汽车股份有限公司运营战略与信息化规划咨询

汽车股份有限公司运营战略与信息化规划咨询第1页/共207页高层研讨会会议内容综述XX运营模式的初步评估业务运营战略职能运营战略 GE运营管控方式介绍GE综述GE最佳运营实践介绍GE模式的借鉴机会业务和职能战略调整方向战略发展需求总部定位XX核心竞争力GE最佳运营实践应用第2页/共207页XX运营战略咨询项目实施计划(建议书回顾）0.战略目标及相应发展战略的确认1.确认目前XX公司的总体运营模式和主要集团管理控制流程明晰各项主营业务的战略业务分部（SBU）组合明确主要运营模式和管理控制流程3.明确运营模式与信息化规划的关系及信息化的实施策略前期调研和研讨*-项目目标、范围和预期结果的确定2.提出XX中近期运营战略和相应的战略调整演变方向的建议集团总部定位的确认运营模式和管理控制流程的调整评估运营现状，总结企业核心竞争力的形成分析借鉴有关国际集团公司的运营管理模式基本完成部分开始第3页/共207页SBU是本次项目的一个重要概念之一，我们首先需要明确其定义，划分标准，和运营特点技术和商业模式创新开始造成非连续性状态的竞争格局大型集团公司总部直接控制的职能管理模式敏捷高效的SBU模式保证在大公司中有增长潜力的产品不致被销售量大、利润高的其他产品挤掉使负责指导与推销某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量保护创业家的注意力和精力，发挥大公司的创业家精神在进入规模还比较小的新兴市场时，难以保持原有业务的规模和增长速度过多的职能部门影响价值链运营的速度与效率难以对不同业务进行横向比较与业绩评价SBU是大企业为提高对市场的反应速度而设立的组织形式第4页/共207页SBU可按其六个主要特征作为标准来进行划分SBU的划分标准涵盖采购、生产、销售等价值链的全过程拟定与其他SBU完全不同的独立营运计划在关键领域安排自己的资源适度的规模有自己的业务目标，区别于其他SBU有明确的竞争对象第5页/共207页SBU模式运营特点是把特定业务的价值链管理职能集成到SBU内部，由其总经理全权负责SBU的组织方式如同设在大公司里的单位，是独特的小型企业，能确保像单独营业单位那样，推销与处理某些产品或产品系列每一个SBU都要指定一位总经理（通常就是“业务经理”），对产品负有从供研究的实验室起直到产品工程、市场研究、生产、包装和营销工作的指导和推销的责任对利润负有最后责任的SBU总经理在专职或兼职职能部门人员的协助下，将为该产品制定和执行策略性的经营计划SBU中所有的职能部门将对该SBU的总经理负责第6页/共207页综述：联合项目小组首先对XX公司目前的运营模式进行了评估和诊断，旨在总结经验和发现问题针对每一个产业在层级和跨度方面的管理控制体系，我们力争总结归纳有效的管控办法，暴露弊端和不足，我们初步发现，总部与运营平台之间，优势在于直接并全面管理操作汽车产业，同时放手农装和建设等产业以利于其快速成长总部与SBU之间,优势在于领导层团队虽然分层管理，仍能紧密协调合作（如虚拟SBＵ仍能够在总部强势推动协调下得以迅速发展），但各个产业分部责权和利益不清的状况，不利于长期有效的绩效跟踪考核，从而真正发挥SBU的积极性由于有些产业运营平台当中的SBU，同时又对其他产业运营平台的产品生产负责，公司需要建立清晰合理的内部转移价格体系以便充分体现各个SBU的绩效由于一部分总部的领导既负责产业平台又领导职能部门，产业平台之间成本利润责任趋于明晰以后，易引发管理上的利益和责权冲突就XX的职能运营战略现状，我们通过内部访谈和数据收集，了解了总部各主要职能的管理控制范围和层级以及运营模式上存在的问题，初步发现是：总部的多个职能部门既要负责总部整体规划和管理，又要直接担负产业或事业部运作职能，造成在跨度和深度上都无法到位，而且总部每个职能部门负责的事业部范围各有不同总部职能部门没有按计划控制、生产运营管理、和基础服务等类别定位分类，来管理总部和各个事业部，从而影响到适当的集权和分权总体来说，XX具备比较完整的运营结构和各项职能，需要理顺的是总部职能的管理层级和跨度如何与每个SBU的相应职能部门的职责权限之间进行平衡和匹配我们的内部访谈显示，XX的管理控制系统及各项规章制度都比较完善，问题在于应该如何提高各个部门执行遵守和按章运行的程度第7页/共207页项目组在GE运营顾问专家的帮助下研究分析了GE模式，以期借鉴GE的运营管理最佳实践和方法我们认真学习研究了GE的运营管理模式，认为XX有机会从GE的运营模式在杰克.韦尔奇领导下展示出的闪光点当中借鉴和实践，按重要性及取得效果的机会排序，XX应努力挖掘以下措施对XX的价值：全球化服务及理念数字化/电子商务无边界组织/人员6西格玛不是做第一就是第二纵观通用电气的成长历程，其运营模式本身经历了持续学习，不断发展提高运营水平的过程，我们认为XX也应当秉承一个动态发展提高的运营模式，在固化一定的管理控制原则和流程的基础上，根据高速发展的战略目标要求，不断重新定义总部职能跨度和深度在评估过程当中，我们深切地感受到XX公司管理层，尤其是高层领导的好学精神；XX领导学习国外先进运营管理模式和理念的行动，如果能在各个运营管理层中展开实施，将有助于大大提高XX公司的运营水平整个公司的学习也需要系统化和稳定性，应该注意到学习和改变管理理念及做法是一个相当漫长痛苦的过程，广泛学习，集中实施，注重实效是达到学习效果的关键XX公司制定远大的战略发展目标可对整个业务运营产生前进的巨大动力，增加达到目标机会的关键是目标分解和相应的目标管理及如何提高可操作性第8页/共207页根据XX运营状况和成长目标，参照国外先进的运营模式，联合项目组初步建议以下的调整方向总部定位：XX公司总体上从目前的战略控制型逐步达到2006年战略设计型的总部定位，其中针对每个产业的总部定位是：汽车产业由目前的运营控制型向战略设计型转化；工程用车及农用车产业由目前的战略控制型向战略设计型转化农装和建设产业由目前的战略设计型向控股公司型转化金融产业将继续保持其控股公司型新兴产业将从运营控制型或战略控制型做起，逐步向战略设计型转化业务运营战略：根据XX的战略发展目标，和SBU的形成和划分标准，到2006年将形成9个SBU:总成部件、轻卡、中重卡、轻客、大中客、工程用车、农装、建设、金融产业但基于XX目前的运营结构，在上述每个SBU尚未形成独立完整的职能之前，必须有一个过度模式在过渡模式期间，在强调各个事业部发展速度的同时，应努力保持规模经济效益，如汽车产业作为SBU,将包括轻卡，轻客、大中客，甚至工程用车；待客车等事业部达到一定规模和形成完整成熟的职能能力后，再作为SBU独立运营在近期，应考虑中重卡作为独立的SBU将失去的能系统地利用XX公司各种资源的机会，有可能将其纳入汽车产业SBU做起，待其形成规模和完整成熟的能力后，再建立中重卡SBU第9页/共207页根据XX运营状况和成长目标，参照国外先进的运营模式，联合项目组初步建议以下的调整方向（续）职能运营战略：为了使总部各个职能运作更有效，管理控制范围和层级更清晰，我们建议根据其工作侧重不同，把所有职能部门划分为三类：把握全局的计划控制类：包括战略发展，综合计划，财务计划部等沿价值链方向的经营操作类：包括采购管理部，技术研究院，生产管理部，和营销公司等提供服务的基础架构类：包括人力资源，信息系统，和法律事务部等总部定位明确之后，XX总部将把工作重点放在计划控制类和基础架构类的职能管理方面，而将目前直接操作的经营操作类职能下放给各个产业SBU。计划控制类的职能应强调如何帮助总裁及最高管理层确立公司发展方向和战略（在哪里竞争的问题），以及制定战略实施计划和持续保持并提高公司的整体财力（如何竞争的问题）基础架构类的职能应强调如何为公司所有产业SBU提供更高水平的服务，以充分利用集团公司的规模经济效应经营操作类职能将分层管理，总部在采购，研发，生产，和销售方面只保留总体控制和具备核心竞争优势的职能，而让各个SBU拥有并操作这些职能的具体工作，以便更能贴近客户（内部和外部），如：在研发方面，技术研究院将保留汽车造型，发动机，车身等部分（核心能力）和实验试车等部分（规模经济）；而把内饰，电子/电器等部分按产品线/产品平台组织划分，并且在时机成熟时（如重卡达到一定规模时）归到SBU职责范围内在销售方面，总部只保留市场营销职能，XX需要加强品牌管理，定价，产品组合管理，网络规划和管理等市场营销职能，以便控制跨SBU的渠道冲突，而将基本销售管理职能，如销售队伍管理与培训，订单管理，经销商管理等由各个SBU直接管控，以便达到高度贴近市场和客户第10页/共207页会议内容综述XX运营模式的初步评估业务运营战略职能运营战略 GE运营管控方式介绍GE综述GE最佳运营实践介绍GE模式的借鉴机会业务和职能战略调整方向战略发展需求总部定位XX核心竞争力GE最佳运营实践应用第11页/共207页项目组首先从XX运营平台、业务战略、和职能战略三个方面评估了现状我们评估诊断的重点是这三个运营层面的管理控制模式和操作关系SBU业务发展经营战略及其平台示意XX公司职能战略法律事务部人力资源部其他职能部战略发展部综合计划部财务计划部汽车产业工程用车农装产业建设产业金融产业国际贸易职能战略第12页/共207页到今年10月份为止，农装、农用车、轻卡等完成财务目标情况良好，中重卡与目标差距较大农用车、农业机械经营势头良好轻卡、皮卡估计能完成完成年度目标建筑产业收入不足弥补亏损中重卡和客车难以完成年度目标状况

