呆废料预防与处理办法预防、发现、处理物料呆滞或报废

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档1目的规范公司在生产运作过程中所有可能发生或已发生的呆废物料的预防或处理流程，以确保能及时预防、发现并及时处理可能或已经产生的物料呆滞或报废，避免造成公司进一步损失。2范围适用于公司内各种呆废料的预防和处理。3术语和定义3.1MRP（materialrequirementplanning）：物料需求计划3.2BOM（billofmaterial）：显示构成产品的所有零部件名称、单位和需求数量的清单；3.3EOL（endoflife）：一个产品生命周期的结束，即老产品停产或客户化产品终止合作。3.4呆料：指因各种原因导致久置不用的库存物料，此类物料功能和质量完好，但无生产（客户订单）需求，仓库滞留时间往往超过1年以上。本处将连续超过24个月无异动（不包括质量、工程、研发的测试或样品领用）的物料和已经可以确定无需求无法消化的当前发生的异常物料定义为呆滞物料。这类物料归并在呆滞库位里，参与ERP/MRP运算。3.5不合格料：指功能、外观、结构、成分、尺寸等质量要素方面存在瑕疵的物料，这些物料或可修复为合格品投入使用，或不可修复直接报废成为废料。这些物料归并在不合格品库位里，不参与ERP/MRP运算。3.6废料：此处仅指存在质量问题不可使用的或呆滞无需求的经核准报废后的物料。这些物料在生产意义上为废料，但仍有再生回收价值，需集中到废料库集中处理。3.6设变：即设计变更，因产品升级、产品质量或可靠性改进、客户需求调整等而带来的设计改变，设计变更后可能会导致原有物料的不可再用，变成呆料；3.7MEOQ(mineconomicorderquantity)：指外购物料或自制物料的最小经济批量。4职责4.1市场营销部：及时预警有关产品的EOL信息给PMC进行物料呆滞风险评估，对于订单交期变更、订单取消/减少、客户需求信息变更等第一时间通报PMC部，并对其可能产生的物料呆滞风险积极向客户协调吸收，并配合PMC进行善后处理，减少公司损失。4.2PMC部(计划与物料控制部)：负责MRP的运行分析、物料需求提出、进料管理和存货控制；负责生产过程中发生的市场需求变更、设计变更、订单交期推迟、客户订单数量减少或取消等作业的预警和主导善后处理，消除潜在的物料呆滞风险；负责ERP系统数据准确性分析和MRP需求分析，避免多下单或错下单。4.3生产部门：根据生产工单和领料单指令按量按时领料生产，杜绝超单生产。并确保物料在搬运、使用过程中的防护，避免刮伤毁损等造成物料报废，并严格按照生产工艺要求执行生产，避免出现生产工艺参数错误等造成物料报废，同时需及时退还车间余料，避免物料在车间积压呆滞。4.4品保部：负责制定原材料和产品的检验流程及规范，负责改进型物料的样品确认，确保物料和产品的质量满足市场与客户需求；同时针对生产过程中所发现的不良物料及时进行质量与责任判定，并按照要求定期检查库存物料质量状况；在呆滞物料处理阶段，负责呆滞物料的质量重新判定工作或配合工程部判定。4.5工程部：负责产品BOM和技术规范的制定和维护、新品试制、产品改进验证等；同时在执行客户需求变更时，需及时进行损失评估；在完成评估及确认相应善后处理方案后方可执行市场需求变更的执行动作；在呆滞物料处理阶段，负责呆滞物料的可替代性分析，协助PMC部顺利完成呆滞物料的处理。4.6采购部：负责新供应商的评估，以及采购周期(L/T)、最小采购批量的制定，呆废料处理阶段，配合寻找呆废料购买方以及相关价格费用的洽谈。4.7财务部：负责审查各部门提出的损失评估报告及其帐务处理问题。