业发展，是一个人从首次参加工作开始一生中所有的工作活动与工作经历按编年的顺序串接组成的整个过程21、员工职业生涯的一般规律：最初进入这个组织从专才逐渐变为通才从技术工作向管理工作转变从只关心工作到更关心家庭问题的转变从“垂直上升”到“水平飞行”的转变从全时工作到部分时间工作直至退休的转变22、绩效是指员工在一定时间与条件下完成某一项任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。23、绩效考评的目的和意义体现在管理和员工的个人发展中管理方面：作为管理依据，如报酬、人员任免、调任等作为员工绩效改进、以及规划职业生涯的依据24、绩效考评的重要性：人员招聘、人员培训、人员激励、人员调配、薪酬制定、人员任用。25、绩效考评成功的标志效度：考评结果的准确程度，即考评结果与员工实际绩效的吻合程度信度：考评结果的稳定性或可靠性，即考评结果是否反映了被考评者稳定的、一贯的工作绩效。敏感性：绩效考评系统具有把工作绩效好的员工和工作绩效差的员工识别和区分开的能力。可接受性：绩效考评过程和结果要能被管理者和员工所认可和支持经济性：绩效考评系统的设计、实施和信息利用必须进行成本收益分析26、绩效考评的方法：图表法、排序法、配对比较法、强制分配法、关键事件法、固定行为等级法（行为锚定评分法）、目标管理评价法、360°反馈评价法27、目标管理评价法SMART原则Specific目标特定的，而非一般的泛泛而谈Measurable目标是可以用数量、质量等标准进行衡量的Attainable目标是可以接受的，在目前的能力水平和能够获得的技能条件下可行的Relevant目标是与员工的工作与发展前途、企业目标相关的Time-bound目标是有时间约束的28、360°反馈评价法：能够改进组织的绩效评价过程，有助于组织与员工之间就组织目标进行沟通，能够在绩效评价过程中使用从多个方面收集到的信息，便于组织与员工之间对绩效评价结果进行公开沟通。优点：更能够发现员工工作中的问题和成绩；评估结果更让人信服，也容易被员工接受。缺点：评估信息收集和处理的成本较高；影响组织与员工之间的直接交流和沟通29、考核方法类型总结基于特征的方法：等差图表法；排序法、配对比较法；关键事件法。基于行为的：关键事件记录法；行为锚定评分法基于结果的：目标管理30、三类考核方法的侧重点基于特征的：工作知识、力气、眼手协调能力、证书、商业知识、成就欲、社会需要、可靠性、忠诚、诚实、创造性、领导能力基于行为的：完成任务、服从指令、报告难题、维护设备、维护记录、遵守规则、按时出勤、提交建议、不吸烟、不吸毒基于结果的：销售额、生产水平、生产质量、浪费、事故、设备修理、服务的客户数量、客户的满意程度31、绩效考评应注意的问题：可能的负面影响、影响绩效评估的因素、绩效评估中五个重要的问题、减少误差的措施32、绩效评估中五个重要的问题：工作绩效标准不明确、晕轮效应、居中趋势、偏松或偏紧趋势、评价者的个人偏见33、沟通是指个人或群体之间传达思想、观念或交换信息、完成组织目标的过程，即信息凭借一定符号载体，在个人或群体之间从发送者到接受者进行传递，并获取理解的过程。34、有效的沟通条件：基本条件：有信息发送者和信息接受者；有信息内容；有传递信息的渠道或方法。附加条件：发送者发出的信息应完整准确；接受者能够接受到完整信息并能够正确解释这一信息；接受者愿意以恰当的形式按传递过来的信息采取行动。35、正式沟通的网络及特征的比较标准链式轮式全通道速度中快快准确性高高中产生领导的可能性中高无成员的满意度中低高36、沟通中的障碍：语言障碍、习俗障碍、观念障碍、角色障碍、心理障碍37、组织如何有效地沟通：保证双向沟通、重视面对面的沟通、管理者言行一致、对待坏消息坦率报告、把沟通视为一个持续的过程。38、冲突是人们对于重要问题的意见不一致而在各方之间形成摩擦的过程，即由于目标和价值观念的不同而产生对立或冲突的过程。39、对冲突看法的变迁：冲突是有害的；冲突是不可避免的；有些冲突是有益的；冲突可以分为功能正常的冲突和功能失常的冲突，前者能提高工作绩效，具有建设性，后者阻碍工作绩效的提高，具有破坏性；绩效是决定功能正常与否的主要指标。40、如何激发功能正常的冲突：允许个体发表与众不同的看法和思想；鼓励持不同意见的人；在决策时，引入吹毛求疵的提意见者；引入提意见的正式系统。41、薪酬是指组织对员工为组织所作的贡献（包括他们实现的绩效、付出的时间、学识、技能、经验、与创造所付给的相应的回报或答谢。42、薪酬的基本构成：工资：基本工资、底薪奖金：对员工超额劳动的报酬津贴与补贴：对员工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与工作相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。福利：对员工生活的照顾43、影响薪酬的因素：战略：发展阶段、薪酬战略职位：工作责任；技能要求；工作环境如时间性、危险性、舒适性资质：判断能否胜任某项工作的出发点，决定并区分绩效差异的个人特征。绩效：决定绩效工资、激励工资市场：供需状况、地区和行业间的工资水平44、岗位评价根本目的：决定组织中各个岗位相对价值的大小；基本过程：因素及权重确定；确立评价标杆计点：确立各个职位的工资等级；制定本公司工资管理办法45、薪点工资制是指在岗位劳动评价上，用点数和点值来确定员工的工资。46、薪点工资制的特点：工资直接与企业效益和员工的职位挂钩客观的反映员工的劳动差别可促进员工学习技术，一专多能，勇挑重担通过量化考核，对员工形成压力和动力把各类津贴和奖金纳入员工的薪点数中，逐步做到收入工资化，便于管理47、谈判工资制（1）利减少攀比和矛盾工资是由企业和员工共同商定的，双方都可以接受，一般都比较满意，有利于调动员工积极性工资水平随着企业经营状况和劳务市场供求状况而升降，促使员工转向紧缺工种，保持各类人员之间的合理比例关系有利于员工在最佳年龄期间取得最佳报酬（2）弊容易出现同工不同酬在制度不健全和仲裁机构、监督机构不健全的情况下，容易使以权谋私者从中舞弊，产生亲者工资高、疏者工资低等不合理现象激励作用有限48、员工福利的作用：增加企业招募优势，吸引企业外部优秀人才；减轻员工税赋的负担，增加员工的实际收入；加强核心员工的留任意愿；树立良好企业形象，传递企业文化价值观。49、员工福利的原则：合理和必要的原则；量力而行的原则；统筹规划的原则；公平的群众性原则50、企业文化是指企业在长期的生存和发展中所形成的为企业多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。51、美国企业文化的特点：以个人主义为核心、利润第一、倾向于“管理硬件