战略规划与营销管理过程

战略规划与营销管理过程第一节企业战略与战略规划第二节企业的战略规划第三节业务战略规划第四节市场营销管理过程1ppt课件第一节企业战略与战略规划一、企业战略的概念及特征二、企业战略的层次三、战略规划的一般过程2ppt课件一、企业战略的概念及特征1.概念（P56）战略：原系军事用语，泛指重大的、长期的、带有全局性的决策和方案。用来描述一个组织打算如何实现其目标和使命。企业战略规划：指企业为实现自己的任务和目标所指定的带有长期性、全局性、方向性的规划。2.企业战略的特性(P57)1．全局性2．长远性3．抗争性4．纲领性3ppt课件二、企业战略的层次结构4ppt课件三、战略规划的一般过程发展战略计划和形成行动方案提出与问题相关的战略分析问题评估问题的重要性发现问题所在5ppt课件第二节企业的战略规划一、界定企业使命二、建立战略业务单位三、规划投资组合四、设计新业务工作6ppt课件一、界定企业使命1.企业使命反映企业的目的、特征和性质。2.界定企业使命的参考因素：1．历史和文化。奔驰与红旗2．所有者、管理者的意图和想法。3．市场环境的发展变化。4．资源条件。5．核心能力和优势。7ppt课件3、企业使命说明书（任务书）企业使命说明书的内容：1）活动领域：产业范围市场范围纵向范围地理范围2）主要政策：对顾客的政策对供应商的政策对经销商的政策对竞争者的政策对公众的政策3）远景4）发展方向8ppt课件例如：美国壳牌石油公司的市场营销战略目标公司使命满足人类对能源的要求公司目标1.增加新能源；2.增加新产品的研究和发展3.发展新的和可普及的节约能源的方法战略目标提高消费者保护主要能源的意识市场营销在明年使产品销售量增加10%市场策略1.明年在国内市场推出三种产；2.发展有关保护能源指导信息的转递方法和电视广告资料来源：Pauls.Bush&Michadj.Holston.《Marketingstrategic.Foundation》P489ppt课件二、建立战略业务单位1.战略经营单位（StrategicBusinessUnits，SBU）就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。2.区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线，注意贯彻市场导向，保证切实可行。10ppt课件3.战略经营单位的特征有自己的业务。有共同的性质和要求。拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动。有竞争对手。有相应的管理班子从事经营战略管理工作。11ppt课件三、规划投资组合通过对企业SBU的分析评估，确定投资方向，安排业务组合，合理有效地分配资源。■第一步：分析现有的业务（产品）组合，找出盲点和空白点——知已知彼；

■“市场增长率／市场占有率”矩阵■“多因素投资组合”矩阵■第二步：确定企业的增长战略（增加新产品和新业务）——出奇制胜12ppt课件1.市场增长率－市场占有率矩阵市场增长率（MarketGrowthRate），指企业经营单位所在的市场的年增长率。市场占有率（RelativeMarketShare），指企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率。

13ppt课件BCG分析模型Stars★Questionmarks?CashcowDogs65432178市场增长率（%）2010010x1.0x0.1x图2.1相对市场占有率的对数Ch03规划企业战略与市场营销管理1414ppt课件趋势：有利的变化趋势：问题类→明星类→金牛类不利的变化趋势：明星类→问题类→狗类15ppt课件相应的投资战略：发展战略（Build

）条件：1）企业有富余的财力资源；2）竞争激烈；3）所在行业技术变化快，产品生命周期短；4）扩大规模是增加效益的有效的途径。特点：1）企业的销售收入和利润不断增加；2）企业产品和市场占有率不断增加；3）企业避开了同行业中的价格竞争；4）企业不断推出新产品，新服务，或改变老产品的功能，以及获得新市场；5）把环境变化的威胁消除在出现以前。子战略：1）产品或服务单一化：具体做法有充实现有产品线，增加新品种产品，扩大市场销售范围，调整营销组合。2）多样化：同心多样化，纵向一体化，横向一体化。16ppt课件维持战略（稳固战略）（hold）

条件：1）企业资源或资金短缺；2）需要制约速度时；3）高层管理人员保守；4）信息延滞影响；5）环境变化不大。特点：1）目标相似或相同；2）增长率相同；3）产品或服务大体相同。17ppt课件收割战略（抽资战略）(harvest)Divest/Harvest条件：1）市场占有率下降；2）企业不景气；3）资源闲散；4）环境压力较大。特点：减少某个特定的投资领域内的资金紧缩战略（放弃战略）(divest)条件：准备放弃某一领域内的活动形式：1）转向；2）放弃；3）清算。18ppt课件BCG分析模型Stars★Questionmarks?CashcowDogs65432178市场增长率（%）2010010x1.0x0.1x图2.1相对市场占有率的对数Hold/HarvestBuildBuild/Harvest/DivestCh03规划企业战略与市场营销管理19Divest/Harvest19ppt课件2.“多因素投资组合”矩阵

