2012年李宁公司案例分析报告

李宁公司案例分析报告一、引言李宁公司曾是名人创业、家族企业转型、品牌营销、品牌转型、中国体育品牌胜利的典型案例，也颇受各界的关注，关于李宁公司胜利的探讨不绝于耳。然而今日李宁公司再一次成为焦点，不是因为它再一次取得了质的突破，而是因为它的库存高筑、关店、股价跳水、发盈警、高管离职、大裁员等一系列的问题。二、案例背景2.1、1990—1992年创业阶段在这一阶段，团队管理是情感型的，团队由李宁的队友、亲属和挚友组成。在经营上以体育赞助、特许经营为主。由于李宁个人的在体育界的成就和影响力，公司得以以较快较稳定的状态发展壮大。2.2、1993—1997年高速增长阶段这一阶段的管理团队是阅历型的团队，来自当时国内名牌“十佳”、“梅花”等厂家的专业技术人员和销售管理人员的加盟，为李宁公司的长足发展奠定了坚实的基础。现在李宁公司总监以上高层管理者几乎都是在这一时期加入的。李宁产品的三大主项：体育服装、运动鞋、便装雄踞市场。2.3、1997—1999年低迷调整阶段1997年金融危机爆发，李宁公司进入两年低迷时期。李宁公司重新调整财务和人力资源战略，李宁劝告家人挚友离开公司，起先了向国际化企业管理模式的转型2.4、2000-2007年快速发展阶段李宁主动整合物流环节，引进ERP（企业资源安排）系统和品牌跟踪探讨系统，实现了生产-配送-销售-再生产的高效有序运作。而这一时期公司寻求品牌重塑，从功能性和体验性两个支持点动身，定下了“一切皆有可能”这个沿用至今的品牌标语。实行了轻资产运作的模式。2004年，在香港证券交易所公开上市，在国内经济增长的推动下，李宁公司取得了快速发展。2.5、2008—2009年2008年，李宁迎来了重要的机遇：借着李宁本人点燃圣火，李宁完成了精彩的奥运营销；2009年，李宁在中国市场的销售收入为83亿元人民币，较2008年增长了25%。2.6、2010—至今2010年6月，为了追寻更大的发展空间，李宁品牌全面发布了新标识、新口号。更换了运用多年的商标，口号也由原来的“一切皆有可能”变更为“MakeTheChange”。但是半年之后，李宁公司股价大跌16%，市值缩水近50亿港元，引发一连串的问题。高端品牌连年亏损，中端市场不断被挤压，引入的低端品牌试水失败尚无建树，李宁可谓全线失守。引进资金外部投资者、精简人员、清理库存……今年以来李宁动作频频。三、SWOT分析3.1优势品牌底蕴优势：李宁这个名字是李宁牌的最大品牌资产，也是消费者对李宁牌认可的一个基础，李宁填补了那个时代的空缺，所以，国人将其与民族荣誉感、爱国主义和英雄主义联系在一起。而这些是福建帮和耐克阿迪等品牌所不具备的。先进的物流分销体系：李宁公司引进ERP（企业资源安排）系统、AFS和品牌跟踪探讨系统，逐步实现企业管理的规范化、系统化和集成化顾客忠诚度高：据盖洛普的调查统计，李宁运动服装用户的忠诚度最高（50%），其次为耐克（36%），拥有高的顾客忠诚度就等于拥有一批无形资产。3.2劣势品牌定位不清，目标消费群体不实际消费群体不一样无论运动服装还是运动鞋，李宁现有消费群的忠诚度都比较高。但是与运动服装或运动鞋的主力消费群（个人年均消费额200元人民币以上）相比，李宁的忠诚用户在年龄段分布、收入水同等方面存在肯定偏离。尤其是14-23岁的学生消费群体，其现实消费实力和潜在消费实力均不容忽视，但李宁的忠诚用户中此类人群所占比例较少，同时李宁忠诚用户的家庭收入水平也偏低。流通环节周转时间长2011年年报显示，2011年平均存货周转期为73天，比2010年高了21天，李宁公司2011年存货为11.33亿元，比2010年的8.06亿元增长40.64%。较高的库存令李宁2011年存货拨备增至1.88亿元，较2010年同期大增63.48%。虽然李宁公司实行了一系列的措施去清理库存，但是2012年半年报显示，李宁上半年库存状况并未改善，其平均存货周转期上升到95天。平均应收账款期上升至108天，远高于安踏2012年上半年库存周转期50天和应收账期35天。