所属产业汽车产业工程车农装产业建设产业战略业务单元（SBU）模具、车架与车轿轻卡轻客大中客重卡北方工程车和三轮南方工程车农装建筑塑机目前的战略业务单位

2002年度目标截止2002年10月底实际完成情况

销售收入（亿元）利润（万元）销售收入（亿元）利润（万元）收入完成比例汽车产业

中重卡6.1773.05-131

50%轻卡29.158615423.3154881

80%皮卡1.711051.3997381.8%客车6.812764.22226

62%农业装备

农用车16.23451715.94394298.2%农业机械10.62450010.184400

95.8%建设产业2.6073001.949-508

74.8%第13页/共207页从股权关系看，XX参股公司须支撑客车和发动机等核心业务董事会总经理战略发展部综合计划部财务计划部采购管理部生产管理部质量管理部人力资源部质量管理部信息技术部营销公司技术研究院汽车产业农装产业建设产业金融事业部公司目前的组织结构图两种不同的组织模式：全资子公司和部分控股公司

长沙中汽梅花客车枣阳XX专用汽车怀柔汽车厂诸城汽车厂长沙汽车厂北京欧曼重型汽车北京XX环保动力北京XX发动机厂潍坊模具厂新兴XX建筑工程北京XX建材公司潍坊农业装备公司所属BU风景大中客风景海狮发动机模具建材/塑机谷神/欧豹工程车/三轮车纯生产单位欧曼重卡建筑南方工程车335555225533车架控股比例低

高第14页/共207页XX并未绝对控股一些直接管理和受委托代管理的公司，如北京XX环保动力公司XX投资控股状况投资对象投资金额（万元）控股比例管理方式青州XX汽车贸易150(北汽XX)60%

参与管理北京XX建材机械3460(北汽XX)19.97%

委托代管理北京XX环保动力6413(北汽XX)19.14%

委托代管理中国光大银行399.75954(北汽XX)0.04%不参与管理北京鑫融兴业投资10(北汽XX)20（北京XX）11.11%22.22%

不详南海市福迪汽车45(北汽XX)15%

不参与管理厦门金龙汽车冲压零件1950（北京XX）25%

不参与管理枣阳XX汽车车架1000（北京XX）46.44%直接管理

新兴XX建筑工程2880（北京XX）2850（XX建材）48.98%48.47%

直接管理北京XX房地产100（北京XX）900（XX建材）90%10%

直接管理成都成实XX塑胶建材70（XX建材）10%

不参与管理黑河市XX汽车贸易90（北京XX）45%

不详长沙中汽梅花客车500(北汽XX)50%

直接管理

部分控股（非绝对控股）的子公司在与XX的其它公司的往来上会受董事会、法律和合同的限制。目前部分控股的子公司中的部分公司委托XX代为管理。

第15页/共207页从业务管理模式看，公司直接控制和分部自主经营两种方式并存，并更多地逐步向后者转变

职能/业务结构图

XX总部北京XX综合计划人力资源采购质量生产管理财务计划技术研究院营销公司综合部采购质控制造财务研究所销售公司其它事业部/分厂综合部采购质控制造财务研究所销售公司两种不同的业务管理模式：公司直接控制的业务和各事业部（厂）自主经营的一体化业务。