4.8技术部：负责新品研发所用余料或成品的妥善处置，在设计时尽量设计用常规物料或行业标准件。5作业流程及内容5.1呆废料产生原因分析呆料产生原因分析产品EOL/客户EOL客户订单减少或取消订单剩货营销下错订单营销成品备库异常设计变更设计错误客户需求变更PMC作业异常造成多买（做）错买（做）BOM错误造成多买（做）错买（做）ERP系统异常造成多买（做）错买（做）最小经济批量造成多买（做）MRP合理余量生产多做或做错（做成其他型号）生产余料未及时进仓变成无法再利用的物料参展产品、试听产品或评优产品退回不可销售技术部购买样品或技术要求采购打样品久置不用试产或试样产品及其余料无法利用物流部未FIFO或未按新旧版规定要求发料造成不可用采购多买（策略性采购导致积压无用或供方多送要求吸收）客户退货产品修复但不需要法规或市场准入标准变更导致物料不能投入使用废料产生的原因分析5.1.23生产直接做错成废料（非型号做错）5.1.24生产过程中的因各种原因导致的物料不良不可使用5.1.25自制品存在质量问题不可修复5.1.26无法向供应商追溯的5.1.275.1.28仓库或车间5.2各原因下的呆废料预防与处理作业流程5.2营销通报PMC产品EOL或客户EOL信息PMC协调于5个工作日内统计该产品或该客户专属物料、半成品和产成品的存量和价值情况营销根据统计的存量和价值状况与客户再次沟通营销通报最后协调结果营销与计划协调残存物料、半成品、成品的处置方案PMC整理产品EOL/客户EOL呆料分析报告至公司高层核准公司高层审核或建议PMC落实处理对策/建议。5.2.2客户订单营销正式通知客户取消订单或减少订货量PMC协调于3个工作日内分析该产品物料、半成品和产成品的可能呆滞的存量和价值情况营销根据统计的存量和价值状况与客户再次沟通营销通报最后协调结果营销与计划协调残存物料、半成品、成品的处置方案PMC整理订单取消/减少呆料分析报告至公司高层核准公司高层审核或建议PMC落实处理对策/建议。其他参考《订单取消控制程序》操作。5.2.3订单剩货PMC每月提报剩货预警报表（每月1日，报告至制造中心、财务中心、营销中心和总裁办）营销分析剩货并提出具体处理意见或出货计划PMC持续跟催营销处理剩货若确定无需求，则营销自行提出提出呆滞处理申请。5.2.4营销下错订单处理方式同5.2.25.2.5营销备库异常PMC每月运行成品备库报表（每月1日，报告至制造中心、财务中心、营销中心和总裁办）营销分析库存并提出具体处理意见或出货计划PMC持续跟催营销处理库存若确定无需求，则营销自行提出提出呆滞处理申请。5.2.6需求单位提出设计变更通知PMC统计变更前可能呆滞的物料、半成品和成品库存余量提出单位与PMC综合评估处理方式和变更时机、范围确定最后变更方案若确定近期无需求，PMC提出呆滞处理申请。注：若为新项目新产品的设计变更，则由研发部直接进行呆滞物料损失评估并提出呆滞处理申请PMC协助统计物料、半成品、成品余量。5.2.7设计错误责任单位发出设计错误信息PMC通知立即停止错误料件采购和生产动作PMC通知原物料、半成品、成品所属各单位统计异常料件状况责任单位主导MRB评估异常物料处理方式若有呆滞风险，PMC统一提出呆滞处理报告。5.2.8客户需求变更此处客户需求变更指产品本身或包装等方面的局部修改，而非数量和交期的变更。营销提出变更需求工程会同PMC进行评估工程向营销反馈变更成本（呆滞报废风险（物料、半成品、成品）、人工成本等）营销根据潜在的损失与客户沟通确定最终方案并通知执行若存在呆滞风险，PMC提出呆滞处理申请。5.2.9PMC自行提出检讨并按照呆废料处理流程执行，MPS/MRP/PO作业尽量全部在ERP系统实现。