加强规章制度建设的优化管理流程

加强制度建设优化管理流程全面提升集团公司管理水平张晓鲁二○○四年五月二十四日同志们：管理制度是协调、规范集团公司系统企业行为、保证集团化管理体制运营效率的基本手段，是传达企业精神、管理理念、主体价值观的有效载体，也是企业法制化管理工作的前提与基础。在电力市场竞争日趋激烈、集团公司改革与发展任务非常繁重的状况下，突出强调与开展制度建设、流程优化工作，对于我们充分把握市场机遇、提高管理绩效，必将产生主动的作用和深远影响。下面，依据总体支配，我就集团公司制度建设的现状、工作目标与重点以及对工作的要求讲三方面的看法。一、集团公司制度建设工作须要加强制度建设是集团公司成立后的首要任务，也是“基础管理年”活动的重点工作。集团公司成立以来，遵循“三三二三”发展战略思路，依据集团化、市场化运营机制，依据国家有关法律、法规及集团公司组建方案、章程，在制定与实施《集团公司规章制度管理方法》的基础上，初步形成了制度建设工作体系，先后出台了公司系统和本部两个层面的100余项规章制度，覆盖了集团公司生产、经营、管理工作的大部分领域。在企业业绩评估、专业化集约化管理、企业内部改革等方面的规章制度建设上，进行了主动的探究与尝试，取得了肯定的突破与创新。集团公司各分支机构，严格依据集团公司授权，仔细贯彻执行集团公司的规章制度，并结合本单位的实际，建立健全本单位的规章制度。股份公司和上市公司，依据法人治理要求，依据集团公司下发的规章制度，刚好制定了相应的制度或实施细则。各发电厂及其他有关单位仔细依据集团公司的整体支配部署，重新修订了有关标准和制度，基本做到了凡事有章可循，有法可依。，有效解决了初创时期规章制度从无到有的问题，但是，我们也应当看到，在集团公司快速发展、改革不断深化的新形势下，第一，集团公司现有制度体系还不完善，一些重要的管理制度尚未出台，制度建设的支配性须要加强。其次，制度之间的管理层面不够清楚，不同单位、不同部门出台的制度之间协调性不够，存在着交叉、冲突的问题。部门之间以及集团公司部门、分公司、子公司、直管企业之间的职能、权责有待进一步明晰。第三，有的制度还带有较强的支配经济和行政管理色调，个别条款与控股子公司法人治理结构的要求不一样；有的管理制度内容比较原则，缺乏相应的配套措施和规定；有的制度与集团公司实际结合的不够紧密，对不同企业的详细状况的指导性和针对性不强。第四，制度建设中存在“重制定、轻执行和监督”的现象，执行程序不健全，培训教化力度不够，检查反馈、总结评价、修正完善的动态管理机制还没有完全建立起来。第五，制度的发布还采纳行政发文方式，缺乏时效性的规定，不符合现代企业管理理念，也不利于修订工作的开展和修订后制度的执行。二、加强制度建设工作的总体目标和重点目前，电力体制改革已完成了行政拆分与重组，市场运营机制与规则正在完善，监管措施也将很快到位，市场对资源配置的基础性作用将进一步得到发挥。同时，集团公司各项工作正在向纵深发展，成员单位既包括全资、控股企业，又包括内部核算电厂、事业单位，面临着主辅分别改革、公司化改组等问题。在当前的形势下，开展制度建设和流程优化工作，必需坚持“策划、程序、修正、卓越”管理理念，适应集团公司发展战略与集团化管理体制的须要，依据母子公司、总分公司相结合的管理体制，以及垂直管理与分级授权管理相结合的原则，依据《公司法》、《国有资产监督管理暂行条例》等相关法律法规的规定，主动借鉴国内外先进的管理阅历与理念，突出以人为本，将集团公司的主体价值观、企业精神、管理理念融入到制度管理之中，着力实现制度管理与文化管理的有机融合，企业由支配管理思维定式向市场管理思维模式、由职能管理向流程管理、由行政吩咐方式管理向经济手段调整、制度限制方式管理的转变。总的目标是：在完善与发呈现有管理制度体系的基础上，，为集团公司全面、协调、可持续发展以及“三三二三”战略目标的实现供应有力的制度保障。为实现上述目标，必需重点做好以下工作：完善制度体系依据管资产和管人、管事相结合，以及统一管理与分级管理、干脆管理与间接管理相结合原则，依法合理界定与划分集团公司对全资企业、控股企业的管理界面、管理权责；对分支机构授予必要、合理的管理范围和管理权限，限制管理幅度；在本单位内部，依据扁平化管理组织结构的要求，明确界定部门职责与岗位职责，优化岗位设置与定员配置。