公司目前处于由集权向分权过渡的时期，除汽车产业仍由总部高度控制外，农业装备、建设产业和金融事业现已基本独立运作。

在汽车产业中，除公司的核心产品轻卡（时代和奥玲）由总部掌控外，其它产品已交给事业部（厂）自主经营。第16页/共207页

BU经营单位

模具车架车轿发动机奥玲时代风景海狮SUV欧曼风景大中客南方工程车北方工程车农用车三轮车谷神欧豹总部控制

√√模具厂

√XX车架

√XX车轿

√发动机厂

√北京欧曼

X√怀汽厂

XX诸汽厂

X√√√北京XXXX√√长汽厂

X√风景客车

√农装分公司

√√公司掌控的业务(时代、奥玲)从产品的设计研究（新产品设计和改进均由技术研究院负责）、生产（委托四个厂生产）、营销管理（营销公司负责营销策划、销售及售后服务）和财务管理（计划财务部负责）都由总部管理一体化产品则在产品设计的改进（事业部研究所负责）、产品生产（事业部的制造部负责）、销售（事业部的销售公司负责销售和服务，营销公司负责总体策划）和财务管理（事业部的财务部负责）均由各事业部自己管理SBU模具、车轿与车轿轻卡轻客重卡大中客南方工程车北方工程车和三轮农装许多生产经营单位在一体化负责本身产品的同时，还跨SBU向多个SBU提供产品√负责经营x

负责生产第17页/共207页大部分一体化经营的业务发展迅速，已取得一定的成效1、对事业部的考核指标不科学，尤其是在产能不足、一体化产品和公司产品的生产冲突时尤为突出2、内部价格与公司对事业部的考核激励机制之间的冲突销售生产采购设计各事业部的一体化经营成功因素1、销售与研发协作紧密，应对市场需求变化反应灵敏，产品改进迅速2、制造成本较低（采购成本、质量成本）3、一体化产品的营销政策比公司产品灵活限制因素v.s.第18页/共207页综合对XX运营模式评估的其他主要发现，我们认为目前的业务运营模式的一些方面阻碍迅速发展主要发现一体化产品由各事业部自主经营后,经营业绩明显提高公司近年组织结构调整频繁不利于公司稳步发展部门职能界定不清晰，部门之间交流协作不畅工作流程运作随意，不受监督，有件但不按规定执行对各事业部放权不够，许多操作层面的职能仍保留在总部，对各事业部的实际操作带来一定影响各部门仍存在官僚作风，以自我为中心，部门会签流于形式，政出多门现象时有发生对部门的关键绩效考核指标设计不准确大部分运营模式的问题是XX高速发展进程中的问题，但已严重影响其组织运作的有效性董事会总经理战略发展部综合计划部财务计划部采购管理部生产管理部质量技术部人力资源部质量管理部信息技术部营销公司技术研究院汽车产业农装产业建设产业金融事业第19页/共207页高层研讨会会议内容综述XX运营模式的初步评估业务运营战略职能运营战略 GE运营管控方式介绍GE综述GE最佳运营实践介绍GE模式的借鉴机会业务和职能战略调整方向战略发展需求总部定位XX核心竞争力GE最佳运营实践应用第20页/共207页我们的评估覆盖XX职能构架的主要方面把握全局的计划控制类沿价值链方向的经营操作类提供服务的基础架构类技术研究院营销公司生产管理部采购管理部人力资源部战略发展部财务计划部综合计划部质量管理部法律事务部信息技术部工程管理部我们把XX目前的主要职能部门按工作侧重不同划分为三类第21页/共207页

-只管战略制定不管实施，战略规划与实施易脱节

-战略制定后与各职能部门沟通较差，其它部门难以领会战略意图

战略发展部存在的问题管理层次涵盖范围主要职责-外部环境分析-确定公司方向，战略规划-寻找新的业务机会-评估市场和行业状况-撰写市场和行业分析报告公司所有产业

总部一级

综合计划部汽车、建设、农业装备产业全公司

总部及各SBU层部分BU层总部及各SBU层部分BU层

-

不参与战略制定但却承担战略的实施功能，易造成脱节-管理职能过细过深，与其他职能部门功能有一定的重叠-有关组织结构设计职能应归属人力资源部范畴

-

投资项目管理缺少财务监督-对投资项目决策流程方面没有足够的决策权，投资过程中过于依赖高层领导的判断-投融资计划由金融事业部制定，使财务部难以控制集团的资本结构和现金流-人员流动率较高，对投资项目没有追踪考核-资金管理没有信息系统汽车新产品开发项目的计划、协调、考核-公司所有综合计划、管理办法、业务流程、绩效考核-组织结构规划、设计、调整-公司财务会计管理体系的建立和完善-公司资金规划和管理-全公司会计核算工作的指导和检查-总部会计核算业务和费用的管理公司内部审计。财务计划部目前计划控制类的主要问题是总部的发展战略规划及实施计划没有充分与经营操作层沟通

营销公司生产管理部人力资源部战略发展部财务计划部综合计划部质量管理部法律事务部信息技术部工程管理部采购管理部技术研究院第22页/共207页采购管理部技术研究院存在的问题管理层次涵盖范围主要职责-战略性的开发项目和核心技术，如车身开发、结构分析技术、试验技术等-重大改进项目汽车产业

总部、各SBU各BU

-产品设计与工艺脱节-研究院内的设计人员流动性大-基础研究太少，与国外同行相比在技术上处于劣势，在开发水平、开发精细方面都有很大的差距-管理上不科学，偏重于经验管理-研发成本分配不科学，研发的考核没有结合产品的市场销售情况-各产品线开发小组之间缺乏沟通，导致各车型的共享资源和配件的程度很低-车辆类产品协作配套规划及采购归口管理-采购管理工作有关规章制度的制定和执行情况监督-发动机整机采购管理-公司采购价格管理汽车产业总部、各SBU各BU-采购部的1,2类产品划分标准不准确调整频繁-过多的供应商导致管理成本上升-没有原材料采购职能在经营操作层中，产品研发与生产工艺及市场销售结果脱节，采购职能分散很难充分发挥规模效应

营销公司生产管理部人力资源部战略发展部财务计划部综合计划部质量管理部法律事务部信息技术部工程管理部采购管理部技术研究院第23页/共207页工艺设计与实际生产脱节，销售预测准确度不高影响生产计划存在的问题管理层次涵盖范围主要职责生产管理部营销公司-生产资源的管理和规划-生产计划的管理-生产技术准备-模具管理-原材料管理-工艺设计-Tps推进

汽车产业

总部及各SBU各BU

-部门内部重复管理。-生产工艺科的职能流于形式，生产工艺方案设计与下面事业部生产脱节-原材料采购职能应归属采购管理部

-承担轻卡产品的销售与服务职能-承担汽车产业产品的市场研究、广告促销、品牌战略及其营销管理工作-主要运作奥铃和时代轻卡的销售与服务

汽车产业（主要是轻卡）总部及下属各营销分公司各事业部的销售部（仅业务指导）

-内部管理层次太多，信息反馈较困难-对用户需求预测的准确性不高，影响生产计划-营销高层管理人员变动频繁引起政策变更太快，不利于稳定发展-无真正的营销策略的制定权（如价格的制定），营销管理缺乏一定的灵活性。-随着竞争日趋激烈,生产规模扩大，单靠市场反应速度已经不能满足需要，未来将走产品领先的道路。--营销信息系统还没充分利用，许多功能不会使用

