现代设备TPM管理理论与实践

现代设备TPM管理理论与实践第一页，共197页。现代设备管理

的理论创新与实践第二页，共197页。一、现代设备管理理论的创新(全面生产设备管理TPEM)第三页，共197页。

全员生产维修TPM

20世纪70年代初,日本在学习、推广设备综合工程学及预防维修、生产维修的基础上,提出了“全员生产维修”的概念。全员生产维修是全面质量管理概念的扩充，即质量意识和无故障规划在维修领域内的体现。全员生产维修的首要目标是通过减少计划外设备停机时间和废品数量以提高设备的有效利用时间，同时通过满足不断变化的需求以延缓生产设备的使用年限；其第二个

第四页，共197页。目标则是减少维修费用,而这又是通过减少辅助人员及提高生产效率加以实现的。日本工程师学会为全员生产维修所下的定义为：

以追求设备综合效率最高为目标；建立以设备一生为目标的全系统的预防维修；与设备管理相关的所有部门的参与；从企业最高管理层到一线员工的参与；开展小组自主活动推进生产维修。第五页，共197页。

全员生产维修TPM特点是三全：全效率，全系统，全员。

全效率：又称综合效率。以提高综合效率为目标，追求设备运行的经济性。TPM管理追求生产系统整体综合效率最大化,而设备综合效率最大化是实现这一目标的最根本的措施。全系统：全系统包括两个层面。对设备的全过程管理：设备设计阶段采用可靠性、维修性设计，进行设备的维修预防；使用阶段实施预防

第六页，共197页。维修；对重复故障采取改善维修。建立以设备一生为对象的生产维修机制。另一方面对设备实施全空间的管理：TPM管理涉及到设备的每一个零部件、也涉及到设备的机械、电气、仪器仪表、等各个子系统，TPM还要求设备周边的环境、生产现场乃至办公区域实施清洁化、定置化、目视化和文明化的管理。TPM的全系统结构如图所示：第七页，共197页。改善维修分析论证方案实施TPM的全系统生产维修体系基础保养生产维修日常清洁、保养、点检定期点检、润滑发现异常判断决策自主维修设备分类事后维修突发故障维修计划维修实施预防维修维修计划维修准备维修实施改善方案

记录总结评价建议反馈维修预防制造厂设计改进第八页，共197页。全员：操作者的自主维修。涉及设备寿命周期各环节的所有部门及员工均应参加设备的综合管理。全员管理包括两个层面：纵向的全员：从企业高层管理到第一线的操作工人参与TPM；横向的全员：要求企业中生产、工艺、能源动力、质检、设计、供应、物流以及环保等所有部门都要参与TPM管理。纵向和横向的全员管理是由完善的TPM加以组织推动的。第九页，共197页。TPM管理的八大支柱：TPM管理的八大支柱涉及个别改善、自主维修、专业维修、初期管理、质量改善、安全及环境卫生改善、事物改善以及教育培训。与企业各部门之间的关系如下表所示：生产、设备部设计、技术部质量管理部其他管理部门个别改善●●●●自主维修●专业维修●●初期管理●质量改善●●●●环境改善●●●●事物改善●教育培训●●●●第十页，共197页。TPM模式实际上反映的是一种企业文化，而这种企业文化的核心就是团队精神，强调的是协作。小组自主活动、5S活动、设备点检制等都是具有鲜明“全员”特色的管理模式。小组自主活动的目的通过各种激励手段是员工的自主意识和团队精神，使员工自觉、自发地开展TPM管理中的各项活动，实现“生产设备非计划停机时间

第十一页，共197页。为零；由生产设备故障引发的产品缺陷为零；生产设备的速度损失为零”的目标。

所谓“5S”活动的内容就是：

整理：将工作场所的各类物品有序地进行整理、摆放，以便有条不紊地开展各项作业；

整顿：将要使用的各类物品根据定量、定位、使用频率大小、标记化的原则，合理地加以布置，以便

第十二页，共197页。作业时能够快速取用；

清扫：将作业场所中的灰尘、油污、垃圾清扫干净，创造一个舒适的作业环境；

清洁：清除各类污染源（如废水、废气等），杜绝各类跑、冒、滴、漏现象；

素养：员工应具有良好的职业素养，遵章守纪。5S中的素养是核心。员工具有良好的素养，其余四项就容易形成制度。第十三页，共197页。

自1971年日本推广全员生产维修以来,情况发生了很多变化,内容也不断充实和完善。

其主导思想是将局限于生产部门的TPM推广到包括开发、经营、管理等所有部门的遍及全工厂的TPM,以此追求整个生产系统的最高效率。与此对应,TPM的目标、研究对象都由“设备”推广到“整个”生产系统,这就赋于了TPM以更广泛的意义。根据新的解释，TPM中的“三全”指的是生产系统的综合效率化、生产系统的寿命周期全过程以及第十四页，共197页。包括生产、开发、经营、管理的所有部门和全体成员。追求生产系统的最高效率则是使“灾害为零,废品为零,故障为零”,而不单是追求生产效率最高。新的观点也为“维修”赋予了广义的解释,使其不单指生产系统的使用、维修阶段,而是以生产系统的寿命周期全过程为对象的活动。全员生产维修在日本已由生产部门逐渐推广到整个企业,形成全企业TPM的格局。第十五页，共197页。第十六页，共197页。

全面生产维修TPM（TotalProductiveMaintenance）是一个在世界范围内为维护、生产及企业管理者所关注并试图学习和了解的话题。一些世界级企业都将TPEM视为一种最新和最好的现代管理模式，如戴姆勒·克莱斯勒、大众、福特、宝马、邓禄普、摩托罗拉、卡夫、柯达、博世、西门子及其它一些世界级企业已经或正在建立TPEM管理系统并取得了很好的成效。TPM似乎将成为现代企业中一种最具发展潜力的管理模式。第十七页，共197页。20世纪50年代初日本引进了通用电气公司创建的预防维修体制。如同质量管理与零故障管理的引进一样，日本人改进和发展了预防维修模式，使之更加适应日本企业的实际。日本设备维修协会副主席中岛青一在全日本积极推动TPM，被称为TPM之父，他就TPM题材所写成的著作也被日本和许多国家认为是维护和生产管理领域内的圣经。中岛青一首先在Nippondenso公司开展了涉及日常维修工作的TPEM的试点并为此打下了较好的基础。虽然中岛青一的书是针对日本企业的特点写第十八页，共197页。的，但是TPEM模式已被视为20世纪一种最为有效的设备管理手段，为提高自身的设备管理水平，许多国家的企业纷纷从日本引进TPM模式。目前，日本人已在这一领域占据了无可争议的优势。在日本，企业广泛地开展了TPM活动。一个大型企业的董事长选择自己企业供货商的前提就是必须建立TPM管理系统，而这些供货商又同样要求自己的员工必须掌握TPM方法。

TPM模式实际上反映的是一种企业文化，而这种企业文化的核心就是团队精神，强调的是协作。第十九页，共197页。因此，建立TPM模式，必须首先为全体员工制订适合本企业实际情况的TPM计划，在此基础上根据不同部门的需求再规划出TPM实施进程。按照日本人的观点，TPM模式的引进需要大量的时间、精力和金钱，因而必须取得企业高层的支持才能成功。必须清醒地认识到，在TPM模式取得成效之前，不仅在时间、金钱方面的消耗是巨大的，而且企业文化也将发生变化。

