企业实现零库存管理的有效途径零库存的利与弊分析

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档浅谈‘‘零库存’’管理摘要：零库存管理是现代物流的发展趋势，也是现代企业核心竞争力的重要表现。本文就如何实现“零库存”提出了解决途径，并分析了“零库存”的利与弊。关键词：零库存管理，零库存，订贷量一、“零库存”管理概念“零库存”管理是目前世界上备受企业界瞩目的一种先进的现代管理方法。零库存管理的探索追溯到上世纪六七十年代，当时汽车生产主要以福特汽车公司的“总动员生产”方式为主，但是El本国内能源等各种资源贫乏，丰田公司考察美国汽车工业之后，结合公司的实际情况提出了“准时制(JIT)生产方式”，即基本特征是对必需的产品、在必需的时候，只生产必需的数量，以减少库存，提高资金周转率，降低成本，即最大限度地降低企业的在制品、成品的库存数量，向着“零库存”的极限挑战，从而最大限度地节约资本，提高流动资产周转率。如果要用一种形象的说法来形容零库存管理，那就是“这边产品刚从生产车间出来，那边购货的汽车已经在等着装车”。由此可见，零库存管理需要企业的原料采购、生产、销售等部门在管理部门的控制下密切配合，根据市场和企业内外信息的变化作出及时而准确的反应，迅速调整生产规模，尽可能避免在制品和产品的积压。这种管理方法的过人之处就在于对信息的及时搜集、分析，以及根据信息分析结果对整个企业系统所作出的灵活反应。因此，与其说零库存管理是一种库存管理，倒不如说是一种企业的系统工程。一、实现零库存的前提条件零库存是综合管理实力的体现。实践告诉我们，零库存能否实现，并不以人们的主观意志为转移。在什么样的时间和环节去实施零库存，企业也需要根据自身所处的行业、商业环境、管理水平综合加以判断和决策。零库存作为一种库存状态和库存结构，它是在一定条件下形成的。。2．1物流能与生产或经营活动同步运动对于生产者和经营者所需要的货物，职能组织要能够做到随要随供，随要随送。很显然，物流企业的加盟，能够促使上下游企业之间的供应库存降低，使实物量库存趋向于零状态，而且在前面提到的实现途径中无一例外的用到了物流的优势，所以在实施零库存时这是一项很关键的技术。另外由于物流企业具有专业化水平高和规模经营流通过程的能力，能为其他企业提供较高水平的后勤服务和具有较低的库存管理成本。2．2与供应商保持良好的合作伙伴关系与供应商建立稳定的外部商务合作关系，并把商务合作关系纳入企业统一的经营管理范围，可以让企业大批量的原材料供给和零部件供给变成适时、适量供给。沃尔玛之所以在零售业排名中脱颖而出，源于其总部到各个国家和区域都一贯执行与供应商合作策略的结果，可以看到：全球每个沃尔玛商场收货区门口都会贴着“供应商是我们的合作伙伴”的标语。另外，稳定的供应渠道确立后，供应商为保持长期合作关系，也会积极主动地予以配合，保证所购料件的质量，以减少生产过程中的残次废品，有利于实现“零缺陷”。2．3经济环境相对稳定事实上，零库存的实质就是在相对稳定的时间和相对稳定的地方，向相对稳定的对象提供相对稳定的产品。零库存的成功实施是建立在稳定和理想的客观环境基础之上的。零库存管理把市场需求看作”推”链的开始环节，市场的大变动会引起生产的剧烈起伏，当目标是缩减库存的时候，生产率对市场需求就会更敏感，所以应该在一个相对稳定、没有较大外来突发事件干扰的环境下实施零库存。在实际操作中，当周围某些与之相关的因素突然发生变化或者发生异常需求时，如果不及时处理，零库存很容易导致断货。SARS~是一个典型的例子。所以不要忽视外在条件盲目实施零库存。总之，企业实施零库存应该以既影响企业的正常经营活动，又不影响其物流成本和营业利润为前提，从多方面考虑在什么时候、在哪些方面可以实施，如何实施，从而达成本最低的目的。三、实现“零库存”管理的有效途径从供应链管理的角度来看，库存问题的实质表现为库存管理的能力以及与供应商的协作关系。完全意义上的“零库存”是不存在的，而且在多数情况下也不是必要的。一个好的库存策略不应该是为准备应付某种情况，而是为了准时供货，建立一个准时制的库存，以维系企业完整运行所需的最小库存，做到按时按量供应、分秒不差。与供应商和客户结成可靠联盟是实现准时制库存方式的基础。