营销公司生产管理部人力资源部战略发展部财务计划部综合计划部质量管理部法律事务部信息技术部工程管理部采购管理部技术研究院第24页/共207页存在的问题管理层次涵盖范围主要职责信息技术部质量管理部-总部的软硬件及网络的维护工作-软件的开发-信息系统的规划-计算机信息资源调配

全公司

总部-人员太少，人才匮乏。-网络基础设施较差-产品质量的管理、-质量体系的策划和建设-质量认证的牵头、质量体系的审核-对供应商质量体系的资格评估。汽车业务总部各SBU各BU

-质量管理的受控性低，直接可控的资源缺乏，目前可控的仅有信息资源，因此只能进行一些指标的设计和质量的评估工作，而质量管理的作用难以有效的发挥。-很多质量指标定量困难，很多是出于用户的感知（如用户满意度），因此很难定量，需要一套科学的方法。信息技术基础薄弱，质量管理缺乏软性评估标准导致质量测评的科学性差

营销公司生产管理部人力资源部战略发展部财务计划部综合计划部质量管理部法律事务部信息技术部工程管理部采购管理部技术研究院第25页/共207页存在的问题管理层次涵盖范围主要职责工程管理部法律事务部-公司基建与技术改造计划的制定和实施-工程项目的预、决算的编制-公司工厂设计及装备设计管理-公司固定资产的管理全公司

总部及各SBU各BU-对事业部的操作层面上的管理仍旧较多干预-工程管理和固定资产管理应改进，以更好的行使总部的职能-幅度和深度都过深-制订公司法律事务工作制度并组织实施-组织、检查、指导公司合同管理工作-对公司重大经济活动提出法律意见-公司发展问题法律调研全公司总部及各SBU各BU-对公司的法律培训不到位-公司下属单位更名频繁，对法律事务管理带来很多不必要的工作-人事管理-绩效考核与薪酬-培训全公司总部各SBU各BU

-员工绩效考评以针对所在团队的绩效考评为主，人力资源部没有制定针对员工个人的考评体系-培训不系统-组织发展太快，结构变化太过频繁不利于人力资源管理系统建立-管理体系比较落后-公司有关人力资源方面的职能分工不清人力资源部人力资源管理手段陈旧不利于员工的管理

营销公司生产管理部人力资源部战略发展部财务计划部综合计划部质量管理部法律事务部信息技术部工程管理部采购管理部技术研究院第26页/共207页XX产品研发流程的多个环节存在多头管理和决策职责不清的现象意见反馈

工艺变化的控制

样品生产及试制

产品研发

可行性研究及项目审批搜集信息，决定待开发产品

543355555353333533433322-产品主要是改进型，技术含量不高，产品生命周期短项目的审批未充分考虑XX公司未来产品组合战略-研发经费，回报率责任不明确-标准件和通用件可能沒有在产品系列內，或跨產品充分利用以达到规模效益-产品研发未考虑工艺变化的可实施性

战略发展部综合计划部财务计划部技术研究院采购管理部生产管理部营销公司工程管理部质量管理部事业部涉及部门主要发现参与力度低高第27页/共207页技术研究院的矩阵式管理结构仍需依赖高层领导的协调研究一所（负责轻型车）研究二所（负责重型车）车身所产品线1产品线2产品线3副院长甲副院长乙副院长丙

XX目前采用的是矩阵制的研发模式，各副院长作为项目经理负责每条产品线，同时协调研究院内各职能部门第28页/共207页XX的分销商和服务商的素质对提高销售水平至关重要售后服务结算与支付订单管理营销与促销销售网络的管理252525352253综合计划部财务计划部技术研究院采购管理部生产管理部营销公司质量管理部--由于产品经营单位的不同，不同经营单位销售类似产品的渠道易冲突--竞争对手已开始学习XX的推销方法，如在销售点派驻销售人员--有相当销售商未与营销公司联网--分销商素质参次不齐--没有将售后服务作为差异化手段和获取收入的另一来源主要发现涉及部门参与力度低高第29页/共207页XX营销公司的组织结构不利于对市场变化迅速作出反应总部诸城北京长沙地区办公室分销商地区办公室地区办公室地区办公室地区办公室地区办公室销售商分销商分销商分销商分销商分销商市场部销售分公司营销公司主要运作奥铃和时代轻卡的销售与服务，同时管理公司汽车一体化产品的营销，此外还承担着汽车产业产品的市场研究、广告促销、品牌战略及其营销管理工作。营销公司将SBU的市场管理分为三类：第一类:营销公司经管的地区，主要为省会、发达地区第二类:报批地区，SBU向营销公司报批主要为地级市等地区中心第三类:备案地区：SBU向营销公司备案主要为县级市管理层次过多信息反馈较慢第30页/共207页XX销售指标制订的科学性有待提高股东价值创造企业发展战略上一年企业业绩企业高层管理人员产品预期销量产品1产品2产品3XX辆XX辆XX辆检验两种预测的合理性调整销售预测以反应实际市场变化协调企业管理层指标与一线销售人员指标的差距主管销售的副总和销售主管当地市场状况客户需求变化关键客户动向一线销售人员对销售的预测产品预期销量产品1产品2产品3YY辆YY辆YY辆销售指标制定流程对销售的预测上一年市场需求状况分析下一年市场变动因素分析下一年市场需求预测市场分析研究部门企业目标与市场分析的结合企业目标与市场实际情况的结合评审时各方对销售预测的评估不统一，销售目标制定有难度。第31页/共207页XX的工艺设计水平可能成为生产瓶颈质量管理

制造/装配

产品研发

生产计划/规划主要生产计划45235232525532255生产计划调整频繁工艺水平低战略发展部综合计划部技术研究院采购管理部生产管理部营销公司工程管理部质量管理涉及部门参与力度低高第32页/共207页XX的生产计划依赖于营销公司准确的月销售预测年度计划月度计划周计划公司制定年度销售目标营销公司根据年度销售目标分解成月度销售目标生产管理部根据月需求目标作为年生产计划安排的依据营销公司根据销售状况对月需求计划进行修改每月由营销公司向综合计划部提交更新后的月需求计划生产管理部根据综合计划部下达的经营计划更新月度生产计划各大区从经销商处收集需求信息各大区将需求信息汇总后每周向营销分公司报下周的需求计划分公司评估汇总后上报营销公司，营销公司评估后将周需求计划报生产管理部，生产管理部调整并下达周生产计划第33页/共207页2001年各月汽车销售销售计划与实际销售量目前流程中最大的问题是月销售计划的准确性差月份要点总量预测1月份，销售计划的准确率达到当年的最低点，仅有42%2-6月份，销售计划的准确率维持在90%以上的水平从7月份开始，销售下降，计划准确率也随之下降计划准确率到10月份达到当年的次低点，仅有62%由于差异太大，对生产管理部制订生产计划带来很大难度。辆预测准确率不断下降第34页/共207页XX的采购管理应考虑如何与供应商双赢？供应商管理采购订单管理