这也成为目前李宁公司最为麻烦的问题。专业化不足在专业化的领域竞争中，李宁与耐克阿迪的差距较大，李宁没有一个清楚、明确的品牌特性，不利于形成品牌的差异化认知。3.3挑战中学低的挑战在高端市场，李宁的乐途连续三年亏损，难以与耐克阿迪抗衡；而在中端，匡威、锐步跻身其中，耐克、阿迪占据着高端市场的同时也放下身材向二三线城市下沉，冲击李宁的中端市场；而在低端市场，更是百花齐放，以安踏为首的“福建帮”步步紧逼，已经有所超越；在高端市场高端品牌连年亏损，中端市场不断被挤压，引入的低端品牌试水失败尚无建树，李宁可谓全线失守国际化与本土化的冲突李宁国际化的负面信息屡屡传出：位于美国波特兰的设计中心已流失一半雇员；与美国合作伙伴FootLockerInc.的协议已中止，与西班牙代理商成立的销售公司也破产；由于资源是有限的，过快过重的国际化会分散企业精力与资源量，最终反而可能得不偿失。李宁的国内国际现状是最好的例证，李宁公司在追求国际化的同时，不应减弱对国内市场的重视和投入，只有本士市场稳固，国际化才有后盾。分销模式问题李宁有浩大的分销网络，但是大部分经销商的规模小，分销商经营的门店存在效率低下的问题，上半年公司称为限制新开店的成本及效率，关闭部分低效店，李宁牌零售店铺为7303间，净削减952间，但是大量的旧货库存仍须要两到三年去处理，这无疑是个麻烦的问题。3.4机遇行业发展有潜力2012年是我国体育用品业挑战与机遇并存的一年，经过“黄金五年”的高速增长，体育用品业目前已进入成长的调整周期，切实须要解决库存积压、产品同质化、销售渠道饱和等现实问题，通过大力开展技术创新、产品创新和营销手段创新，提高国际市场竞争力，实现产业升级和可持续发展。同时中国经济仍旧处于增长阶段，体育用品业也有很大的发展空间，还有很多的市场盲点，比如李宁运动服装和运动鞋的忠诚用户中女性消费者比例要略高于运动服装和运动鞋主力消费群中的女性比例，李宁可进一步探讨此细分市场，巩固和提高自身对女性消费者的吸引力，强化竞争优势。消费者运动意识增加世界级的体育盛事不断，群众体育活动热忱高涨，再者由于生活水平的提高，消费者需求层次提高，对体育用品的需求也在不断增长。4、缘由分析首先，据郎咸平教授分析，在金融危机的影响下，我国形成了M型消费结构。中低阶层收入下降，购买力随之下降，由于体育用品不是必需消费品，一般消费者在收入降低的状况下，会选择不买或会不在乎品牌而消费，从而对中档商品的消费削减，对低档商品的消费增多，而李宁定位为中高档，使其中国本土市场受到很大冲击。而耐克、阿迪达斯的目标市场是中国收入较高的阶层，由于这个阶层受经济大环境影响较小，受到的冲击也相对小。并且近几年，以安踏、特步、匹克为首的“福建帮”异军突起，用专卖店的方式，快速完成了对原先李宁重要的二三线市场的覆盖。目前耐克、阿迪这些国际品牌已放下身价，起先下沉到二三线城市，并且取得了不俗的市场业绩。其次，李宁的经营战略也出现了很多问题。此次的战略失误有以下几点：1、品牌定位：李宁公司目前奋力打造的“时尚的、专业的、中国元素、国际化”的品牌定位并没有引起消费者共鸣，在忠诚客户眼中，李宁品牌形象与李宁本人的形象是连在一起的，具有“亲和性、民族的、体育的、荣誉的”的刻板印象；然而对于年轻消费者，他们更青睐耐克，阿迪之类的国际品牌。2、目标消费者群定位不精确，消费群老化李宁2010年6月30日宣布进行品牌重塑，选择以“90后”为主要目标，设计风格都是迎合90后的，但真正购买李宁牌体育用品的核心消费者的平均年龄为28.5岁，居住在二级城市，中等收入，非“体育用品的重度消费者”。李宁在这一过程中，充分考虑的是李宁潜在顾客和非李宁顾客，并没有没有兼顾原先的忠诚顾客群体，致使部分消费者流失。而对于“90后”消费者来说，却偏好的是国外大牌，并不情愿花钱购买国内品牌。从目前的市场表现看，其调整是不胜利的。3、多品牌战略失误对于市场的领跑者来说，多品牌策略是个不错的选择，有利于巩固市场地位，前提是要有核心的品牌主导市场，但是对于李宁来说，它不具备这样的条件，首先无论是国内还是国际市场，它都不是市场领跑者，其次李宁并没有核心的品牌能深化人心。