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精益生产与TPM之间的关系精益生产的核心内容是在强大的生产资源的基础上，通过合理化思想、看板方式、提案制度、全面质量管理（TQM）、准时化生产（JIT）、柔性生产等手段来达到削减库存、节省人手、消除一切浪费、提高产品竞争力的生产制造策略。精益生产是一整套的缩短制造周期、实现制造标准化和保障高质量的生产制造模式。范围涉及到从生产现场的布置到生产组织结构的设计，从生产流程和生产信息到生产部件的物流。精益制造普遍应用于如通用汽车、丰田汽车和摩托罗拉等世界制造巨人中；而且，越来越多的跨国第二十一页，共197页。公司已经对供应商提出了精益制造的要求。精益生产方式的核心思想在于“清除浪费，强调精简组织结构”和“不断改善”。前者指的是从组织管理到生产过程，侧重分析“产品流”、“物资流”和“信息流”，及时暴露问题，删繁就简，杜绝浪费，从而使“价值流”连续流动起来。后者则强调充分发挥人的潜能，力争精益求精，尽善尽美，彻底消除浪费，体现出精益生产方式的精髓。在生产企业中设备成为决定产品质量的重要因素。在这种企业里推行精益生产，必须保证设备少出故障甚至不出故障。而要做到这一点应该是按照TPM中设备维护的方法去做是最为有效的方法。第二十二页，共197页。精益生产与TPM之间的比较：

精益生产与TPM的特色比较基本理念

精益生产TPM基本技术IE技术设备维修技术彻底排除浪费看板技术；修理的浪费；加工的浪费；动作的浪费；搬运的浪费；库存的浪费；制造过多（早）的浪费；等待的浪费改善维修；七大浪费“0”目标减少作业调整时间减少频繁起动、空转；避免生产速度下降防患于未然防止无意识差错预防胜于治疗维修预防预防维修现场管理看板管理目视管理改善维修设备良好的状态状态监测经营及人本主义构筑生产系统多能工TPEM管理看板；自主维修；零灾害、零故障、零废品第二十三页，共197页。2、设备管理对企业生产经营的影响在现代企业中，设备管理对于企业生存与发展所起的作用主要表现在以下几个方面：（1）设备管理对产品的质量的影响美国著名的质量管理专家朱兰早在1994年就提出，20世纪是“生产率的世纪”，而21世纪将是“质量的世纪”。任何企业，如果不能保证其产品的高质量，就难以在激烈竞争的国际市场上占有一席之地，甚至也无法在国内市场上立足。许多第二十四页，共197页。世界级企业对产品质量的要求已上升到“世纪级质量”的标准，即世界最高水准的质量标准。这些企业的产品合格品率通常都能达到98%左右的水平，而美国通用电气公司实施的“6σ”管理，容许产品的不合格率更是要求达到0.002ppm的十亿分率的水平。而摩托罗拉公司通过6σ管理要求所生产的产品合格品率达到99.9996%，也就是在所生产的一百万件产品中，不合格的产品必须限制在4件之内。第二十五页，共197页。在现代工业生产过程中，手工生产已普遍为机械化、自动化、智能化的生产方式所取代。把握产品质量的关键是生产设备，是生产设备的技术状态。生产质量一流的产品就必须拥有技术状态一流的生产设备，无法设想故障频发的设备能生产出高质量的产品。而设备的技术状态在很大程度上又取决于对于设备的维护与管理，如果没有一流的设备管理，那么可靠性再高的设备在生产过程中也不可能保持良好的技术状态。第二十六页，共197页。在许多企业中，一些管理人员乃至高层领导重生产，轻设备，对设备管理的重要性认识不足，他们只看到对设备所做出的投入，而没有认识到良好的设备管理将使这种投入转化为更高的产出，即经过精心管理的设备是企业产品质量的可靠保证，同时也是企业获得良好经济效益的重要前提条件。在许多世界级企业中，对设备的维护保养几乎臻于极致，对设备的精心维护和保养已成为企业全体员工的一种基本素养和职业习惯，这也是其产品保持高质量的重要原因之一。第二十七页，共197页。在6σ管理中，波卡纠偏（Poka-Yoke）是一种自动纠偏方法，在生产中用以防止人为失误发展成为最终产品缺陷。在设备和生产流程中建立波卡纠偏来防止零部件记数、工作流程、产品质量等方面的失误。希格检查分为三类：连续检查，即下家的操作员立即向上家反映问题，停止生产改正错误；自我检查，即操作员自已对工作进行检查；根源检查，即操作员检查那些还未铸成大错的小问题。

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例如，装错机器零部件时，限制开关就会提出警告。如果把限制开关同指示灯连在一起就组成了警示型波卡纠偏，一出现装配错误马上警告工人。如果把限制开关同机器的电源连通，就成了控制型波卡防护，一有问题机器自动关闭。在作业过程中，作业者不时会因疏漏或遗忘而发生作业失误，由此所致的质量缺陷所占的比例很大，如果能够用防错法防止此类失误的发生，则质量水平和作业效率必会大幅提高。

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防错法意味着“第一次把事情做好”。提升产品质量，减少由于检查而导致的浪费。

消除返工及其引起的浪费。（2）设备管理对生产效率的影响在激烈的市场竞争中，企业必须通过减少生产过程的准备时间来提高生产效率。准备时间的减少意味着按照订单规定的交货时间可以得到保障。而生产设备的故障、空转及自身任何细微的缺陷都将使企业提高生产效率的努力落空。第三十页，共197页。减少生产过程的准备时间在通常情况下都可以加速生产进程，提高生产效率，因为过多的准备时间将导致有效生产时间的减少。早期关于制造业设备生产效率的研究表明，设备总的生产时间中，调整与准备时间通常要占到50%左右。对于现代企业的生产来说，这将是设备生产效率中最大的损失。通过现代设备管理可以有效地对各种类型设备的调整与准备时间加以控制。例如，在尽可能短的时间内更换工具是减少准备时间的一种有效措施，而这就是TPM中5S管理的重第三十一页，共197页。要内容；及时发现设备存在的故障隐患，避免设备故障停机事故的发生又是设备点检制所要解决的问题。在许多成功实施TPM管理的企业中都有许多这方面的案例，通过TPM管理通常可以将生产设备的准备时间缩减50%乃至80%。而自主维护，操作工人的参与对于这一目标的实现是至关重要的。