原料需求计划供应商资格认定252353522523采购质量和成本的矛盾某些核心零件受限于供应商供应商的选择受到人际关系的影响没有考虑帮助供应商降低生产成本来降低采购成本采购职能不集中，部分原材料采购由生产管理部负责主要发现技术研究院采购管理部生产管理部质量管理部参与力度低高第35页/共207页不应被动执行设计、工艺编制部门的采购任务；应该设置反馈渠道，建议降低成本辦法12要求分包方改进质量的同时，应定期按逐年降价目标与相关分包方合作，分享成果产品研发3对标准件和通用件，需定期对集团公司內同类产品进行比对，与设计、工艺及生产部门一起进一步加大其使用密集程度以降低成本工艺部编制工艺路线收集技术资料采购策划准备样品检验或试装分供方的选择小批检验或试装定为合格分供方签订质量协议及采购合同到货检验储存、按专业厂要求发送用户服务对出现质量问题，采取纠正预防措施，并将信息挨反馈分供方分供方日常管理及定期评价分供方质量改进采购部门确定价格并报计划财务部备案合格价格质量合格不合格不合格性能价格比

分供方货源处控制直送专业厂合格不合格评审处置根据公司生产计划编制采购计划，通知分供方按采购计划发货123采购操作流程加强跨部门跨职能的沟通合作将有助于降低采购成本第36页/共207页内容通用电气公司简介通用电气的财务业绩通用电气的运营管理通用电气最佳实践第37页/共207页内容通用电气公司简介通用电气的财务业绩通用电气的运营管理通用电气最佳实践第38页/共207页杰克.韦尔奇,2000年2月11日“通用电气是全球最大的提供多元化服务的公司，同时也是高质量、高技术的工业品和消费品的提供商。”杰克.韦尔奇给通用电气的概括和定位第39页/共207页

108年的历史积累造就了GE独特的综合优势业务的多元化-企业文化财务上的优势-成长的策略规模-价值观创新/技术-人员品牌形象是什么使通用电气如此成功？第40页/共207页1896年和今天的对比

现在今天道琼斯工业指数中的企业GE是唯一一家从1896年入选并保持至今的公司初创时1896年道琼斯工业指数初创时的入选企业AmericanCottonOilAmericanSugarAmericanTobaccoChicagoGasDistilling&

Cattlefeeding通用电气GeneralElectricLaclede

GasNationalLeadNorthAmericanTennesseeCoal&IronU.S.LeatherU.S.RubberAlliedSignalAlcoaAmericanExpressAT&TBoeingCaterpillarChevronCoca-ColaDisneyDuPontEastmanKodakExxon通用电气GeneralElectricGeneralMotorsGoodyearHewlett-PackardIBMInternationalPaperJohnson&JohnsonJ.P.MorganMcDonald拀sMerck3MPhilipMorrisProcter&GambleSearsTravelersUnionCarbideUnitedTechnologiesWal-Mart通用电气一直是道琼斯工业指数中的企业第41页/共207页公司多元化的技术、制造业和服务令GE在上述的各项业务中都处世界领先地位g工业系统运输系统飞机引擎家电金融服务动力系统照明系统医疗系统NBC美国国家广播公司塑料制品信息服务通用电气的11项业务第42页/共207页1.GE金融服务2.飞机引擎3.塑料制品4.动力系统5.NBC美国国家广播公司6.医疗系统7.照明系统8.工业系统9.家电10.运输GE的主要业务1.飞机引擎2.动力系统3.塑料制品4.NBC美国国家广播公司5.雇主的再保险业务6.医疗系统7.全球用户金融服务8.GE资产9.商用设备金融服务10.工业系统11.照明系统12.财务担保13.家电14.房地产15.航空服务16.抵押保险17.结构金融服务组18.运输19.贸易金融20.卖主金融服务GE业务组合90%的收入来自前20个的业务通用电气的创收能力与多元化第43页/共207页•350个业务单元•400,000员工•集中在美国•大公司式的人员结构•中/低速的增长•整改，关闭或出售：成为第一或第二••剥离的资产达$100亿•收购业务的价值$190亿•消除了官僚主义•10个核心业务•300,000员工•全球化•小公司式的人员结构•两位数的增长过去现在改变硬件通用电气的企业文化发展历程第44页/共207页•缓慢的官僚主义流程•典型的大公司式的管理•以经理为主的•帝国式的•垂直烟囱式的管理•被压抑的劳动力•成功只能被极少数人分享••通力合作••速度••简单化••自信••授权••伸展••无边界••水平化的学习•领导，不是管理•让人人都参与•乐于改变•找出最佳方法并让每个人都能很快的共享•乐于承担风险•快速前进•分享财富•赢得和庆祝成功!过去现在改变软件通用电气的企业文化发展历程第45页/共207页内容通用电气公司简介通用电气的财务业绩通用电气的运营管理通用电气最佳实践第46页/共207页财务业绩销售额净收益运营利润率第47页/共207页销售额的增长单位：10亿美元第48页/共207页净收益的增长单位：10亿美元第49页/共207页运营利润率的提高单位：%第50页/共207页GE总部对SBU的管理主要靠年度的财务计划.在SBU领导和CEO之间关于财务预算和预测的‘讨价还价’将会从每年10-11月一直持续到下一年一月财务和战略计划重点集中在年度计划.由于市场的快速变化和不可预测事件的频繁发生，GE不再做中长期的详细预测（3年,5年）在韦尔奇的20多年的领导工作中，GE公司的财务指标的预测（如增长率）从来没有错过CEO/主席SBUBUSBUBUBUBUBUSBUBU财务计划过程第51页/共207页内容通用电气公司简介通用电气的财务业绩通用电气的运营管理通用电气最佳实践第52页/共207页通用电气的运营管理实践沟通交流重要的运营管理成果公司优先注意的事項运营管理工具和以客户为中心的管理6西格码有效的商业实践首席执行官和战略业务单元领导的重点第53页/共207页二月-通用年度报告四月-通用第一季度业绩报告四月-通用股东年会七月-通用第二季度业绩报告十月-通用第三季度业绩报告每季度开股票分析员会议首席行政官的对外沟通交流第54页/共207页一月-运营经理会议，前400个管理团队成员六月-C会议(个人评核)七月-长期战略回顾十月-最高层100位领导会议十一月-来年预算及目标制定月度-经营业绩四月,七月,十月-最高层30位CEC会议首席执行官的对内沟通交流第55页/共207页销售及利润运营边际收益现金资本回报主要项目进展具体结果：存貨，应收款項，应付款項，坏帳等