5.2.10BOM错误造成多买（做）错买（做）责任单位发出BOM错误通知PMC通知停止错误料件采购和生产动作PMC通知原物料、半成品、成品所属各单位统计异常料件状况责任单位主导MRB评估异常物料处理方式若有呆滞风险，PMC统一提出呆滞处理报告。5.2.11ERP系统异常造成多买（做）错买（做）发现异常PMC通知停止错误料件采购和生产动作PMC通知原物料、半成品、成品所属各单位统计异常料件状况PMC评估呆滞风险，若存在呆滞风险则统一提出呆滞处理报告。5.2.12a．当出现客户特殊需求时，若客户需求较少，则采购时需进行相对成本分析来决定采购方式；b．若为常用物料有MOQ限制且有预测需求时，可根据MOQ执行采购，但实际进料只进生产实际所需求的量，余量放在供应商处，待日后消耗；但是若后续无需求或需求变更造成无法消耗的，将视作公司责任，由PMC负责处理。c．若为非常用物料或后续没有预测需求，一般考虑按照实际需求进行采购。5.2.13MRP合理余量一方面指在拟定MRP时综合考虑来料不良，适当增加采购需求，而实际来料质量状况超过预期，从而余量产生或者因为最小包装量的原因导致余量。另外一方面指BOM里损耗率的设定，MRP根据单位用量和损耗率计算出需求后，而实际损耗率偏低，造成余量产生。以上部分工程部需定期检查BOM里损耗率的设置，避免因损耗率设置过大而造成采购过多。5.2.14生产多做或做错（做成其他型号）原则上生产单位必须按照生产工单和相关工艺单执行生产，未经允许不可多做或私自变更相关工艺要求。此种情况车间需提出检讨报告核准至制造中心PMC评估呆滞风险若存在呆滞风险，车间自行提出呆滞处理申请，若无风险，PMC增补生产工单，安排入库，待日后消化。5.2.15生产余料未及时进仓变成无法再利用的物料原则上要求生产车间生产余料必须于该产品生产完毕后7天内将剩余物料退还仓库。发生时，车间提出退料申请PMC审查是否有订单消化若有呆滞风险，车间自行提出呆滞处理申请，若可消化，PMC核准后退库。5.2.16参展产品、试听产品或评优产品退回不可销售参展品退回在清理评估前一律不得进入正常成品仓库。参展品退回实物存放制定区域分类存放责任单位组织MRB评估(报废、入展厅、分解后局部再利用、局部改进后正常销售)根据评估结果进行处理。5.2.17技术部购买样品或技术要求采购打样品久置不用原则上技术部所购买的样品或采购打样物品只能进入技术部仓库对于无料号的，需填写寄存单注明寄存和领取日期对于有料号的，入ERP系统帐每月1日技术部仓库管理员发出技术部仓库库存明细（含手工）技术部检讨分析，逐项列出处理意见若无用的，技术部自行提出呆滞处理申请单，循正常程序处理。5.2.18试产或试样产品及其余料无法利用同5.2.175.2.19物流部未FIFO或新旧版规定要求发料造成不可用物流部自行检讨分析并提出处理申请5.2.20采购多买（策略性采购导致积压无用或供方多送要求吸收）采购多买原则上必须签核到采购总监核准。采购在决定策略性采购或多买时，需事先提出不得事后补办手续采购在决定策略性采购或多买时，需主动会同PMC进行呆滞风险和持有成本分析。在发现积压不可用时，由PMC按照正常程序提出呆滞处理申请。5.2.21客户退货产品修复但不需要NA5.2.22法规或市场准入标准变更导致物料不能投入使用营销部门或质量部门发出市场准入标准或其他行政法规的变更要求PMC组织统计公司所有原物料、半成品、成品存货状况财务统计价值PMC组织公司层面的评审根据公司评审结果进行处置。5.2.23生产直接做错成废料（非型号做错）由车间提出不合格品处置单，根据MRB评审结果，由车间自行提出报废处理申请。5.2.24生产过程中的因各种原因导致的物料不良不可使用由车间提出不合格品处置单，根据MRB评审结果，由车间自行提出报废处理申请。