为了更好地提高设备的生产效率，企业也需要不断地对生产方式进行改善。而这种改善无一不是以良好的设备管理作为基础的。第三十二页，共197页。例如丰田公司实施的及时生产制（JIT,Justintime）就是一种极其有效的管理模式。其最大的优势在于可以大大减少企业原料及产成品的库存数量及范围（其目标是库存为零）。但是及时生产制能否取得成效在很大程度上则取决于生产设备的可靠性，由于产品库存为零，如果在及时生产制的实施过程中设备突然发生故障停机将企业由于无法及时交货而面临极大的损失。而设备的可靠性除了设计、第三十三页，共197页。制造等方面的因素外，在很大程度上又取决于对于设备的管理与维修。丰田公司推行的SMED法也是减少设备准备时间，提高生产效率的有效方法。SMED全称是“六十秒即时换模”(SingleMinuteExchangeofDie)，是一种快速和有效的切换方法，快速换模法这一概念指出，所有的转变（和启动）都能够并且应该少于10分钟，因此才有了单分钟这一说法。所以又称单分钟快速换模法、10分钟内换模法、快速作业转换，用来不断设备快速装换第三十四页，共197页。调整这一难点的一种方法。将可能的换线时间缩到最短(即时换线)。它可以将一种正在进行的生产工序快速切换到下一生产工序。快速换模法同时也常指快速切换。快速换模法能够并且常常是用于启动一个程序并快速使其运行，且处于最小浪费的状态。

SMED法可以有效地应对多批少量、降低库存、提高生产系统快速反映能力。

SMED法的三个基本要点是：

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区分“内变换操作”和“外变换操作”。SMED法要求把与设备调整有关的操作区分为“内变换操作”和“外变换操作”前者是指那些只能在设备停止运行后方可进行的操作；后者则是指那些能够在设备运行过程中进行的操作；减少“内变换操作”。SMED法要求尽可能把内变换操作转变为外变换操作，这是SMED法的核心。因为内变换操作占用停机时间，所以要缩短整个装换调整时间，最关键的是把内变换操作第三十六页，共197页。减少到最低限度；缩短“内变换操作”时间。如上所述，内变换操作”占用停机时间。为此，SMED法要求采用必要的技术手段，尽可能缩短“内变换操作”时间。同时．要简化“外变换操作”，并一定要在设备运行过程中完成全部“外变换操作”。这样，就可能在设备停机后的很短时间内迅速完成设备换装与调整。

缩短切换的时间意味着设备综合效率OEE提高，使实现JIT模式成为可能。

第三十七页，共197页。（3）设备管理对生产成本的影响在现代企业的生产过程中，设备的维修费用一般要占到生产成本的5%～15%左右，具体占比则取决于生产企业的类型。一般说来，劳动力密集型企业所占的份额要少于自动化生产的企业。因此，通过加强设备管理降低设备维修费用对于企业生产成本的控制有着极其重要的意义。在现代企业中，设备对生产经营成本的影响主要表现在两个方面：

第三十八页，共197页。1）设备投资所形成的资本成本今后，国资委将通过《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》对央企负责人实施经济增加值考核，引导企业提高资本使用效率，实现企业的可持续发展。所谓经济增加值是指企业税后净营业利润与该企业加权平均的资本成本间的差额，是为出资人创造的“真正的利润”。其核心在于不仅剔除了债务成本，还考虑了股权投资的机会成本，消除了在传统会计利润下企业认为“股东资本免费”的弊端。换而言之，一家企业如果不能第三十九页，共197页。获得超出资本成本的利润，就算其会计报表利润为正，对股东而言实际也是处于亏损状态。根据上述办法，在央企负责人年度经营业绩考核指标中，利润总额指标保持不变，但经济增加值将取代原有的净资产收益率成为业绩考核的核心指标，占到40%的考核权重。新的考核办法规定在计算企业税后净营业利润时，对企业非经常性收益按减半计算，以此限制非主业投资，而对符合主业的在建工程，则可从资本成本中予以扣除。第四十页，共197页。降低成本的关键不仅在于费用本身，更为重要的是现代工业生产发展的趋势。一方面，由于现代工业生产的集约化、自动化和连续化，单位设备投资通常在现代企业中要占到60%以上，设备资产如果使用不当，效率低下，将极大地降低企业固定资产的投资效益，对企业的生产经营产生重大的影响。2）设备使用过程中形成的成本

第四十一页，共197页。从设备寿命周期费用的构成来看，设备在其寿命期内所产生的维持成本远远高于其购置成本。国外的统计资料表明,不同设备的维持费用大致是设置费用的10—16倍。因此加强对设备使用过程中的维护、管理对于生产成本的控制具有特殊重要的意义。一方面，由于现代工业生产的集约化、自动化和连续化，单位产品的生产成本不断降低；而另一方面，由于设备第四十二页，共197页。大型化、自动化所导致的投资增加又使得用于设备维护方面的费用在不断增加，这是现代设备的特点所导致的结果。许多企业寻求降低维修费用的途径，但是他们关注的仅仅是不可预测和控制的突发故障的维修，即救火队式的抢修，但这对于维修费用的降低是影响甚微的，维修资源的配置才是影响其成本的关键要素。现代设备管理通过对各种维修资源的优化配置可以有效地降低设第四十三页，共197页。备维护费用。一些发达国家企业的经验表明，维修资源的优化配置大体上可以降低10%—20%的维修费用，而且还可以较大幅度地提高设备的生产效率。（4）设备管理对生产能力的影响设备的生产效率低下将严重影响到企业的生产能力，是许多企业所面临的难题。由于不重视设备管理，不仅老旧设备，许多现代化的设备常常也存在效率低下、产能不足的问题。设备生产效率的低下也就意味着大量可资利用的设备生产能力的损

第四十四页，共197页。失，这就相当于许多现有生产设备资产的投资在无形之中就消失了，这种的无形的损失的后果对于企业的影响是非常严重的。传统的工业生产过程中，生产能力的提高通常是通过增加固定资产投资或员工的加班加点也就是资源的投入实现的。但是这种资源投入型的生产方式由于固定成本的增加并不能有效提高企业生产经营的效益，同时这种粗放型的生产方式也不利于资源的节约和环境保护。现代设备管理的理念是通过加强设备管理，提高设备的综合效率以实现生产能力第四十五页，共197页。的提高。因为生产设备综合效率的提高可以减少各种形式的设备非计划停机时间，从而实现提高设备生产能力的目标。这种以提高生产设备效率达到提高生产能力的生产模式是一种内涵式的发展模式，较之传统的以增加生产要素（固定资产或劳动力）提高产能的外延式发展更加符合可持续发展的战略目标。许多世界级企业已经证明，现代设备管理可以在无需增加资源投入的条件下较大幅度地提高设备的生产能力。