重要的运营管理成果通用电气的运营管理第56页/共207页改善销售利润及运营边際收益%收购及业务开发全球化优秀服务及业务发展6西格码数字化公司优先注意的事項通用电气的运营管理第57页/共207页6西格码共同语言数字化对绩效的持续测评—在线，即时和共享每日，每周对业务进行纠正重要的运营管理工具通用电气的运营管理第58页/共207页可重复的流程（幅度）销售能力客户收益率中心重点通用电气的运营管理第59页/共207页确保客户能感到通用实施6西格码后的改进让客户参与在六西格码项目中重要培训和管理承诺所有员工通用价值反映了客户需求6西格码通用电气的运营管理第60页/共207页最佳实践与定点超越任何公司–按主题(现金流等)竞争对手托特模型–工厂内部运营比较经验学习持续跟踪-竞争趋势有效的商业实践通用电气的运营管理第61页/共207页分配新资金投资和收购的决定新的人事变更批准所有的高层职位-500个评核并批准所有的C会议计划监测所有与业务相关的绩效的成功与失败领导所有公司的积极策略首席执行官的重点通用电气的运营管理第62页/共207页业务结果的承诺销售,净收益和其他财务结果公司积极策略实施的进展业务战略的执行监测外部环境和内部优劣势的变化监测竞争趋势和事件战略业务单元领导的重点通用电气的运营管理第63页/共207页未完成业绩的承诺人员或管理上的问题外部环境的改变最初的业务战略无效修订或新制定的业务战略资源分配–财力，人力不断寻找增长的机遇和策略首席执行官和战略业务单元领导共同的关注点通用电气的运营管理第64页/共207页1980 收购和卖出业务运营的业务要在美国排第一或第二1985 文化，软件工具1990 全球化1995 6西格码1997 产品的服务成长1997 以客户为中心1998 因特网与数字化主要事项时间表通用电气的运营管理第65页/共207页内容通用电气公司简介通用电气的财务业绩通用电气的运营管理通用电气最佳实践6西格玛全球化服务及理念数字化/电子商务无边界组织/人员不是做第一就是第二第66页/共207页通用电气最佳实践6西格玛全球化服务及理念数字化/电子商务无边界组织/人员不是做第一就是第二第67页/共207页由身处在无边界环境中的“顶尖”管理人员来驱动服务6西格码数字化/电子商务

全球化通用电气的成长战略措施第68页/共207页XX应用通用电气最佳实践的优先排序不是做第一就是第二建议GE最佳实践在XX的操作顺序（优先排序)顺序16西格玛5

165重要度高1重要度低企业中的任何改动都会有巨大阻力.韦尔奇的观点‘你必须用推出一英里的力量-如果你想让GE移动一寸‘就目前XX的能力，规模，业务组合分散度和发展情况，结合着国内市场发展的实际情况，建议XX采用的GE最佳办法如下：操作原则:GE花了20多年的时间进行‘最佳实践’的实施.如果XX学习GE的最佳实践的某些方面，应一个一个的逐步实施服务及理念全球化数字化/电子商务无边界组织/人员54

4

32345(轻卡)第69页/共207页向所有人学习最佳实践从任何地方都可获得创意不断的寻找创意实施和评估结果最佳实践的未来改变，改变，和更多的改变！第70页/共207页通用电气最佳运营管理实践之一6西格码6σ通用电气最佳运营管理实践探讨第71页/共207页6西格码什么是6西格码?用于质量管理的统计方法6西格码=每百万次中的出错次数为3.4次关注用户的需求加传统的制造6σ第72页/共207页从稳定和检查产品以使其完美，转移到稳定流程以使其产生完美

6西格码需要观念和注意力的转移…6σ第73页/共207页99%正确率(3.8Sigma)99.99966%正确率(6Sigma)•每小时有20,000件邮件被误投•每天水管中有15分钟流的水是不能安全饮用的。•每周有5000个外科手术有问题•每天在多数机场有2架飞机在着陆时会发生问题•每年有200,000张药方是开错的•每小时仅7件邮件被误投•水管中流的水每7个月中仅有一分钟流的是不能安全饮用的。•每周仅有1.7个手术是有问题•每5年才会有1架飞机在着陆时会发生问题•每年开错的有药方仅68张6西格码的观点6σ第74页/共207页6西格码简介6σ对每件产品和涉及到客户的流程进行改革，以接近无缺陷质量要求定义为每百万次操作只能发生四次以下的错误结果：1)最高的质量2)更高的速度3)更低的花销6西格码所应用的理论是具有极其广泛适用性的，不仅仅用于制造业GE从AlliedSignal公司借用并成功实施了6西格码的理论,而AlliedSignal公司是从摩托罗拉公司‘借’来的第75页/共207页6西格码最佳运营实践通用电气实施6σ的费用和由此节省的开支年份收入($B)投资($B)%投资收益节约开支($B)%节约收益通用电气199679.20.20.30.20.2199790.80.40.411.11998100.50.50.41.31.21999111.60.60.521.81996-1999382.11.60.44.431.2注释:

$B=10亿美圆

注意:数字精确到小数点后1位Source:

GEInvestorRelationsAnnualReports.GeneralElectricCompany.22July2002</company/investor/annreports.htm>.

6西格码从1996年开始实施GE的改革只用了2年半时间所有的GE员工都接受了6西格码的策略、统计工具和技术的培训包括服务领域在内的所有的领域都实施了6西格码6σ第76页/共207页招聘培训激励挽留世界上最好的人才招聘领导层发展培训挽留策略+++初级聘用，保证人才储备的增长(FMP,TEP,HRLP,IMLP)中级聘用，加速领导层的发展(ALDP,BB/MBB)多种渠道，以保证商业需求能够得到高质量的及时的满足利用6σ工具，使招聘活动能取得最大效果推动领导层发展计划(NMDC,CLDC,CEFLC,AEC,MDC,BMC,)启动管理效果培训ManagerialEffectivenessTraining跨职能或业务单元的调动

延伸职务/提升和总部分配在中国聘用更多的CAS使用和调控Corp.LeadershipDevelopment课程(CAP,Workout,FacilitativeLeadershipSkills)GE中国培训提供职能、专业技术和管理技术培训为支持公司的业务发展而制订各种培训课程(sourcing,6Sigma,E-business)为表现好的员工提供个别发展计划监控本地市场，以保持具有竞争力的员工薪资福利广泛使用管理性奖励和股权计划针对竞争力高的员工实行专门管理计划高级管理人员的圆桌会议关注成长和发展“最佳配合”6西格码最佳运营实践6σSource:EugeneEu,HumanResourcesDirector,GEMedicalSystemsChina,August30,2001人力资源示例第77页/共207页6西格码最佳运营实践–实施要求6σ关注于对整个过程的理解必须改变所有员工的文化需要上层管理的全力支持必须监控6σ

