如何做项目团队管理

.z.10如何做项目团队管理入行五年，做了一些项目，现在最大的体会发现目前整个管理信息化实施尽管每家公司都提供了很多方法。件实施需要一个人在四个方面都必须很强才能顺利推动，这四个方面是企业业在产品基本成熟后，一个成功的项目是靠个人能力去保障的，流程和方法论只能给有潜力的人行动启足30岁又没有多少行业经验的人活跃在一线，项目服务整体质量不高在所难免。IT人注定是奔波劳碌命，一个现场赶往另一个现场的奔波中，知识的更新和积累非常缓慢，不如说是吃老力不职业的实施人员在IT业浪费了青春。个高人去应付所有的工作，否则这个高人只能给每个项目一点，并不断完善。型文化，通过亲自.z.10.2好的项目团队构建要求一个好的项目团队绝对不是一种性格一种单一能力的人的组合。任何一个人想做项目经理，实际上从一开始就要考虑如何构造你的项目团队。这些考虑包括如何建立实施能力的合集，形成共同的价值观和行为项目经理在建立项目团队时容易发生两种误区，第一要求别人有团队精神；第二是指望别人有为项目终团队很难一起长期合作。个人有没有团队精神不是关键，而是你建立的团队对不同的人是否有包容精神，发挥他们的长处，抑要做到这点就是通过合理的利益机制去保障，不要指望用什么精神力量去长期维护一个团队的斗志。作的团队最好的方式是选择具备同样价值观的人加入团队。国内项目很难做好的一个重要原因就是信息化长期艰巨性和企业需要立竿见影的效益之间的矛盾。作为一个管理软件实施项目，一定要选择那些有耐心，有韧劲，有担待的人去负责项目，这样的人才因为一个人肯担责任，就会努力去解决问题，在解决问题过程中其技能一定会在很短时间内得到很大提高，这个人业务能力怎么样是可以解决的问题。.z.要找，第成的业独立完回如果一个人做了一个80万的项目，一个人做40万的项目，可能工作量差不多，但项目提成收入可能差距就是一倍。这个问题也就是存在所谓“肥单瘦单”的说法。就算是两个项目金额复杂程度差不多，付款条件不一样也会对可预期收入产生直接影响。根据不同公政策往往实施人员更乐意或者不乐意选择首期款比例高的项目。度也不一样，这个时候如何平衡两个人的提成收入分配也很关键。开始合作的时候大家往往比较容易齐心协力解决问题，但如果到了利益分配的时候大家觉得受到不公解决这个问题的办法我觉得很难，从两个方面入手也许容易做一点，一是在团队内公平透明，优先奖励符合我们价值导向的人，第二是必须认识到这个是一个项目经理管理团队最需要花费精力的地方，必须保证时间去思考和解决这个问题。我们中国人一不缺智商，二不缺情商，但比较缺钱商，孟子说：民不患寡而患不匀，大概是我们可以参考的一个思路。实际上我认为建立一个实施团队不要照搬那些管理理论的理想描述去做，关键就是这两个问题，有没有一致的人，有没有合理的分配机制。10.3好团队的两个特征.z.IT现场，要么是孤胆英雄。这就是在一个团队中没有明确谁对项目负责，如何负责，技术问题谁负责，商务问题谁负责，管理问题谁负责，到了真有事情，每个环节都忙，但响应和处理效率并不高。实际上用户愿意选择能够解决问题的人，而且愿意解决问题的人合作。但这个人往往是项目经理，因为项目经理一般实战经验丰富，技能不错，而且对项目最终负责，压力最大，结果项目经理就成为这样的人。但项目经理一般要负责多个项目，每个用户都喜欢他，他很快就在多个项目中变成每个用户都不喜欢就象一个人的情人不能太多，太多也难应付。所以合理分工的原则是帮助项目经理充分发挥自己价值，让团队成员能力能充分体现。一般项目经理应该强在对企业业务把握能力，能快速发现项目的价值点，进而通过良好的沟通技巧在团队内和用户处就项目目标达成一致，并形成可执行的后续计划。慢。此外项目经理技术性比较强，而且在管理软件实施过程中要带一些顾问的性质，这样的角色最好不要和回款直接挂钩，可以出面提醒用户按期支付款项，但不应该直接去要钱，这些工作应该通过商务经理完项目经理，项目经理最大的作用是控制项目边界，代表项目组和用户就项目目标达成一致，然后组织资源保障项目得以实现。项目经理要保证为了达到预定时间内的目标，可以配置资源和时间去完成这件事去解决问题。并推广软件，在积累一定经验后可以独立完成解决方案编写和产品完整演示。客户经理是当项目达到合同约定条件时，负责催款和回款相关的商务工作。个人认为实施经理和项目经理最大区别不就在于一个同时只能搞定一两个项目，项目经理可以同时搞.z.个有的实施有的项目效成。户10.4如何看待项目经理在团队中作用IT业流动率高，做实施的流动率相对开发可能更高一些，一个项目最怕中途换人，但这种情况在业内非常常见，用户非常担心自己的项目出现这种情况，往往要求在合同前期指定项目实施人员，这是一种无奈也所以软件公司应该将自己业务上比较优秀的人提拔出来，给予项目经理的职责，培养其管理意识，而不仅仅是技术意识，给个人比较大的成长空间和较好的待遇，这样有利于核心员工的稳定，再由核心员工带领团队去做一个项目，这样项目因为人员流失造成项目中断的风险就最低。所以对于公司而言项目经理不能是一个一般性岗位，是一个具备能力核心员工才能担任的岗位，这个持团队队伍稳定。这对于一个项目可能是非常重要的一点。.z.10.5团队建设心得和误区加强沟通保持一致项目管理强调团队达成一致再行动，但达成一致的关键是先在内部广泛达成一致，再对外沟通。成本太高，导致沟通效率很低。第二项目经理自认为能力很强，按照一些项目管理理论说法项目经理先和客户达成一致目标，然后协调完成目标，内部资源不听调度就非常恼火。现在一个出色的项目经理一般都无法专心做一个项目，所以项目中主要实施工作还是要依赖其它团队我们员工更习惯的思维模式是既然你都已经