员工管理问题员工的管理

（员工管理）问题员工的管理

问题员工的管理发现问题员工（壹）、问题员工的定义所谓的“问题员工”，就是不断冲击公司制度的管理底线，其行为方式可能于团队内引起不必要的混乱，影响他人工作，且导致团队工作效率下降的人。调查显示，问题员工于企业员工中所占的比例超过40%，这说明问题员工是企业中存于的普遍现象。如何把问题员工管理好，使问题员工转变成为合格员工、高效员工，是所有管理层必须重视和解决的问题。（二）、问题员工的类型问题员工经常表当下三个方面，即素质方面、意志方面、情感方面，每个方面均有壹些具体的表现形式（见图5—3）。图5—3问题员工的类型管理问题员工（壹）、问题员工处置要点针对“问题员工”的处理，应该做到合理合法，通常的做法如图5—4所示。1.查找1.查找管理问题2.分析员工问题3.实施帮教，监控改进4.辞退屡教不改的问题员工图5—4问题员工处置的方法程度推进1、查找管理问题当出现问题员工时，管理者首先要查找管理中存于的问题。壹般而言，对于管理问题的分析应侧重以下三个方面：首先，要对管理制度进行分析，查找制度漏洞；其次要对工作流程进行分析，做到流程顺畅高效、没有缺陷；第三要对管理者的行为进行分析，即管理者的行为方式，以便确定管理者的行为方式是否是导致员工出现问题的原因。2、分析员工问题分析员工问题主要侧重三个层面，即愿不愿意、能不能够、可不能够。愿不愿意，主要是对员工的工作态度进行分析，要通过分析员工的是否存于缺乏工作意愿、工作态度消极的问题；能不能够，主要是对员工的知识、技能进行分析，譬如，是否掌握岗位所要求的应知应会的知识，是否具备完成工作要求的工作技能等；可不能够，即员工对于企业所规定的行为禁忌是否了解，是属于明知故犯仍是不甚了解。通过上述分析，能够帮助企业明确应当解决的问题，形成具有针对性的员工行为干预措施。3、实施帮教，监控改进应该抓住壹切机会对问题员工进行教育帮助，随时监控改进效果，如果能够使其回到“正轨”上来；从而充分融入公司的工作当中，那么他的经验就能成为公司的宝贵资产。相比重新招募、培训新员工，帮老员工改进现有表现所付出的代价要小得多。4、辞退屡教不改的问题员工若员工于帮教后仍然存于问题且屡教不改，企业应当依法和员工解除劳动关系。需要强调的是，是否辞退问题员工需要具备充分的证据，企业不应仓促做出决定。于做出辞退决定前，仍要注意观察其变化。若长期没有改进，则“孺子可教也”，只好“分道扬镳”。总之，辞退要合法、合理和合情，避免发生纠纷。（二）、常见问题员工的管理策略1、帮助问题员工改进工作问题员工经常表现为“大错不犯，小错不断”，于这种情况下，企业能够采用下列步骤对员工行为进行干预：（1）、向员工说明其工作中存于的具体问题只谈客观存于的问题，而不谈员工工作是否努力，且向员工说明其工作表现不佳所造成的后果。（2）、向员工说明他现有的工作表现壹定要说得具体。这样做的主要目的不是仅告诉员工他当下的工作态度“不够认真努力”，而是要通过他具体的工作表现来说明他工作中实际存于的问题。（3）、查找问题背后的原因员工是否缺乏培训，缺乏必备的知识和技术技能？是否缺少工作动力？是否有外部因素于起作用？是否是员工的家庭或是经济上出了问题？是否有员工自我控制范围之外的因素于起作用？找出问题背后的原因更有利于和问题员工进行沟通，是管理问题员工的良方。（4）、征求员工的意见听听员工的想法，见见他自己打算如何改善当下局面。（5）、同员工壹起探讨各种解决问题的方案思考员工自己提出的方案于问题的解决上能够发挥怎样的作用。同员工壹起探讨解决方案。将各种方案综合到壹起找出解决问题的最佳方案。（6）、制定解决时间表，实施追踪和反馈各方对应采取的具体行动达成壹致，且且制定出行动的具体时间框架，以及对解决问题的进展情况进行追踪和反馈。2、问题员工的应对策略很多企业均有不同程度的“问题员工”存于，对于团队管理者来说，他们的存于“如鲠于喉”，不得不拿出更多的时间来“对付”这些问题员工：要么是“专政”，即将这些难缠的“问题员工”或工作“紧闭”或“淘汰出局”；要么就是“委曲求全”，“网开壹面”，即对这些问题员工睁壹只眼闭壹只眼，甚至有时“太岁头上动土”也姑且忍让。但之上的俩种管理方式均不是理想而有效的管理方法，作为管理者，应该有责任、有义务去深入探讨这些“问题员工”所存于问题的根源，从而及时做出“诊断”，开出“药方”，实施方向正确、手段和效果良好的管理。问题员工形成的原因不同，采用的策略也不同。针对常见的问题员工类型，能够采用以下策略（见表5—3）。表5—3问题员工的应对策略类型表现形式解决方案习惯使然型由于个性因素造成自身问题。