的进程必须指定公司内部每个职能的优先权资源必须统一标准;供应商也必须参与文化的改变所有级别的员工都必须参与学习培训必须有合适的协调与控制使6σ成为年度考评表的一部分;根据6σ目标的完成情况来实施激励奖励制度交流:在内部进行热烈交流,以达到对外一致意见6σ需要投入大量的时间、金钱、管理才能，也包括了极具挑战性的学科，统计分析以及企业文化全新的一面GE对6Sigma的实施是有计划的，逐步的操作首先，在GE单一的制造企业内实施.成功之后,6Sigma推广到其他的GE企业/部门…依次操作…最后在GE全球范围内推广6Sigma开始在GE并不成功的原因是质量改进过程应该以‘消费者的需求’为出发点,而不是GE认为消费者的需求或是GE的需求第78页/共207页通用电气最佳运营管理实践之一全球化通用电气最佳运营管理实践探讨第79页/共207页全球化全球各地（除美国）的销售额2000年为$530亿占总销售额的41%不是做第一就是第二向全球市场扩展第80页/共207页全球收入占总量的41%单位：10亿美元第81页/共207页GE在全球范围内提供产品和服务，聘用全球各地的人才针对全球的市场来进行设计全球化第82页/共207页27%32%35%40%45%42%199419951996199719981999在美国之外的员工所占的比例,1995-1999通用电气是一个采用本地化策略的国际公司第83页/共207页实施全球化在国际市场上建立并运营XX品牌提升XX主要产品在海外市场上的生产、销售、和分销的能力为海外当地市场客户化品牌和产品建立海外分公司和生产厂，并通过雇佣海外管理人员来利用管理和知识资源第84页/共207页全球化-通用电气最佳运营管理实践全球收入与美国收入对比(1980,1990,2000)全球化是通用电气各个业务的重中之重全球工作经验是审定通用电气高层领导资格的重要指标之一过去十年中，通用电气美国的销售收入每年增长6%，全球增长高达17%

1994年,只有27%的员工在美国之外工作，而到1999年有高达42%的员工是全球员工在80年代，只有15-20%的GE销售收入来自美国之外。到2000年，美国之外的全球收入达到$530亿美元(占总量的41%)来源:麦金泰,前GE中国总裁

第85页/共207页同样对通用天气非常重要的是培养当地的领导者，使其经受GE的运营方法培训和GE价值观念的熏陶，但同时保持其固有的无法替代的接近客户和市场领悟。GE的一个目标之一是称为“全球雇主首选”。实施全球化的要求对通用电气来说，全球化是一个3个阶段的过程：如何演变：出口的需求针对当地消费，建立海外工厂；然后全球范围内采购产品和服务第86页/共207页实施全球化的要求1）出口的需求针对当地消费，建立海外工厂；然后全球范围内采购产品和服务

XX将来应当建立的功能XX必须建立：一只面对国际市场的销售队伍海外销售网络国际品牌知名度总部集权的出口部门，负责国际销售，定价，市场营销，和分销份全到SBU的出口部门，负责BU规划，生产，和当地分销-+XX当前状况--

-第87页/共207页通用电气最佳运营管理实践之一服务及理念通用电气最佳运营管理实践探讨第88页/共207页服务及理念金融服务产品服务产品服务的范围GE的产品竞争者的产品技术驱动性能担保第89页/共207页服务的收益单位：10亿美元第90页/共207页市场驱动:帮助用户提高生产率降低他们的成本提高他们的资产使用效率帮助他们提高市场竞争力执行:继续生产高技术、高质量的产品为GE的产品和竞争者的产品提供服务注重服务技术的研发增加金融和信息服务(Capital,NBC)指数级的市场增长为用户提供总体解决方案通过服务取得增长第91页/共207页为客户提供全方位的，高技术含量的服务使得企业在市场竞争日趋激烈的情况下具有竞争实力客户需要企业提供的服务达到的结果 1)生产力的提高 2)降低成本 3)协助客户在市场上更具竞争力精力放在为客户提供其所需的，其他竞争对手无法提供的，高科技的服务上避免低成本附加的，低价值的，人人可以提供的‘简单维修’服务是真正的出路服务型组织介绍第92页/共207页服务型组织：通用电气最佳实践‘服务’是GE快速发展的关键产品销售vs.服务销售额比较(1980,1990,2000)财务服务产品服务产品服务范围GE自身的产品竞争对手的产品技术上的支持对服务质量提供保证1990年，55%GE收入来自产品的销售，45%来自服务2000年，服务的产出额已占GE总收入的2/3Source:CharlesMcIntyre,formerCEO,GEChina.

第93页/共207页服务型组织：实施的要求前提必须是以市场为导向

使你的客户生产力提高

使你的客户成本降低

使你的客户更好的利用其资产使客户更具有市场竞争能力服务体系的实施

继续生产高技术含量，高质量的产品

对XX自己的产品，对其竞争对手的产品甚至对XX供应商的产品提供服务

研究部门集中进行服务技术的改进

增大财务业务(车辆贷款,租赁,保险)

提高车辆和农装产品的售后服务

对销售和售后服务提出承诺对进行服务的员工进行培训第94页/共207页通用电气最佳运营管理实践之一数字化/电子商务通用电气最佳运营管理实践探讨第95页/共207页数字化/电子商务关注用户生产力的改进近来最好的实践DestroyYourBGrowYourB第96页/共207页电子商务在通用电气的运用通用电气已经将它整个组织结构数字化它创造了数十亿美元基于互联网的收入它完成了一个巨大的客户数据库，并将其作为“SixSigma”项目的一部分编入了客户流程它使GE获得了全世界的知识资产，这也是在全球都保持主动的一个方面GE的产品能够在全球范围内，每天24小时不间断地在线协作设计。它减少了GE的官僚作风，带来了高透明度的无边界的文化，使得组织中的每个人都可以得到他想了解到的一切GE能够对设备进行远程监控和服务

“互联网的优先权是多少？ 第一、第二、第三和第四都是它” 杰克.韦尔奇，董事长兼首席执行官第97页/共207页内外部的沟通改进流程管理供应链与供应商及用户的在线交易扩展提供给用户的服务在GE应用电子商务的一些实例:设备的远程监控和服务基于互联网的新闻和娱乐与产品相关的软件通用电气正在将电子商务技术用于运营实践