第四十六页，共197页。（5）设备管理对可持续发展战略的影响在全球范围内，环境保护和节能降耗问题已日益为人们所关注，相关的法律条款也日趋严厉。设备在生产过程中已严格限制向大气、地表和江河湖海中排放工业废弃物，只有经过严格环保认证的设备才被允许投入运行。可持续发展的另一方面是节能降耗。对于制造业来说，电动机是能耗最多的设备。设备维护中的缺陷是导致电机效率低下，能耗增高的重要原因，企业设备管理所面临的挑战是怎样才能降低能耗，使设备能耗降至最低。第四十七页，共197页。由于环境保护与节能降耗在很大程度上都是通过设备实现的，因此良好的设备管理对于这两大目标的实现具有非常重要的意义。此外，在设备的维修作业中，许多项目也都是涉及到环保和节能的。例如维修过程中的喷涂、刷镀、电镀、清洗液的处理等等都事关环保与节能，日益严苛的环保法律、法规也将对维修作业产生越来越重要的影响，即在工艺的改进，技术进步及废弃物的排放方面提出越来越高的要求。第四十八页，共197页。地表和水中排放工业废弃物，只有经过严格环保认证的设备才可以投入运行。环保问题的另一方面是节能。对于制造业来说，电动机是能耗最多的设备。设备维护中的缺陷是导致电机效率低下的重要原因，企业面临的挑战是怎样才能降低能耗，使设备效率达到最大化。上述问题与挑战是所有企业为增强自身市场竞争力所必须面对的问题。运行良好的TPM系统可以在无需花费太多费用的前提下解决第四十九页，共197页。企业所面临的这些问题，改造设备的运行质量和生产效率。换言之，在达到上述目标的各种措施中，TPM可能是投资回报率（ROI）最高的。一些世界级大企业（如柯达、邓禄普等）推行TPM管理模式的案例表明，对于制造业项目上的投资回报率甚至可以达到200%～400%。3、TPM理论的创新—全面生产设备管理TPEM（TotalProductiveEquipmentManagement）第五十页，共197页。在日本，TPM被定义为“全员参与下的生产维修”。在这一前提下，TPEM还涉及使生产设备效率的最大化以及包括一个广泛的、每一个管理人员积极参与的预防维修体系的建立。其核心是“维修”与“员工的参与”。在其它国家中，其内涵有所不同。对于西方发达国家而言，核心问题在于设备。国际TPEM协会主席Hartmann所提出并经西方国家企业认可的TPEM定义为：第五十一页，共197页。

全体员工积极参与下的生产设备整体效率的持续改造。上述定义的核心在于生产设备的整体效率而非维修，在于全体员工的积极参与而不仅仅是管理人员。TPEM体系不仅涉及维护和操作人员，而且还应包括诸如研发人员、采购人员及工长在内的全体员工。生产设备整体效率所带来出来的效益将通过操作人员与维护人员之间的良好合作加以实现。

全面生产设备管理TPEM®（TotalProductiveEquipmentManagement）为适应西方国家工业企业建立TPEM管理第五十二页，共197页。模式的需要，国际TPEM协会提出了“全面生产设备管理”这一新的概念。与日本的TPM模式相比。TPEM系统的建立具有较大的灵活性。TPEM模式更注重现实的需求，将生产设备置于优先考虑的位置，对企业文化在企业管理中的作用也给予特别的关注。TPEM模式是一种更为实用的管理模式。借助于TPEM的方法，TPEM将重新调整和改变生产设备管理的结构。以24小时连续有效运转为最高目标的设备利用率是建立在良好的设备管理系统的基础之上的。第五十三页，共197页。对于大多数企业而言，改造生产设备管理系统可以通过以下三个阶段进行：

现有生产设备系统的改造；将经改造后的设备管理系统维持在高效及高有效度的水平上；购置高效及高有效度的新设备。设备管理的每一阶段都包括许多步骤，这是在建立TPEM体系的规划中必须加以注意的问题。对于TPEM系统来说，首先应该将设备性能及有效度维持在尽可能高的水平，这在TPEM体系中是十分重要的问题。第五十四页，共197页。虽然必须投入大量的金钱、时间和精力才能实现这一目标，但是相对于生产率和质量的改造及成本的降低而言，这些投入还是很有意义的。充分而详尽的数据资料及周密的计划对于第一阶段目标的实现也是至关重要的。应予优先考虑的是改造生产过程，使有限的生产设备能够生产更多的产品，这也将使得早期对TPEM的投入得到补偿。设备管理的第一阶段：通过对设备的改进使其达到尽可能高的效率及有效度。第一步：确定现有设备的效率及有效度;第二步：确定设备的实际状态;第五十五页，共197页。第三步：已实施的维修信息的采集;第四步：设备故障损失的分析;第五步：确定改进设备状态的需求及可能性;第六步：确定设备换装的需求及可能性;第七步：按计划实施改进及换装方案;第八步：检查及评估方案实施的效果.对于第一阶段前三步的实施来说，应予优先考虑的是数据的采集、处理。数据是TPEM系统可行性研究的重要组成，对于管理决策和TPEM项目的成败也是关键的要素。第五十六页，共197页。通过可行性研究得到的信息和其它数据（如现有的设备失效记录，故障登记表，修理费用，平均故障间隔期MTBF等等）可以被TPEM小组用来进行生产设备故障（第四步）及设备状态改进可能性的分析（第五步）。改进方案将按照设备投入产出分析，生产状况，产品质量提升的需求，设备有效度及其它因素依其重要程度逐项予以安排。第六步的重点在于对设备换装的必要及可能性进行研究，由专业工程师组成的TPEM小组将分析换装过程中可能出现的损失，换装对于设备的必要性并拟定第五十七页，共197页。相应的方案。第六步则是根据拟定的计划实施改进的方案，这一过程延续的时间取决于设备的状态、所确定的需求及可能性，可能长达6至18个月。由于设备的改进是一个持续的过程，因此这一进程将不断延续下去。对于TPEM管理模式来说，设备状态的改进是最有效的成果，对于生产设备及其它固定资产的使用效率，产品质量，产量及成本都将产生积极的具有深远意义的影响。TPEM模式的投资将通过小组的自主维修活动及与其它人员的紧密协作产生的效果得到回报。在第五十八页，共197页。最后一步中，生产设备状态改进的效果应通过与其改进前状态的比较而得出，在此基础上再考虑进一步的需求。生产设备管理的第二阶段是将其效率及有效度保持在最高状态，所要做的就是巩固第一阶段所取得的成果，使之不致出现反复。对于新设备也要使其在全部使用时间内保持高效状态，要达到这一目标，关键就在于良好的预防性维护，舍此之外别无良策。一个运转良好的预防维修体系是建立在以现代仪器仪表为检测手段，能够判断第五十九页，共197页。设备状态的预知维修之上的。将设备保持在最佳状态并不需要完全依赖复杂而昂贵的检测设备，耐心而细致的检查同样可以发现并排除设备运行中存在的各种故障隐患。设备清洁工作在维护中是一种重要的辅助手段，对于设备的高效运转及产品质量的提升来说，清洁工作都是必不可少的。与其它维护手段相比，清洁工作的作用似乎不太明显，但是在整个生产过程中产生的影响是绝不可以低估的。第六十页，共197页。

设备管理的第二阶段：保持生产设备的最高效率和有效度第一步：编制设备的维护目录第二步：编制设备的润滑目录第三步：编制设备的清洗目录第四步：制订设备清洗、润滑及维护的实施方案第五步：编制设备的检查程序第六步：建立包括监督机制在内的预防维修、润滑、清洗和检查体系第七步：编制预防维修手册第八步：按计划实施维护、润滑、清洗第九步：检查和调整相关的计划第六十一页，共197页。在第二阶段中，首先要为生产设备确定预防维修的需求。由工程师、维修人员、操作人员组成的小组基于自身经验及设备制造厂商推荐的方案编制和调整设备维护计划。这项工作可以分两种实施方式，第一种由操作人员经培训后进行，第二种则由专业维修人员负责。在第二、第三步中，需要分别为设备编制润滑、清洗计划。紧接其后的是制订设备清洗、润滑、维护的实施方案，这也是员工培训，预防维修的检查目录，操作规程及工作进度计划的基础。第五步是为生产设备编制检查程序，第六十二页，共197页。通常情况下检查是预防维修的一个重要组成部分，偶尔也可用预防维修工作分开进行，以便更好地确定了零部件的磨损状态和早期发现潜在的故障隐患。如同在维护、清洗和润滑工作中一样，检查工作也可以采用两种形式进行。