在此基础上，坚持与集团公司整个工作目标、发展阶段、管理标准与要求、权利义务和责任相匹配原则，适应主辅分别改革、公司制改组、分公司组建的要求，一切从实际须要动身，以综合性管理制度为主体方向，对现行管理制度进行清理，界定管理层面、权责，明确管理程序、措施，进行必要的立、改、废以及精简、组合、补充与完善，突出有效性与可操作性，建立健全横向配套、纵向贯穿的各项管理制度体系，并在总体协调发展的前提下，体现适度的前瞻性。（二）削减管理层次，优化管理流程通过制度体系的完善，合理界定中间管理层次与环节，逐步变更完全按部门或岗位职能界定管理层次与环节的管理方式，优化部门与岗位权责划分，合理配置人力资源，明确工作程序与办事制度，尽可能避开工作环节重复与反复，最终削减中间管理层次与环节，实现直线型、工序化的流程制管理，提高工作与运营效率，真正实现流程优化。（三）落实考核管理，加强监督保障加大执行监督保障，逐步把制度规定分解、落实到相关单位或工作岗位，把对制度及流程执行状况的检查，纳入到对企业或岗位日常的工作考核管理过程之中，有效解决单位或岗位工作是“干什么的”、“怎么干”、“干到什么程度”、“干好与干坏应担当什么后果”的问题；监察审计部门每半年对制度总体执行状况进行集中检查，并随时对专项制度的执行状况进行抽查；制度承办部门对发布的制度进行业务监督；人事劳动部门要将制度的制定、执行和创新管理状况，作为对干部业绩考核的重要内容。（四）建立动态管理机制，实行闭环管理在制度体系的完善过程中，要坚持“策划、程序、修正、卓越”的管理理念，主动汲取和借鉴国内外先进企业全员参加、持续改进、闭环管理的管理思想与运作方式。建立制度建设支配管理和定期发布制度。将制度的补充和修订工作纳入支配管理，并按支配对有效的制度实行标准文件的发布方式定期发布。建立制度边界条件变更刚好公告系统。对政策法规、集团公司管理体制变更对制度制定和执行产生影响的，在网上刚好发布信息。建立制度改进实时反馈系统。在制度发布后，设立特地的渠道和途径，从执行人、发布人、制度监督部门三个方面收集信息，对制度的可行性、科学性、合理性进行评估和反馈，由制定和发布部门定期进行缘由分析，并提出改进措施，进行修正。建立制度阅历资源共享系统。推广制度建设中的有益阅历的良好实践，以利于提升公司系统整体的制度管理水平。三、对加强制度建设工作的要求是企业整体性的基础工作。为了主动稳步推动此项工作，确保实际效果，集团公司确定实行先试点、后推广的方法，以东北分公司、中电国际、黄河公司、漳泽电力、神头电厂、通辽电厂和集团公司本部的总经理工作部、平安生产部为试点单位，并依据统一部署的原则，制订了《集团公司加强制度建设优化管理流程工作方案》。各单位必需依据工作方案的要求，科学、好用、规范集团化管理体制、运营机制、运营效率、工作效率主动实行有效措施，确保各项工作任务的全面落实、如期完成。第一，各单位必需把此项工作作为一把手工程来抓，依据工作方案规定的实施步骤与要求，形成制度建设组织领导体系，负责本单位制度建设工作的组织与实施。随着国家法律法规及企业各种客观状况的变更，以及企业管理机制的创新与业务流程的优化，管理制度体系的建设不行能一劳永逸，将相对处在一个不断完善与修正的过程之中，各单位必需落实责任，建立与制度体系动态管理机制相匹配的组织领导与管理系统。其次，正确处理加强制度管理与战略管理、文化管理之间的关系，突出制度管理在战略管理、文化管理中的基础战略地位及其保障作用，把握制度管理与文化管理相互依存及融合与发展过程，建立制度的宣扬、普及、培训工作机制，增加员工的有章必循意识，树立制度的权威性，形成良好的制度文化氛围，切实注意发挥战略、文化管理及思想政治工作的凝合、导向、激励、指引、辐射功能，增加企业的向心力与凝合力，增加职工对制度管理工作的认同感与义务感，真正做到凡事有章可循、凡事有据可查，凡事有人负责、凡事有人监督。第三，对子公司的管理，要基于资本纽带关系，依据法定程序行使出资人权利，确保集团公司的实际限制力。同时，敬重其他股东部的权利与所出资企业的市场主体地位，确保所出资企业的经营自主权。我们在这里强调出资人权利和所出资企业经营自主权，绝不是单纯的“收权”与“放权”问题，而是如何依法、靠制度规范与保障问题。第四，依据上下互动的原则，加强集团公司与所属单位、各单位内部各部门之间在制度建设中的总体协调与沟通，反映问题，开展必要的研讨。所属单位要主动参加集团公司的制度体系、结构的设计工作；集团公司制度建设委员会工作小组要主动履行总体协调职责，主动协调解决所属单位工作中的困难与问题；各业务部门要仔细履行会签职责，并明确相应责任；试点单位要主动主动，细心谋划，大胆试验，勇于创新；非试点单位要对现有制度进行仔细清理，主动筹划、打算，坚决避开单位或部门各自为政、制度之间重复