第98页/共207页事务层汇总层表示层手工流程大连中心主数据库小型数据仓库MetricsCockpit计算机自动生成的数据半自动（用户Excel电子表格）工具：VisualStudiosMSSQLserverVisualCVisualB资源：3-4程序员PoweredBy资料来源：EugeneEu,人力资源总监,GE医疗系统公司（中国）,2001年8月30日,数字化：通用电气最佳实践第99页/共207页资料来源：EugeneEu,人力资源总监,GE医疗系统公司（中国）,2001年8月30日,GE内部网站(GE_C)候选人人力资源示例在线投递外部网链接职位数据库简历中心面试管理简历筛选工作投递人力资源专业人员聘用管理工作请求筛选数字化：通用电气最佳实践第100页/共207页通用电气最佳运营管理实践之一无边界组织/人员GE最佳运营管理实践综述第101页/共207页人员顶尖的人才–招募/挽留基于绩效的报酬培训管理能力的开发培训中心第102页/共207页人员的区分过程活力曲线-A,B,C团队成员A类–顶尖的20%B类–重要的70%C类–底部的10%第103页/共207页人员的区分过程C类会议绩效考评360度评估报酬-薪水,奖金,股票期权培训6西格码的黑腰带全球分配第104页/共207页员工驱动无边界组织介绍无边界的组织结构: 总是搜寻并采用最好的思路，不管它的来源是哪里当通用电气的CEO杰克.韦尔奇谈到他对“无边界企业”的理解时，他说，他的目标是把GE建成没有官僚主义的公司。员工们是好奇的，开放的，合作的，可以破除一切障碍，“它指的就是你在信息方面有多少开放，你对其他公司好的思路有多少接受能力......”定义GE从Alliedsignal公司‘借’来了6Sigma,Alliedsignal是从摩托罗拉公司‘借’来的第105页/共207页

"不知羞耻的去偷窃"是不断进步的口号。

“最好的实践总是包含了合法的剽窃”是CEO韦尔奇和GE其他高级执行官喜欢引用的一句台词。在GE，对其他高效率的团体的学习已经成为了一种制度。

只要不是注册商标的、专利的、专有的东西，鼓励员工们借鉴和加入所有优秀的成果。员工驱动无边界组织:通用电气最佳实践实践中的无边界组织从任何文化中学习奖励革新改变培育内部最好的实践

奖励机制将更重视那些把最初的想法加以发展和贯彻的人。

创造一个开放，共享的气氛，使经营多种业务的GE能把庞大而统一的利益扩展到最大化。

不断地交换新的想法和好的实践。

好的实践应以飞快的速度被推广到整个业务中。每个业务部门都有权提出自己新项目的计划与方案，并在整个公司层面展示其他业务部门应该能尽快的了解到成功的计划的情况。

第106页/共207页无边界实践…

Work-Out让所有员工都有机会发言把决定权移交到最底层，产生最好的决定消除组织内的分界提供以团队为基础的培训，工具和信息加快速度，减少官僚主义工作的人知道如何改进

决策者是现成的，并且能最快响应决策

热情地解决问题，从事项目从最容易的事情开始做起行行出状元Work-Out的实质TM什么是Work-OutTM如何使6Sigma更具可操作性如何减少加班如何达到2001年的操作计划“Work-out”的想法是基于创造出一个环境，使公司的每个人能看到和感受到他（她）这一天所做的工作的连贯性...然后赢得市场...最终获得工作保障。杰克.韦尔奇“资料来源：EugeneEu,人力资源总监,GE医疗系统公司（中国）,2001年8月30日,数字化的路标OMs的角色和职责在招聘过程中招聘经理与人力资源经理的重要性员工驱动无边界组织:通用电气最佳实践第107页/共207页关于人…懂得区分不同情况是GE成功的关键，但是员工之间的差异对GE来说并不需要去区分。GE的一个巨大的优势是拥有众多有着不同知识和技能的员工。GE的核心能力是人-组建团队和培养领导者

企业的最终的竞争优势是对知识的渴望和学习能力…GE的价值观是“GE4E领导能力”

领导者必须有活力energy

能激励energize周围的人共同完成目标敏锐地做出困难的决策edge

能够一贯地执行execute，并实现他们的许诺“一个公司最大的挑战之一是，确信你最大的优势是知道他们是你最需要的。我正是非常相信生意如同游戏，而你需要最好的玩家来赢得游戏。”

杰克.韦尔奇员工驱动无边界组织:通用电气最佳实践第108页/共207页明星员工:培养为重要领导职位表现免职–绩效的数字对你不利可以给第二次机会的人:留用或换职务失败者:立即免职员工事宜:考评与评价值生命曲线-A,B,C级员工矩阵A级员工-前20%C级员工–后10%B级员工-中间的70%领导评估360度评价结果

奖金，股权招聘/保留

培训/发展全球分配员工评估按工作表现支付薪水、奖金和股权招聘/保留领导层发展员工驱动无边界组织:通用电气最佳实践第109页/共207页员工事宜：考评与评价每个业务用1天时间在业务单元总部小组讨论…然后大组讨论CEO讨论公司总览决定事件替换计划SessionCWrapMDCC管理发展薪酬委员会SessionC前期会议设定议题重新评估追踪检查SessionC-II董事会会议由下至上个人的职业计划组织评估业务单元六月十月十二月一月三月—五月五月追踪的文件要求采取行动视频会议讨论行动的进展每年的SessionC评估GE高层经理人，内部调配空缺职位资料来源：EugeneEu,人力资源总监,GE医疗系统公司（中国）,2001年8月30日,系统的管理流程从下到上，以及从上到下(360度绩效审核)无纸管理高度的互动性CEO资源分配的基础财务人力技术员工驱动无边界组织:通用电气最佳实践第110页/共207页第111页/共207页员工事宜:教育培训GE的领导来教是因为教学需要对思路和概念有着非常好的理解GE的老师们是那些在公司中有着丰富经验的人，他们可以更加贴切，更加迅速有效地把想法和技能传授出来。GE把领导者发展为核心能力。它关注发展人。杰克.韦尔奇本人，曾经在GE培训中心担任老师。在17年中，韦尔奇教过超过15，000个的GE的精英经理人和执行官。GE列出公司的最高层人员，并选出两到三个候选人，在高层职位上有空缺时，将其列为接班人延伸工作：扩展继任者在公司的工作经验

轮换工作:发掘候选人在新环境中的工作能力，并评估他们的绩效训练:在短时间s内提高有潜力的领导者的技能。Mentoring:为不同情况预备未来的领导者，发展他们全面的执行管理技能。GE是一个教育机构继任计划年度继任计划员工驱动无边界组织:通用电气最佳实践第112页/共207页员工驱动无边界组织:实施的要求通过奖励与激励机制，在XX内部建立企业文化，鼓励了每个人去学习，去传授，去奉献要达到最好的实践，知识共享以及建立核心通讯部门来领导这些领域，改进内部信息交流能力是必须的一个职能全面并且集中的人