在第六步中，为了加强维护、润滑、清洗及检查工作的计划、实施和调整，必须编制相关的报表。这些报表包括检查目录，操作规程，工作进度计划，检查报表，相关的工作报告等等。第七步的工作是编制预防维修手册，手册第六十三页，共197页。应体现TPEM模式中的预防维修理念，涉及预防维修策略，维护、润滑、检查程序及组织机构。预防维修目录的编制及应用，操作规程，维修工作进度计划及控制（包括平均故障间隔期MTBF），维修费用及发展趋势等也都属于维修手册的范畴。完成前七项工作后就可以开始实施由操作人员参与的预防维护、清洗、润滑和检查等项工作，其成败则取决于操作人员的素质及激励机制。在TPEM理念中，第一种实施方式通常都是第六十四页，共197页。由操作人员承担较多的设备管理工作，这种工作性质的转换则是通过长时间的培训才能加以实现的。经改造后的预防维护、润滑、清洗和检查所显示的成效表现为所实施的任务及实施间隔可以根据需要进行调整。最有效的预防维修系统应该是动态的，随时可以根据需要和生产设备的实际状态进行调整，即如果在实施预防维护时生产设备或零部件的状态许可，则可以通过减少工作量或延长实施间隔的方式使管理过程得以优化，这种优化必须建立在维修与操作人员积极主动参与的基础上。第六十五页，共197页。

设备寿命周期费用最佳在TPEM的第三阶段，新设备筹措（购置或自制）是以高效及寿命周期费用（LCC,LifeCycleCost）低为前提的。寿命周期费用是贯穿于设备寿命周期的全部费用，分为五个部分：

设计费用；制造费用；试运转及故障排除费用；设备运转费用；维护及修理费用。第六十六页，共197页。上述五项费用中，前三项称为购置费用。除了自动化和无维修设计的设备，设备在运转及维护、修理过程中所发生的费用通常都远远超出其购置费用。设备寿命周期费用的80%是在设备的设计及制造过程中确定的，这其中既取决于设备的自动化程度，也取决于设备运转过程中所需要的操作人员数量及维护和修理的强度。在某些条件下，设备的安装及调试阶段所需的费用在全部购置费用中所占比例也是相当高的。第六十七页，共197页。

设备管理的第三阶段：筹措效率高，寿命周期费用低的新设备第一步：设备技术性能的确定；第二步：通过操作人员收集现有设备的相关信息；第三步：通过维修人员收集现有设备的相关信息；第四步：对现有设备存在的问题进行排查；第五步：根据新工艺规划设备工程方案：第六步：编制故障诊断的程序：第七步：编制维修工作的标准和规范：第八步：对维修及操作人员进行早期培训；第九步：新设备的验收。第六十八页，共197页。新设备的技术性能主要是指自动化程度、功能及工作周期等项指标以及这些指标对产品的适应程度。收集、分析及处理操作与维修人员基于自己操作与维修设备的实际经验及相关工作记录所积累的信息对于新设备的筹措来说都是十分重要的，这也是第二及第三步中所需要加以解决的问题。利用第二第三步所收集到的信息，通过设计良好的规划方案使现有设备使用中存在的问题不致出现在新设备中则是第四步的中心工作，其目标是依据人类工程学的原理加快设备筹措的进程，从而实现减少或避免损失的目标。第六十九页，共197页。

第五步的中心工作是根据新工艺规划设备工程方案，进行此项工作时必须注意方案的安全性及环保性。编制故障诊断程序是设备管理第三阶段第六步需要解决的问题。故障诊断可以通过多种方式进行，油压表，热传感器，润滑指示器，计数器，水位计，振动传感器，计时器等等都是用于故障诊断的工具。办公设备中的复印机也为此提供了一个很好的例子，其故障诊断系统不仅能显示不同形式的故障，而且能确定故障的位置并自动加以记录，将相关故障信息告之维修人员。第七十页，共197页。在第七步维修标准和规范的制定中，维护是已经预先计划好的，其目标是无维护或至少做到设备的维护性能良好。通向维护位置的路径通畅，经常性的清扫和保养也是必须持之以恒的工作，例如为设备加装防护罩，对设备内部经常性的吸尘等等。对维修及操作人员早期培训的一项重要内容就是尽可能早地熟悉新设备，进行作业练习。在设备交货前派遣维修及操作人员赴设备制造厂实习、培训也是早期培训的一种重要手段。强化对员工的培训对于保持新设备的高效运转和良好状态也是行之有效的。第七十一页，共197页。在第九步新设备验收中，一般是由设备制造厂家负责此项工作，通常这也是购货合同中所规定的厂家的责任。对于设备的用户来说，新设备投入使用在时间上是紧迫的，因而在安装、试运转过程中故障的排除及试车的时间往往被大大压缩。这就将导致新设备在使用之初就难以达到较高的综合效率。

3、TPEM的目标为使生产设备达到并保持最高的生产效率，必须建立一个明确的管理目标，如同质量管理中的零缺陷一样，TPEM模式中与之相类似的目标是：第七十二页，共197页。

生产设备非计划停机时间为零；由生产设备故障引发的产品缺陷为零；生产设备的速度损失为零。

上述三项目标中，第一项即非计划停机时间为零是最重要但也是最为困难的目标，通常情况下实现这一目标几乎是不可能的。这里所强调的是为达到非计划停机为零的目标，需要投入多少计划停机时间来实施计划维护、预防维修、清洗、润滑、检查和调整等各项工作。第七十三页，共197页。由于停机时间的存在，因而产量的损失也是不可避免的，如果要完全达到停机时间为零的目标，则所需付出的代价将可能是非常高昂的，但通过TPEM管理模式，非计划停机时间为零的目标毕竟还是可能接近或达到的。如果维修管理系统是由相关数据支撑的，便可以据此确定收益点并判断设备非计划停机的大致时间。非计划停机的成本核算及其与避免非计划停机而增加的计划维护所需费用之间的比较也可据此加以估算。第七十四页，共197页。TPEM的第二个目标就是将生产设备故障引发的产品缺陷降低为零。在一些产品质量要求很高的企业中，生产设备往往是实现质量标准的障碍。状态良好，无缺陷与故障的设备是优质产品的基本保证。将产品质量置于首位的企业必须同时将TPEM管理模式置于同样重要的地位。生产设备的速度损失为零是TPEM管理的第三个目标。生产设备的速度损失对设备工程方案的影响与使用寿命一样，在设备筹措过程中是难以预估的，这是因为理论上的生产速度及生产时间与实际速度及时间必然存在较大差第七十五页，共197页。异，而生产设备的磨损常常是生产速度损失的直接原因。在流程作业的生产线中，单台设备的速度损失将直接影响整条生产线生产速度并导致产量的降低。在工业生产中，生产设备速度对生产率造成的损失通常在10%左右，企业通过TPEM管理模式的实施则可以找出速度损失的原因并加以排除。