5.2.25自制品存在质量问题不可修复由车间提出不合格品处置单，根据MRB评审结果，由车间自行提出报废处理申请。5.2.26无法向供应商追溯的外购不良品由发生单位提出不合格品处置单，根据MRB评审结果，由车间自行提出报废处理申请。5.2.27有效期管控的物料自然过期无法使用由发生单位提出不合格品处置单，根据MRB评审结果，由车间自行提出报废处理申请。5.2.28仓库或车间保管保管不善（包括未FIFO）导致物料不良不可使用。由发生单位提出不合格品处置单，根据MRB评审结果，由车间自行提出报废处理申请。5.3呆废料处理作业5.3.1呆废料的处理对策呆料处理对策一般为：替代使用----经品保、工程、技术评估替代原先物料使用，不影响产品外观或功能。重工使用----经车间对物料或产品某个部位进行重新加工后，达到可使用标准。让步接收----经品保、工程或技术评估后可降低质量要求使用，不影响产品整体性能或影响甚小。打折销售----折价促销处理，一般请采购或营销负责打折退货----折价方式返销给供货方，减少公司损失。与供方以货易货----与供方协调将呆滞物料等价或折价交换该供货方的另外产品。暂留存待处理----主要基于财务角度，对于大宗高价值呆料暂不予以处理等，确定暂存不处置时，帐务需调拨到呆滞物料仓（库位，区）。报废处理----无法达成上述处理方式，则只能提出报废处理废料处理对策一般为废料的处理一般经由公司指定负责人或单位寻找有价工业垃圾回收商进行处理，处理方式参照市场废旧物资的回收处理方式。5.3.2呆废料预防与处理原则和呆废料预防与处理原则：原则上要求“有发生（包括风险）即处理”，即当上述5.1条所列原因发生时，一旦发现物料有呆滞或报废的风险或已经发生时，相关单位需立即提出处理。库存清理频率：每月1次，专案部分随时提出。5.3.3日常呆废呆料处理流程整理明细：从系统导出或手工制作待处理呆料明细表；整理实物(或实物样)：将待处理的呆料标记区隔清楚，以方便评审组评审。也可以将待处理呆料取样，组织人员进行会议室评审。填写《呆滞物料处理申请表》：准备好《呆滞物料处理申请表》。若物料不多，可以在申请表上完成a动作，若物料较多，则将a以附件形式附录在申请表后。现场评审或会议室评审：组织采购、计划、品保、工程、研发、财务等部门进行呆料处理评估，逐项落实处理对策。《呆滞物料处理申请表》现场会签：各物料全部落实处理对策后，根据要求各评审单位在申请表上签名确认，为节省时间，一般要求现场签字确认，同时也避免提出单位私自变更清单。呆料处置：根据评审结果处理帐物（处理途径见5.3.1）废料处理流程此处流程仅指从判定结论出来后到物料或产品在系统和储存地进行实际销帐和转移的过程。准备报废资料：提出单位需准备报废申请表，同时需要附录以下一种或多种附件：《呆滞物料处理申请表》，《不合格品处置单》，《进料检验报告》或专案报告。整理实物：提出单位或仓库将待报废物料分开整理成栈、成堆、成包，并贴上明细清单。提出废料处理申请：提出单位以a为附件提出废料处理申请，提请本系统核准，同时会签至废料部主管单位总负责人（目前为财务部）；若无a所列附件，则依照公司要求会签各单位。料帐处理：报废处理申请核准和会签完毕，便可以处理系统帐务，同时实物转移至废品库，逐项交接给废料库管理人员。5.4呆废料处理权责界定5.4.1物流仓库库存呆滞原材料半成品：权责单位：PMC部每月根据ERP报表进行库存清理或仓库定期整理库存实际呆滞料提请PMC进行处理；5.4.2物流仓库权责单位：营销部PMC部每月提出呆滞产成品清单给营销部主导处理或仓库定期整理库存实际呆滞料给PMC敦促营销部进行处理；5.权责单位：研发部研发部自行提出处理。5.4.车间根据自行提出处理5.4.5参展等退回不可销售之产品、半成品等。