因此，它的多品牌只会适得其反，造成企业资源的分散，也就没有实力去打造核心竞争品牌。乐途作为一个舶来品，在中国市场的认可度并不高，尤其是高端消费人群，他们的心里除了耐克、阿迪，很难有乐途的位置，然而李宁却将其定位为中高端。要知道乐途在意大利等欧洲国家受欢迎，有市场，是因为他们对网球、足球的狂热，再加上将近40年的品牌积淀。然而同样是来自意大利的Kappa却在中国获得了认可，并且它的销售收入占中国动向收入的85%左右，虽然Kappa也曾在李宁旗下，但是Kappa的胜利与它无关。或许可以将它的胜利归于福建帮一类。4、宣扬战略模糊：与两大运动品牌巨头相比，李宁公司签下的专业明星运动员从李铁、李小鹏、奥尼尔、戴维斯、到伊辛巴耶娃，要么过时，要么缺乏影响力，单靠超级丹又怎实力挽狂澜，明星上的欠缺可能会使得“李宁”的知名度不如另外两个竞争对手，同时让人对其产品的专业化程度不能产生足够的信任，并且，缺少有重量的明星的“李宁”更不能吸引一部分追求明星的年轻消费者。同时李宁赞助的运动项目过于困难，没有树立耐克与篮球、阿迪达斯与足球之间那种坚固的联想关系，广告语也7度更换，这虽然是一个不断探究的过程，李宁在这一过程中对品牌定位也渐渐明晰，但是它给人留下的就是多变，同时李宁公司在产品设计、赞助活动、开店风格的选择上都存在传达信息不统一、不连续的问题，使消费者对李宁的印象凌乱，品牌形象不一样。5、专业化不足：提到耐克，人们想到篮球，提到阿迪，人们想到足球，提到李宁呢，更多的想到的是体操，但是体操并非大众体育，也就难以创收，虽然李宁试图以跑步作为切入点来打造自己的专业化，但是也收效甚微，主要缘由在于，产品阵容浩大，没能凸显跑鞋在产品阵容中的核心地位，虽然强调专业化，但是免不了广撒网，因为在市场蓬勃发展的背景下，主要体育产品都能带来丰厚的利润，哪一块都是肥肉，都舍不得丢，这样的状况下，就不能专一了；其次，李宁虽然驾驭跑鞋的核心技术，但是消费者并不了解，主要是缺乏像刘翔这样有重量的明星的推广，就像成龙一样来句“格力驾驭核心科技”估计效果也会不错。此外，李宁出现危机的其他缘由有：1、“民族牌”渐渐失效，品牌面临被遗忘的危急，李宁所能感召的一代消费者已经步入中年，他们大多丢失了对运动的热忱，而年轻消费者对李宁不甚了解，更不会激发他们“骄傲感，爱国”的热忱2、库存压力：一方面是由于对行业增长趋势的误判，企业大都认为可以持续增长，因此，它们增加库存以适应它们认为将来可能持续走高的销量。而另一方面，多品牌本身就意味着高库存；再者是由于李宁低效的分销网络，即使公司给了他们高于行业两倍的账期，但是存货周转期还是高于安踏，这也就增加了李宁公司的财务压力和盈利实力。3、品牌国际化：国际化的前提是要在国内站稳脚跟，利用国内市场去支持国际化发展，但是品牌的国际化不能有损国内品牌。4、产品线长，但是没有核心竞争产品李宁每个主推产品就主打一两年，然后就换一个产品线，没有持续性，李宁原委是一个国际化的品牌还是本土化的品牌，已经特别模糊，常见的战略变更，使消费者对李宁品牌的相识不明确确。品牌策略现有的“李宁交叉”新商标可以作为中低端品牌来打造，因为按李宁目前的状况，消耗原有库存是一个长期的过程，消耗库存必定会通过打折促销的手段，假如遮天蔽日的都是打折促销的“李宁交叉”的李宁，就会给消费者一个错觉，这李宁也就是一个像安踏一样的大众货，因为消费者是不知道你在清理库存的，他们只知道这个东西不好卖，不受欢迎，既然会有这样的结果，那还不如“顺水推舟”就把这个“李宁交叉”定位为中低端。再重新启用2010年之前的“一切皆有可能的”商标，旧商标主要针对原有的忠诚顾客和潜在顾客，因为他们习惯了那只“松鼠”，李宁就应当是原来那样的，你换标只会让人觉得李宁已经不再是李宁了，穿出去还有被人质疑的顾虑，所以启用旧标一方面是对他们的敬重，另一方面在中国，旧标比乐途等品牌更有品牌价值和竞争力，更有实力在中高端角逐。产品策略李宁原有的产品线太长，没有