全面生产设备管理TPEM的要素全面生产设备管理是在非日本企业中推行TPEM管理模式的有效手段。全面生产设备管理包括三项要素：第七十六页，共197页。

以自主维护为中心的TPEM—AM模式；以预防维修及预知维修为中心的TPEM—PM模式；以生产设备的管理与改进为中心的TPEM—EM模式。

以自主维护为中心的TPEM—AM模式，就是组织操作人员对自己所操作的设备进行维护和润滑。自主维修活动一般适宜于小范围内进行，即通过若干操作人员组成的TPEM小组实施自主维修，这也是自主维修取得成效的重要前提。操作人员参与的方式和范围可以结合企业及车间的文化，组织形式及设备自身的特点加以确定。第七十七页，共197页。TPEM—EM模式的实施为操作人员从设备使用初期参与管理及提高设备使用效率提供了可能。作为TPEM模式的分支，TPEM—EM是一种收益很高、激励性很强的管理模式，如果企业将提高生产设备的效率置于优先位置，则应该首先在下属的车间中建立TPEM—EM系统。这一系统的建立应基于对参与系统的操作人员及维修人员的技能与主观能动性有充分认识的基础上，这也是系统发挥效能的基本前提。第七十八页，共197页。二、设备实际生产率的测定第七十九页，共197页。世界上大多数的企业中都存在着没有完全发掘出来的生产潜能。借助于TPEM管理系统，可以将这种生产潜能开发出来，在现有设备的基础上将生产能力提高25%～30%。TPEM管理中三个重要的指标分别是设备总的有效生产率TEEP(TotalEffectiveEquipmentProductivity)，设备综合效率(OEE，OverallEquipmentEffectiveness)和设备净效率（NEE,NetEquipmentEffectiveness）。衡量设备实际生产率的尺度应该是设备总的有效生产率。与此相关的参数有设备利用率（EU，EquipmentUtilization）。大多数TPEM

第八十页，共197页。文献仅仅提及设备综合效率而忽视了设备利用率对于设备生产率和资产回收率（ROA，ReturnonAssets）的影响。在计划停机期间，可以通过实施设备换装及维修作业来优化设备使用的费用。如果企业管理人员希望最大限度地利用设备的生产能力，那就一定要重视设备总的有效生产率。设备总的有效生产率这一参数中包括设备的计划停机时间，同时也是衡量设备利用率和设备综合效率的尺度。第八十一页，共197页。

设备总的有效生产率=设备利用率×设备综合效率

设备综合效率是TPEM管理中经典的并且应用最为广泛的参数，这一参数表明设备在使用时所能提供的综合效益。由于设备使用期间还涉及到诸如整理、换装等方面的工作，因此综合效率并不是一个十分精确的参数，与设备真实意义上的效率也无太大的关系，这一参数反映的是设备在使用时的“全面”、“综合”的效率。

设备综合效率=设备实际有效度×设备性能效率×产品合格率第八十二页，共197页。设备运转期间的质量及效率则可以通过设备净效率加以表示。这项参数既不涉及设备的计划停机时间，与设备安装及调整时间也无关系，仅仅反映了设备运行过程中实际上的机械状态。

设备净效率=生产准备程度×设备性能效率×产品合格率

设备故障为便于上述三项参数的计算，TPEM管理强调对由设备故障对设备效率所造成损失的研究。对设备效率造成损失的因素至少包括以下五种类型：第八十三页，共197页。

1．工作准备过程中所造成的损失；2．故障停机损失；3．设备空转及等候时间所造成的损失；4．工作速度降低所造成的损失；5．生产废品所造成的时间损失。上述五方面的因素对设备总的有效生产率，设备综合效率及设备净效率等三项参数的影响可以通过相关的计算参数设备有效度、效率及质量加以确定。对设备有效度的影响包括安装及调整，设备失灵两方面。前者涉及设备换装，为设备编制操作程序（尤指数控设备），设备试运转；后者则包括偶发故障及由设备缺陷引发的故障。第八十四页，共197页。对设备效率造成的影响涉及空转及小故障，速度损失两方面。前者主要由等候原材料，缺少零部件或服务，设备进出通道堵塞及其它原因所造成；后者则由设备的磨损，精度降低所引发。对质量造成的影响是在生产过程形成的，主要标志是废品及返工品增多。除上述因素外，设备的试运转、介于设备启动与稳定运转之间的不稳定运转时间等其它因素也都将在不同程度上对相关参数造成影响。在某些企业中，还有一些特定因素也将对相关参数造成影响，如热加工设备重新升温对有效工作时间造成的损失等等。

第八十五页，共197页。由特定因素导致的设备效率降低所产生的损失必须预先确定并以适宜的公式加以计算。如同其它文献中所阐述的，产量的降低或介于设备启动与稳定运转之间的不稳定运转时间的减少不易被测定，通常都是包括在上述五项损失之中，此时可以以设备修理或不稳定运转阶段所产生的效率损失来表述。因此，首先计算设备试运转期间的综合效率，然后再计算稳定生产时的综合效率，通过两者之间的比较最终就可以获得产量损失的数据。第八十六页，共197页。

设备效率的计算

与设备效率计算相关的时间要素分别表示如下：设备理论作业时间=设备可利用时间—计划停机时间设备实际作业时间=设备可利用时间—计划停机时间—工作准备时间设备凈作业时间=设备可利用时间—计划停机时间—工作准备时间—故障停机时间设备有效作业时间=设备可利用时间—计划停机时间—工作准备时间—故障停机时间—管理原因损失的时间第八十七页，共197页。有效生产时间=设备可利用时间—计划停机时间—工作准备时间—故障停机时间—管理原因损失的时间—生产废品损失的时间各时间要素的定义如下：设备可利用时间：指理论上的设备可利用时间。按每天三班、每班8小时工作制计，每天的理论工作时间为1440分钟。计划停机时间：纳入计划的非生产时间，包括班中休息、班中餐时间，维护时间。工作准备时间：包括班前准备时间，设备换装时间，调整时间，测试时间。第八十八页，共197页。故障停机时间：由任何设备故障造成的非计划停机时间。管理原因损失的时间：包括由于原材料、零备件供应问题或操作、维修人员脱岗造成的设备停机或空转损失的时间，生产速度下降损失的时间。生产废品损失的时间：由废品生产、返工产品重新加工所损失的时间。有关设备效率计算的公式如下：

设备利用率=第八十九页，共197页。

设备计划有效度=

生产准备程度=

设备实际有效度=设备计划有效度×生产准备程度

设备性能效率=设备性能效率也可表示为：

设备性能效率=第九十页，共197页。

产品合格率=

或：产品合格率=根据相关的时间要素及上述计算公式，就可以循序渐进地计算设备的效率。以下是对设备效率进行计算的例子。例：某企业的生产设备按每日两班生产，每班8小时。包括班中休息及班中餐在内的计划停机时间为90分钟，由班前准备，设备调整、换装、测试时间组成的工作准备时间为70分钟。根据统计，每天由故障导致的非计划停机时间平均第九十一页，共197页。为50分钟，设备空转及各种临时停机时间为240分钟，由管理原因导致生产速度下降折合的停机时间为75分钟。该设备每天生产290件产品，废品平均每天为6件，每件产品的加工时间为1.5分钟。根据所给定的数据计算并确定各项有关效率的参数。设备如果每天24小时连续不断地工作，一天可利用的时间为1440分钟。如果按每日两班，每班8小时生产，则须减去8小时（480分钟），计划停机时间为90分钟，两者之和为480+90=570(分钟)。根据各时间要素之间的关系可分别计算出设备的运转及作业时间如下：第九十二页，共197页。设备可运转时间=1440—570=870（分钟）设备实际作业时间=870—70=800（分钟）设备凈作业时间=800—50=750（分钟）设备有效作业时间=750—240—75=435（分钟）设备有效生产时间=435—（6×1.5）=426（分钟）由上述各项时间参数可计算出有关设备效率的各项参数：因此，设备的利用率应为：第九十三页，共197页。设备利用率==60.4%