实现零库存管理的方法主要有库存业务外包、转嫁库存、无库存储备、延时供应、看板管理等。库存业务外包就是企业把库存业务完全外包干第三方物流企业。由于第三方物流在物流运作更具有专业性，可以使库存管理更加高效，从而使企业在外包中实现库存在数量、时间、成本的最优化。这供应链上的核心企业通过转嫁库存方式无偿地要求供应商或供应链上的其他合作伙伴分担或包揽自己的库存。无库存的储备，是仍然保持储备，但不采取库存形式，以此达到零库存，如有些国家将不易损失的铝这种战略物资做成隔音墙、路障等储备起来，以备万一。延时供应是指当收到定单时，当时不能满足消费者的需求，需要消费者等待一目程管理段时间，以此来换取零库存，如戴尔，以不及时满足消费为代价来换取零库存。而看板生产被看作是实现零库存的最好办法。四、零库存的利与弊分析如果企业能够在不同的环节实施零库存管理的话，其效益是显而易见的，例如：库存占用资金的减少；优化应收和应付账款，加快资金周转；库存管理成本的降低；以及规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等等。那么，企业零库存的实现，在取得以上效益和竞争优势的同时，是否亦存在实施上的难点和管理上的成本呢?除了某些企业在某些环节的“伪”零库存外，丰田是实现了生产环节的零库存，Dell也做到了销售环节的零库存，但同样不容忽视的是，零库存的实现是有其难点和管理成本的，例如单一供应源的风险、小批量供应造成较高的运输或配送物流成本、投资较大的柔性生产系统，以及较高成本的一体化信息系统平台等。是否能够实施和实现零库存，实际上需要综合考虑它带来的收益以及为此付出的成本，或者更全面地说为此付出的代价。丰田在生产设备和管理上的大量投入，实现了生产过程中的零库存，但在制品、半成品成本的节约，以及零库存所带来的效率提高的收益一定比这种投入高得多。至于在整个供应链中零库存的实施，则必须要由一个能够准确、即时反应市场需求的系统(包括软件和管理)；必须要有一个能根据市场信息进行迅速调节的采购和柔性生产系统；必须要有一个协同一致的物流配送系统。在什么样的时间和环节去实施零库存，企业需根据自身所处的行业、商业环境、管理水平综合加以判断和决策。任何管理手段和技术都是需要成本和代价的。作为明智的企业，必须做到投入小于产出，因为企业总是要有盈利才能够生存。结语虽然库存是在无法预测未来需求变化的前提下为保持不间断的生产经营活动必须配置的资源，但过量的库存会降低企业的竞争力和经营效益。如果企业在经营活动中能够实现零库存，企业的核心竞争力将大大提升。尽管实现“零库存”是企业追求的管理目标，但这需要付出巨大的代价和长期的努力。很少企业能够像海尔、DEL明样具备实力打造这样的高水准企业。企业应该以务实的态度，权衡建设成本、管理成本与库存节约成本，提供库存管理能力和水平，逐步向“零库存”目标迈进。参考文献：【1】张家善，张彦等．浅析“零库存”管理．沿海企业与科技，2006，(9)．【2】王张鹏，六迪．零库存的利与弊分析．科技资讯，2006，(55)．【3】钱廷仙．零库存管理的增值效用．经营管理，2008，(5)．【4】{辱}国强．电子商务条件下企业的“零库存”管理．中国物流与采购，2002，(22)：31—52．【5】龙江涛，李德愿，冯春花．零库存实施条件方法研究【J】．价值工程；20o6(2)：30【6】马备伟．零库存管理中的供应链整合[J】．企业改革与管理，2006(i0)：29精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档企业物流配送的零库存控制第1章实施零库存可以给企业带来什么？随着经济全球化的不断发展，企业之间的竞争变得更加激烈，各个企业为了降低成本，提高生产效率，从而能在竞争中立于不败之地，纷纷开始对企业的业务流程进行改造。其中，零库存是多数企业才去的战略手段，零库存作为一种库存管理理念，在企业中得到了的应用。所谓零库存，是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。零库存可以追溯到二十世纪六七十年代，当时日本丰田汽车实施准时制（JIT，Justintime）生产，在生产过程中基本上实现了零库存，结果不仅大大降低了生产过程中的及资金的积压，而且还提高了相关生产活动的管理效率，从而成为一个全球实力强大的汽车制造商。