权责单位：研发部研发部自行提出处理。6.表单6.1呆废料处理申请单6.2废料处理申请表6.3不合格品处置单批准审核编制精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档神驰机电股份有限公司三阶文件呆滞物资预防管理办法1.0目的为加强股份公司内部资产安全的管理，有效预防和减少呆滞物料产生，提高库存周转率和资金使用效率，改善库存结构，促进股份公司资产良性运营，特制定本管理办法，以进行相应的指导和规范。2.0范围本管理规范适用于股份公司各子公司所有呆滞物资预防之行为。3.0定义3.1呆滞物资是指超过库存期限且无法满足生产、销售、管理需要的各类物资，包括原材料、在制品、产成品等。3.2库存期限，就是指某物资储存过程中，离盘存时最近的一次物资出入的日期。因历史原因无法查清最后进出日期的物资，以最后一次盘点的时间为最后进出时间。原材料、在制品（半成品）库存期限为3个月；产成品为3个月，有保质期的物资以保质期为准。4.0职责4.1计划物控部门：负责每月统计因订单变更(含订单取消、数量减少、推迟计划)、设计变更、采购因素等造成的呆料库存，主导召集相关人员后期分析处理呆滞物资。4.2采购部：负责严格按订单需求采购，与供应商谈好备料计划，分析、处理呆滞物资。4.3销售部门（含进出口公司）、研发部门及相关部门：尽量减少和规避呆滞物的产生，及协助分析呆滞物资，提出合理消耗呆料的建议和处理呆滞物资。4.4财务部门：负责与各部门联动，提供相应的数据金额，支持相关部门的分析消尽改善。4.5相关部门：协助分析呆料，提出合理消耗呆料的建议和处理呆滞物资。5.0内容5.1销售部门（含进出口公司，下同）预防呆滞5.1.1销售人员在接单时，需与客户充分沟通，减少客户取消或变更或推迟订单的情况发生，同时做好与计划物控部门的信息互通共享。5.1.2销售部门接收外部订单需求后，转化为公司内部订单需求信息。对于大额订单，各公司销售订单不允许直接下达，须按照发货时间批次，销售订单进行分批下单，以保证减少来自外部顾客的突然暂停、取消或其他风险导致的公司损失。5.1.3按订单生产的产品，销售部门与顾客签订协议时需收取保证金、定金等方式，以减少和规避客户改变或取消订单而产生呆滞，造成损失。如客户提出变更要求时，销售部门应尽量与客户协商采取积极措施减少损失。5.1.4销售订单取消或变更及市场需求预期变化时，销售部门应在变更发生一个工作日内书面或OA正式通知计划物控部门，并给予相关指引，以防止更多呆滞物料的产生，对造成呆滞物料情况发生的，需接收计划物控部门统一安排，参与评审并给出处理意见。5.1.5计划物控部门收到客户订单取消或变更后，需立即关闭该生产订单计划。并要求采购统计供应商库存及暂停送货、物资部门统计已入库成品和材料，生产统计生产线在制品、计划物控部门将库存汇总可能产生的金额损失发销售部门处理。5.2研发部门预防呆滞5.2.1各研发部门内部需建立标准化的物料平台，尽量使用研发通用件，减少物料状态形成物料使用规范。5.2.2研发部门和技术部门为防止技术资料错误，应建立BOM表等技术资料的复核机制，并建立量产前的样机装机验证，防止BOM表等技术资料出错和多次更改造成的物料呆滞。5.2.3新品开发各阶段应严格把关，确保不成熟或有问题的产品进入量产环节。新产品应严格按照研发流程相关规定审核通过后，才允许下单量产。5.3采购部门预防呆滞5.3.1采购部严格按物料需求下达采购订单。对于大额订单需按照发货时间批次进行分批采购。采购订单审批时必须和销售订单原则上保持一致,且审批时采购订单与销售订单一同交部门领导审核、需要备货时必须由总经理审批后方能通知供应商进行备货。5.3.2专用件必须按实际订单进