设备可利用时间减去计划停机时间后的剩余时间就是设备可运转时间，总计为870分钟。在此基础上可以计算设备的计划有效度。设备的计划有效度为：

设备计划有效度==92%

由上面所计算的，设备的计划有效度为92%。而生产准备程度按下式计算为：第九十四页，共197页。生产准备程度==93.7%设备实际有效度=0.92×0.937=0.862=86.2%根据所给定的数据可计算出设备的凈作业时间为750分钟，据此即可计算设备的性能效率。设备性能效率=58%根据产品数量及废品的数量可计算出产品合格率为：第九十五页，共197页。产品合格率=

=97.9%在建立TPEM系统的企业中，计算所需的各项数据由TPEM小组成员通过长期观察和积累加以采集、分析和处理，完全依赖机械或计算机进行此项工作并不一定是适宜的。同时，由于数据采集工作自身的难度，精确数据的采集也是非常困难的。在数据采集过程中，必须对诸如设备调整、换装、空转、临时性停机等现象进行连续、认真而仔细的观察。合格品率第九十六页，共197页。则可以通过废品与设备所生产的全部产品的比较加以确定。设备生产速度降低所产生的损失一般可通过实际生产速度达到最佳生产速度的百分比来表述。效率公式的应用根据所采集的数据计算出来的各种参数可以用来确定设备总的有效生产率，设备综合效率，设备凈效率这三项TPEM管理中重要的指标。

设备总的有效生产率=设备利用率×设备综合效率=设备利用率×设备实际有效度×设备性能效率×合格品率=0.604×0.862×0.58×0.979=0.296第九十七页，共197页。设备的有效生产时间可以理解为在此时间段内（426分钟）以每件1.5分钟的生产速度生产出合格的产品284件。而有效作业时间435分钟生产的290件产品中有6件不合格，因此6件废品的生产时间9分钟对企业的生产和效益来说是无效的。

设备综合效率=设备实际有效度×设备性能效率×合格品率=0.862×0.58×0.979=0.49设备综合效率反映了设备运转时的效率，也可以用设备的有效生产时间与设备可运转时间的比值加以表示：第九十八页，共197页。

设备综合效率=

=0.49设备净效率=设备生产准备程度×设备性能效率×产品合格率=0.937×0.58×0.979=0.532设备净效率这一指标真实地反映了生产设备的运行质量。也可以用设备有效生产时间与设备作业时间的比值表述设备凈效率：

设备净效率==0.532针对设备利用率低的状况，许多企业计划将两班工作制改为三班制，试图将设备利用率从现有的60%提高到90%。班次的增加提高了设备的利用率，但是三班制的生产使得设备很难有时间第九十九页，共197页。按计划实施维修工作，从而也将给设备管理工作带来一些新的问题。如果能致力于提高设备的综合效率，使之从现有的49%提高到75%，那么企业就可以在维持两班生产的基础上将产量提高50%，实现与三班生产同样的目标，相比之下花费的成本却要低得多。TPEM是一种基于数据的量化管理模式，设备管理及其改进工作都是通过数据分析及后期的调整实现的，在管理工作中确立一项可以据此比较各种改进管理可能性的基本原则是十分重要的。设备总的有效生产率，设备综合效率及设备第一百页，共197页。净效率这三项公式是成功地对生产设备和生产过程实施优化管理的关键。科达公司在成功地实施TPEM管理后的各项指标对比如下：实施TPEM前实施TPEM后有效度：86.2＞90%性能效率：58%＞95%合格品率：97.＞99%综合效率：49%85%性能效率从58%提高到95%，提高的幅度最大，较前有明显的改善。之所以能取得这样大第一百零一页，共197页。的成效，是因为由设备空转，生产速度下降等原因所产生的这种隐性损失得以大大降低。因此，减少隐性损失对效率的影响，对提高设备综合效率具有极其重要的意义，也是改进管理中最具潜力的领域。某些成功地推行TPEM管理的企业可以将生产率提高50%。其成功之道在于首先改善设备的效率和减少设备在空转和工作准备方面存在的潜在的时间损失。

推行TPEM管理时需要优先考虑的问题在TPEM管理中，通过测定和分析得到的各第一百零二页，共197页。种数据是推行TPEM管理时需优先予以考虑的问题。正因为如此，如何有效地利用这些资源，以便加快投资的回收和提高生产的效益。前面相关的效率计算将有助于管理层正确地决策，制订周密的计划，通过在TPEM项目中投入的各类资源的有效利用，企业将可以实现生产率最大化的目标。第一百零三页，共197页。三、TPEM的发展战略第一百零四页，共197页。TPEM管理的意义已远远超出了维修的范畴，它所涉及的是对企业生产设备管理体系的改善，TPEM管理与传统的管理在性质上也有着很大的区别。全面生产设备管理TPEM®是由国际TPEM协会推行的建立TPEM体系的一种特殊方式，当它作为一种设备管理体系被引入企业时，更容易为员工所接受。在企业内部建立TPEM体系时往往出现这样的情况，如果这种体系是为维修工作服务的，那么生产系统的员工就不愿意积极参与，而维修部门也不愿自己的工作被别人所干预。另一方面，设备管理工作又不可避免地要涉及到操作工人、维修工人、工程第一百零五页，共197页。师，工长及管理人员。因此，各方面也都将投身于设备管理与维修的工作中。

1、全面生产设备管理的组成

全面生产设备管理体系由三部分组成，即全面生产维修—自主维修（TPEM—AM），全面生产维修—预防维修（TPEM—PM），全面生产维修—设备管理（TPEM—EM）。在对设备综合效率进行分析和建立相关目标的基础上，正确并按照顺序运用这三种体系可以加强对设备体系的改进和管理。全面生产设备管理体系组成：