零库存不仅在生产过程中得到应用，同事还延伸到原材料供应、物流配送、产成品销售等各个环节。Dell公司的零库存是通过运用直销的销售模式来实现的，该模式使Dell能够很容易跟随Intel发布的最新CPU消息，在价格不变的情况下，提高计算机的性能，而不考虑库存成本的影响，做到价格不升反降，从而提高了企业的竞争力，随着Internet技术的不断发展和计算机网络的普遍应用，零库存也被很多“新经济”公司作为战胜传统企业的法宝，认为通过网上在线订单、即时配送等手段来实现零库存，就能够实现降低成本，取得竞争优势的目的。成功地实施零库存能给企业带来众多的利益，例如：高效率、低成本、较强的应变能力、完美的流程等。过量的库存则被认为是“万恶之首”，能给企业带来诸多问题，例如：资金周转慢、产品积压、应变能力差等。因此很多企业认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中达到零库存，将能解决企业中存在的大部分问题，使企业能更加灵活地应对市场的变化，在竞争中立于不败之地。零库存因而变成了众企业在经营管理中不懈追求的目标。第2章物流配送中存在的库存问题库存控制受许多环境因素的制约，库存控制系统内部存在“交替损坏”现象，这些制约因素可以影响控制水平，以至于影响决定控制的成败，主要制约因素有如下几个：1. 企业之间信息的不对称由于缺少信息的交流和共享，企业无法和掌握下游的真正需求和上游的供货能力，只好自行多储存货物，以备后患。同时，供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨，只能各自持有高额库存，这会导致并加剧牛鞭效应。2. 需求的不确定性在许多因素的影响下，需求可能是不确定的，比如突发的热销造成的需求突增等会使控制收到制约。3. 库存失调传统的销售一般是由供应商将商品送到销售商，其库存责任仍然归供应商，待销售完成后在进行结算，但商品却由分销商掌握和调度。这就导致了销售商普遍倾向于加大订货量掌握库存控制权，因而家具了订货需求加大，导致了牛鞭效应。4. 订货策略的失误和及时控制的能力较差这种不确定因素来自订购部门本身，牵涉到是否有合理的订货策略，对上下游企业的供给及需求等信息是否了解准确及时等。5. 库存失衡传统的销售一般是由供应商将商品送交销售商，其库存责任仍然归供应商，待销售完成后再进行结算，但商品却有分销掌握和调度。这就导致了销售商普遍倾向于加大订货量掌握库存控制权，因而加剧了订货需求加大，导致了牛鞭效应。6. 提前期需求的变动谁提前期的增长而增长，且提前期越长，需求变动引起的订货量就越大，企业由于对交货的准确时间无数，往往希望对交货日期留一定的余地，因而持有较长的提前期，因此逐级的提前期拉长会造成了牛鞭效应。库存是物流运动的一个不可缺少环节。没有库存，就不会有商品通道。库存具有调节生产与消费的功能。但是，与从事其他物流活动一样，设置库存环节和开展库存活动，也必须占用和耗费一定数量的社会劳动（包括人力、财力、物力）。因此，库存也会冲减流通利润或物流效益，尤其是重点商品。如果计划不周或措施不当，那么库存的副作用将会更大。如果库存占压的资金比较多，将有冲减利润的副作用，所以，库存趋于合理化，一直是人们力追求的目标。而零库存则是实现重点商品库存和理化的一种重要标志。7.总结在供应链中，每个企业都会向其上游订货，一般情况下，销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次，而是再考虑库存费用和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量后在向供应商订货；为了减少订货频率，降低成本和避免断货风险，销售商往往按照最佳经济规模加量订货。同时频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本，供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货，此时销售商为了尽早得到全额货物或全额得到货物，或者为了备不时之需，往往会人为提高订货量。