——GE法企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（Marketattractive）和业务优势（Businessstrength）两个方面进行评估。市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因素决定。20ppt课件绿色地带黄色地带红色地带“多因素投资组合”矩阵(P65)竞争能力市场吸引力强中弱大中小2.33

3.67

1.005.005.003.672.331.00发展策略维持策略收割/放弃策略21ppt课件四、设计成长战略（第二步）1.设计成长战略的思路首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性；最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。22ppt课件2.制定企业成长战略表2-1：

密集性增长一体化增长多角化增长

市场渗透后向一体化同心多角化市场开拓前向一体化横向多角化产品开发横向一体化综合多角化23ppt课件（1）密集性增长

（IntensiveGrowth）市场原有新原有新产品市场渗透Market-penetration产品开发Product-development市场开发Market-development多角化Diversification24ppt课件（2）一体化增长

（IntegrativeGrowth）竞争者供应商企业批发商零售商顾客后向一体化前向一体化水平一体化前向一体化25ppt课件（3）多角化经营

（DiversificationGrowth）技术现有新现有新市场同心多角化Concentricdiversification水平多元化Horizontaldiversification集团多角化Conglomeratediversification26ppt课件案例：巨人集团的兴衰史玉柱，1962年生，安徽怀远人。1984年本科毕业于浙江大学数学系，1989年1月研究生毕业于深圳大学软科学管理系，随即下海创业。1989年，推出桌面中文电脑软件M-6401，4个月后营业收入即超过100万元。随后推出M-6402汉卡。1991年，巨人公司成立。推出M-6403，实现利润3500万元。38层的巨人大厦设计方案出台，后因头脑发热一改再改，从38层蹿至70层，号称当时中国第一高楼，所需资金超过10亿元。史玉柱基本上以集资和卖楼花的方式筹款，集资超过1亿元。

27ppt课件1993年，中国电脑市场风云突变。随着西方１６国集团组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，康柏、惠普、ＩＢＭ等国际著名电脑公司大举入境，被称为中国硅谷的北京中关村一时风声鹤唳。1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1个亿。1996年巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。巨人集团危机四伏。

1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。媒体“地毯式”报道巨人财务危机。不久，只建至地面三层的巨人大厦停工。

28ppt课件问题：1.巨人集团衰退的原因？2.多元化战略在中国是一种可行的战略吗？29ppt课件第三节业务战略计划一、业务战略（经营战略）二、规划经营战略的过程30ppt课件一、业务战略的定义

业务战略，又称经营战略，是各个战略经营单位根据总体战略的要求，开展业务、进行竞争和建立优势的基本安排。要点：①总体战略的要求

②建立竞争优势31ppt课件二、规划经营战略过程1.分析经营任务2.分析战略环境3.分析战略条件4.选择战略目标5.选择竞争战略6.形成战略计划32ppt课件经营单位战略规划的过程内部环境分析确定目标经营单位任务分析外部环境分析形成战略制定计划执行计划反馈和控制SWOT分析图2.3经营战略规划过程33ppt课件1.分析业务任务该业务属于何种业务类型（BCG分析结论）分析该业务满足的需求、顾客和使用的技术A公司B公司需求照明顾客电视制片厂技术白炽灯照明技术34ppt课件2.SWOT分析（1）机会(opportunity)与威胁（threat）•机会是指市场上所存在的尚未满足的需求•威胁是指在环境变化的趋势中对企业的生存与发展不利的、消极的因素（2）优势（strength）与劣势（weakness）•优势是指在执行策略、完成计划以及达到确立的目标时可以利用的能力、资源以及技能。

•劣势是指能力和资源方面的缺乏或者缺陷。35ppt课件4.战略制定——

波特的竞争战略模型总成本领先战略差别化战略集中化（市场聚焦）战略战略基础成本差别全部局部市场范围36ppt课件第四节市场营销管理过程一、市场营销管理的一般过程二、发展市场营销组合37ppt课件市场营销管理过程四大步骤（如图2.4所示）：