（1）全面生产维修—自主维修：独立的、自主活动的小组；

第一百零六页，共197页。

操作人员的参与；小组成员能力的改善；

操作人员的全面聘用。（2）全面生产维修—预防维修：

操作人员参与的预防维修；

设备的检查；预知维修。（3）全面生产维修—设备管理：

设备的改进；

设备的性能；

设备损失的分析；设备持续改进的工作范围。

第一百零七页，共197页。2、建立TPEM系统的策略建立TPEM系统的策略是什么？能否同时建立自主维修AM、预防维修PM及设备管理EM体系？应该怎样合理地确定建立高效TPEM系统的程序？这一系列问题是建立TPEM系统过程中所必须加以解决的。一般说来，解决这些问题应从不同的角度加以考虑，也就是要取决于不同的因素。在西方企业中，工会组织对TPEM的建立往往起到非常重要的作用，其对三种不同的管理体系的影响程度按顺序分别是：设备管理、预防第一百零八页，共197页。维修和自主维修。这样的顺序安排是基于人们对这种管理体制的理解与看法，如前所述，没有人会反对设备管理。但是如果从一开始就推行自主维修，就有可能遭到原先与维修无关的操作工人的反对，而且还将遇到不同意将维修职能移交出去的维修工人的阻力。但是如果将维修工人与操作工人混合组成小组，由双方共同承担设备管理的职责，就可以有效地解决这一矛盾。在此前提下，双方都会为共同的目标而协同努力，出现双赢的局面。如果小组成员在协同工作中能够配合默契，取得成效，就会第一百零九页，共197页。为今后的继续合作打下良好的基础。与此同时，设备管理与自主维修也将成为企业文化的重要组成部分。

在新建企业中，建立TPEM的重点有所不同。因为在企业投产的初始阶段，对设备没有加以改进和管理的强烈要求。企业往往希望以自主维修作为TPEM管理的起点，这样就可以使新的设备操作人员能树立和保持良好的工作习惯。同时，这样做的好处在于，设备操作人员从一开始就能将自己的注意力集中于所操作的设备，为今后的故障预防打下第一百一十页，共197页。基础。在新企业中在预防维修体系的支撑下，合理地建立自主维修体系，将使企业的设备保持理想的状态。还有其他一些因素将影响TPEM系统的建立。人们必须确定需要优先考虑的问题并合理安排其顺序。如企业对TPEM的需求，人员及设备条件等诸多因素都是需要加以考虑的问题。首先要进行的是项目可行性研究，根据设备的价值来确定对其改进的必要性。员工的技能与培训方面的需求也是项目的计划阶段应予注意的因素。第一百一十一页，共197页。需要加以确定的因素还有：在降低成本与提高生产能力两者之间，是优先考虑前者还是优先考虑后者，或者是将二者置于同等的地位。此外，产品质量改善的必要性也应该是项目结构中应予优先考虑的问题。企业文化在TPEM建立的策略中也常常是一个不可忽视的因素。设备操作人员对自主维修的理念是否认同，某些企业的规章制度中禁止或限制操作人员使用一些特定的工具与设备，所有这些因素都将对TPEM策略产生重要的影响。但是，这些因素如果处理得当将使TPEM系统更为安全可靠。第一百一十二页，共197页。企业高层管理人员必须能够理解和支持TPEM，没有高层管理的介入，TPEM系统的建立几乎是不可能的。在建立TPEM之初，高层管理人员就应参与起草规划，制定目标，编制TPEM发展的战略和战术等实质性的工作。可行性研究对于TPEM同样是非常重要的。建立TPEM所需的计划，实施效果的评估等都是建立在科学、严谨的可行性研究及好的TPEM策略基础之上的。第一百一十三页，共197页。

3、预防维修PM项目的设计及实施

尽管预防维修模式在世界范围内为多数企业所采纳，但实施过程中许多企业都存在误区，使这一管理模式并未有效地发挥其效能。由单一维修部门实施的预防维修在发生紧急故障时承担着全部的责任，往往难以满足生产部门的要求，在实施TPEM—PM模式的条件下，企业可以将全部已到期或按计划将要实施的预防维修项目通过操作工人的参与来解决前述矛盾。在对操作工人进行培训并使其参与小组活动之前，必须明确的是企业所实施的何种形式的预防维修。

第一百一十四页，共197页。在TPEM管理模式中，预防维修还可以划分为以下两种不同的类型：

由设备操作人员经专业技能培训后实施的预防维修；

要求由专业维修人员实施的预防维修。日常性维修及基于时间的预防维修在TPEM模式中都是属于第一种类型的预防维修。对预防维修给出确切的定义是十分必要的。从避免出现设备故障的角度出发，预防维修仅仅

第一百一十五页，共197页。是指日常小修还是包括大修在内的全部修理？虽然两者都可以纳入预防维修的范畴，但是确切地加以定义是十分有益的。因为不同形式的预防维修所需要的时间及工人的技能是完全不同的。日常性预防维修涵盖使设备保持良好状态所实施的以下措施：设备的清洗；设备的润滑；

第一百一十六页，共197页。

设备的检查；设备的测试；

设备的小修；设备的调整与紧固；为设备提供的其它服务。上述所有的措施通常仅需要较少的时间，如果采用由专业维修人员实施的第二种类型的预防维修，则等候修理的时间往往要多于实际修理的时间，因此采用由操作工人进行修理的第一种类第一百一十七页，共197页。型的预防维修更为合适。这里需要强调的是实施维修作业时的系统性和计划性，每日、每周以及每月的维修工作量一般都要按计划加以确定，通过这种方式，提前将实施过程中重复的作业时间确定下来。在某些推行TPEM管理模式的企业中，仅仅部分易掌握的预知维修是由设备操作人员负责的，例如设备振动可以由计算机实施监测，而这种形式的监测完全由设备操作人员负责。在另第一百一十八页，共197页。一些企业中，全部预知维修的相关措施都是由专业维修人员组成预防维修小组负责实施的。如果企业按照TPEM模式对预防维修进行分类（即划分为由设备操作人员经专业技能培训后实施的第一类预防维修以及由专业维修人员实施的第二类预防维修），则可以进一步据此对TPEM—PM项目进行计划。计划的目标是预防维修时间100%（已实施的预防维修时间与计划实施的预防维修时间之比）地按计划实施，或者至少是主要生产设备的预防维修时间第一百一十九页，共197页。应100%地按计划履行。为此，可以由两种不同的方案：对现有预防维修的系统、组织、实施及控制的过程的改造；预防维修中多数日常工作向设备操作人员的转移。在实施过程中，两套方案应该尽可能同时采用。对于维修工作来说，首先应予考虑的是预防维修系统的规划与建立。第一百二十页，共197页。建立高效的预防维修系统，应该分阶段地逐步实施：

第一阶段：建立完整的设备数据库：多数企业都建有计算机管理的设备数据库，或者至少也建立了卡片形式的设备台帐。数据库或台帐应包括以下数据：

设备型号及序号；产品说明书及制造厂商的相关信息；设备生产日期；设备铭牌上的数据；已实施过的设备改造或变动的相关数据；设备在第一百二十一页，共197页。车间中的位置；与备件相关的数据；工作指导手册中的相关数据。设备数据库的建立仅仅是开展预防维修工作的起点，通常情况下，设备制造厂商都会为用户提供使用手册或说明书，对涉及设备的检查或预防维修工作给予指导。第二阶段：不同预防维修类型及设备重要性等级的确定：在第二阶段中，对每一台需进行预防维修的设备应做出相关的决策，是否按第一种类型由操作工人进行预防维修。可以根据实际情况

第一百二十二页，共197页。确定实施的时机，在条件成熟时再加以实施。如果设备操作人员完全没有预防维修的经验和技能，维修部门应该与生产部门合作，通过预知维修的方式，避免设备故障所导致的生产事故。如果设备故障引发的事故导致整个车间或生产线停产，进而危及人员安全或环境，此时设备重要性等级定为1。在这种情况下就不能