这样，订货量的层层放大，有可能导致最终的供应商所得到的订单需求是用户的实际需求的几倍甚至几十倍。这给各个企业在库存管理以及生产方面都带来了极大的负面效应。我们称这种现象为“牛鞭效应”。导致需求变异放大即“牛鞭效应”的原因比较复杂，涉及到库存管理方面的主要原因在于：企业之间的信息不对称、提前期的问题以及库存失衡的问题。第3章实现零库存的方法和途径零库存是微观领域内企业库存状况的理论现象，是在有保障供应的条件下实现的，从某种意思上说，零库存现象是实行物流配送的必然结果。零库存是配送的伴侣，是一种全新库存状态和库存结构，需要建立期有较强供货能力的社会库存保障体系，去承担企业内、外部两个层次的供货任务，以保证经营实体生产正常运转。零库存的实现必须以强大完善的信息系统作为支撑，在物流系统健全的情况下，实现零库存的途径和方式如下：1. 企业内部实行“看板供货”制度“看板供货”就是在企业内部各工序之间、或者在建立供求关系的企业之间，采用固定格式的卡片由下一个环节根据自己的生产节奏逆方向向上一个环节提出供货要求，上一个环节则根据卡片上指定的供应数量、品种等即时组织送货。很明显，实行这样的供货办法，可以做到准时、同步向需求者供应货物。例如：神龙公司和PSA于2019年9月6日成功启动了EDIV4条件下KD件供应，其中包括EDIV4周期供货模式的正式实施和看板模式的实物测试，双方的KD件供应体系步入了全新的运作模式。此次成功启动的运作模式是神龙公司KD件供应体系又一次新的变革。新的运作模式进一步提升了神龙公司KD件的供应水平和保障能力，使KD件从交付到上线的周期进一步减少1---2两周，这在减少KD件在途资金和降低KD件库存等方面起到了积极作用。在此模式下，神龙公司可以按照工业周期和生产的实际消耗来表达自身的KD件订货需求，对供应的跟踪方式也从跟踪每一份订单转变到跟踪每一个包装单元，对零件更改的控制实现了从按每个月到可以精确到周的过度；同时新的运作模式对KD件供应各环节的控制能力和管理水平也提出了更高的要求。2. 委托营业仓库存储和保管货物建立专业化、社会化程度比较高的物流集团或集团公司，其服务对象并不仅限于集团内部各成员企业，而是面向社会开展经营活动，为客户存储、保管货物而赚取一定的利润，以维持其生存和发展。委托这样物流组织存储货物，把所有权属于用户的货物存放在专业化的仓库中，采用这种方式存放和储备货物，在一般情况下，用户（委托方）自己一般都不必再过多地储备商品，甚至不必在单独设立仓库从事货物的维护、保管等活动。这样，在一定的范围内白可以实现零库存和进行无库存式生产。正如中外运借助摩托罗拉的需求在全国遍擦网点，完成了自身的成长，犹如大天空运，借助fedex的支持，得到了迅猛的发展。3. 推行配套生产和“分包销售”的经营制度采用配套生产和分包销售方式去从事生产活动和经营活动，也可以在一定范围内实现零库存。主导企业主要负责完成产品装配和开发市场等任务，协作企业承担零部件制造和供应任务，按照主导企业的生产速度和进度来安排和调整自己的生产活动，并且能在指定的时间内送货到位。由于供货有保障，因此，主导企业不再另设一级库存，从而是库存呈现出零库存状态。例如：东方电气集团生产的水电、发电机组等产品，其部分配套设备系以委托加工或分包的方式从外部采购。4. 以“多批次”、“少批量”的方式向用户配送货物配送企业集中各个用户的需求，统筹安排凑整运输车辆送货活动，提高运输效率。做到增加送货的次数，大幅度地降低每个客户、每个批次的送货量。配送企业也可以直接将货物运送到车间和生产线从而呈现出零库存状态。例如：安得物流有限公司配送区域主要覆盖安徽省各级经销商和代理商，并且很大一部分集中在乡镇一级，属于多批次少批量类型。5. 采用“即时配送”和“准时配送”方式向客户供货为了满足用户的特殊需要，配送企业常常以“即时配送”和“准时配送”方式进行供货和送货。由于“即时配送”和“准时配送”具有供货时间灵活、稳定，供货弹性系数大等特点，客观上能够紧密斜街供求及保障需要。在这种情况下，作为用户的生产者和经营者，因其库存压力大大减轻，必然会自动缩减自己的库存，甚至取消自己的库存。比如：沃尔玛的车队采用一系列科学的合理的运输策略，如满车（柜）运