1.分析市场机会2.选择目标市场3.确定市场营销组合4.管理市场营销活动38ppt课件一、市场营销管理的一般过程分析市场机会目标市场战略市场细分目标市场市场定位管理营销活动营销计划营销组织营销执行营销控制设计营销策略营销组合营销预算图2.4市场营销管理过程市场进入决策39ppt课件2.目标市场战略1).市场细分市场细分（segmentation）是指根据消费者的需求、购买行为和购买习惯上的差异将整个市场分为若干个不同的购买群（子市场）的过程，市场细分是企业实行目标市场营销的基础。牙膏人人都用，但目的各不相同：Crest强调防止蛀牙；CloseUp暗示能增强异性吸引力；Gleem——更白；Topol——去烟斑；ColgateJunior——取悦儿童（加氟保护投父母所好）40ppt课件3.市场进入决策1).目标市场选择目标市场选择（targeting）是企业衡量各细分市场的吸引力，选择一个或几个子市场作为企业的目标市场的过程。“霰弹枪法”——对每位顾客都投入资源精力.OR.“来福枪法”——注意力集中在有较大购买兴趣的顾客身上41ppt课件目标市场的覆盖范围选择e完全覆盖市场42ppt课件密集单一市场定义：公司选择一个细分市场集中营销通过密集营销,更加了解本细分市场的需要,并树立了特别的声誉,可在该市场建立巩固的市场地位。通过生产、销售和促销的专业化分工，也获得了许多经济效益。比一般情况风险更大。个别市场可能出现不景气的情况，或者某个竞争者决定进入同一个细分市场。43ppt课件产品专门化公司集中生产一种产品,并向各类顾客销售这种产品公司向不同的顾客群体销售不同种类的产品公司通过这种战略,可以在某个产品方面树立起很高的声誉如果产品被一种全新的技术替代时,就会发生危机44ppt课件市场专门化是指专门为满足某个顾客群体的各种需要而服务例如:公司可为大学实验室提供一系列产品,包括显微镜、示波器、化学烧瓶等公司专门为这个顾客群体服务，而获得良好的声誉45ppt课件有选择的专门化选择若干个细分市场,其中每个细分市场在客观上都有吸引力,并且符合公司的目标和资源各细分市场之间很少有或根本没有任何联系多细分市场可以分散公司的风险46ppt课件完全市场覆盖公司想用各种产品满足各种顾客群体的需求一般大公司才能采用这种战略，例如IBM公司、通用汽车公司、可口可乐公司大公司可采用两种主要方法：无差异市场营销或差异市场营销，达到覆盖整个市场的目的47ppt课件3).市场定位市场定位（positioning）是进入目标市场后，在目标市场上决定产品的竞争地位，制定详细的营销组合策略。

艾·里斯和杰克·特劳特在《定位》一书中指出：“定位要从一个产品开始。该产品可能是一种商品、一项服务、一个机构甚至是一个人，也许就是你自己。但是，定位不是你对产品要做的事，定位是你对预期客户要做的事。换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位。”

48ppt课件案例：宝洁公司的市场进入决策宝洁公司设计了九种品牌的洗衣粉，汰渍(Tide)、奇尔(Cheer)、格尼(Gain)、达诗(Dash)、波德(Bold)、卓夫特(Dreft)、象牙雪(IoveSnow)、奥克多(Oxydol)和时代(Era)。宝洁的这些品牌在相同的超级市场上相互竞争。但是，为什么宝洁公司要在同一品种上推出好几个品牌，而不集中资源推出单一领先品牌呢？答案是不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合。以洗衣粉为例，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要；有些人认为使织物柔软最重要；还有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。49ppt课件宝洁公司至少发现了洗衣粉的九个细分市场。为了满足不同细分市场的特定需求，公司就设计了九种不同的品牌。这九种品牌分别针对如下九个细分市场：1．汰渍。洗涤能力强，去污彻底。它能满足洗衣量大的工作要求，是一种用途齐全的家用洗衣粉。“汰渍一用，污垢全无”。2．奇尔。具有“杰出的洗涤能力和护色能力，能使家庭服装显得更干净、更明亮、更鲜艳”。3．奥克多。含有漂白剂。它“可使白色衣服更洁白，花色衣服更鲜艳。所以无需漂白剂，只需奥克多“。4．格尼。最初是宝洁公司的加酶洗衣粉，后重新定位为令干净、清新，“如同太阳一样让人振奋“的洗衣粉。5．波德。其中加入了织物柔软剂，它能“清洁衣服，柔软织物，并能控制静电“。波德洗涤液还增加“织物柔软剂的新鲜香味”。50ppt课件6．象牙雪。“纯度达到99.44%”，这种肥皂碱性温和，适合洗涤