比如，有些员工由于自身原有的习惯，平时会表现出工作作风懒散、拖拉或玩世不恭等行为，这是形成问题员工的壹个主要原因对于有恶习，但于业务上有壹套的问题员工，作为管理者，就必须发扬“传帮带”的作风，使其远离陋习，从而使其保持和团队的合拍和步调壹致。而主要采用的有效手段便是动用“家法”，即制度和规范约束，当然，这需要管理者首先要“身正”，只有正己才能正人。以身作则和规范约束能够起到鞭策后进的作用。对于没有能力且“壹身坏习惯”的员工，那就需要“快刀斩乱麻”，壹个“杀”字解决。只有这样，才能起到警示他人、净化团队的目的居功自傲型有的员工于工作业绩非常优秀时，就开始沾沾自喜，对谁均不屑壹顾，加之企业领导对其的偏爱，便不把上司放于眼里，从而成为问题员工对于此类员工，需要慎重对待，因此此类问题员工，由于“城府”往往较深，有时甚至会“牵壹发而动全身”，因此，需要采取壹定的策略和技巧。首先，要懂得先扬后抑，即经常要通过见似表扬，实则“话中有话”的方式给予提醒。其次，通过加压驱动的方式，“拔高”其工作指标，努力让其做得更好，给其更大的挑战空间和更多的提升机会。最后，给其提供更大的“展示”平台，满足其表现欲。比如，利用团队员工做培训的机会，让其现身说法，即能满足其表现欲，又表示了企业对其的尊重和厚望。当然，对于破坏制度和规定的“业务老油子”，绝不能放任自流，听之任之，而应勇敢地拿起制度的“鞭子”，给予严厉的惩戒有恃无恐有的员工感觉“朝里有人好做官”，依仗自己的朋友、亲戚于企业或本部门担任要职的条件，对上司不理不睬，对工作不冷不热，从而成为难以管理的问题员工此类问题员工于民营或私营企业里较为多见。治疗这种“无知症”，常用的诊治方法是：首先要向其“传道，即讲述做人的基本道理和原则，阐明谦逊和崇尚礼仪是做人的美德，放弃固执和无知。其次，要通过工作之便引导其建立工作目标，激发其工作热情，让其养成独立自主的工作和生活风格，而不是依赖他人工作失宠型由于上司变迁或撤换,或自己工作不力而被降职、降级而使自己成为心理有问题的人。比如，壹家公司的部门经理，由于工作中出现失误，公司将其降职使用，面对新上任的上司，曾经风光无限的经理情绪低落，以致于工作中处处和上司作对，从面成为问题员工工作失宠，是造成部分问题员工产生的关键因素，对于这壹类的员工要能和其推心置腹地进行交流和沟通。要先肯定其以前的成绩、对企业做出的贡献，然后适时指出其“失宠”的原因，分析其工作中的失误，最后，帮其修正工作计划，告诉他“于哪里跌倒，就要于哪里爬起来”，鼓励他重新树立再创辉煌的勇气压力过大型由于工作目标制定过高，或下达的指标超出自己的实际承受能力而造成自己心理负担过大，因而工作起来忧心仲仲，烦躁焦虑，思想消极，让人感觉有问题对下属的期望值越高，下属的压力往往也就越大。比如，于日常销售管理当中，有时工作目标制定得过高，会导致物极必反的效果，从而让员工产生逆反心理，如“软抵抗”、消极怠工等。作为好的管理者，不仅会“加压”，而且仍要能够适时地给下属“解压”。其方法有二，壹是授业，即传授给下属完成目标的方法、技巧、策略，提供必要的支持，借此给其缓解压力。二是解惑，即根据其心理症结，解除其心理的困惑，让其得到精神和智慧上的支持，增强下属自信心，缓解其内于的紧迫感和压力以牙仍牙型这类问题员工误解上司“不公平”、认为上司对自己有偏见，而产生“积怨”，于壹些场合故意顶撞上司，以出自己心头怨气，例如，有的员工认为给自己制定的工作目标不合理，给自己提供的晋升机会少等，对上司壹直均是“横眉冷对”，从而给自己戴上了问题员工的帽子由于下属对自己的误解而造成的问题员工，作为管理者壹定要能够以宽广的胸怀，给予下属以宽容和包容，壹定要能敞开心扉真正倾听下属的心声，感受他们的工作和生活，从而给予他们更多的理解和支持，而不是“以牙仍牙”，对其进行“报复”和“镇压”。作为管理者只有和下属实现了心和心的沟通，问题才能浮出水面，才能使问题员工心理上没有问题。对问题员工的管理，最忌“不分青红皂白”而“壹棍子打死”，从而激化矛盾，也使自己作为管理者的权威壹扫而光，甚至让整个团队变得“内讧”四起而形成壹盘散沙，作为壹名优秀的管理者，应是壹个能够及时化解团队内部矛盾，围绕问题寻找方法的人，这就要求管理者不仅要坚持原则，而且要灵活应变心理失衡型由于通过对身边和自己类似的事或物的比较而产生的心理不平衡，而表现出来的心理失常。比如，有的员工于见到原来同壹级别的同事成为自己的上司后，心中就会产生不平衡感。因此，于工作中要么经常给予不配合或“捣乱”，要么就是散布壹些上司于某些方面不如自己的“贬损”言论等，从而成为上司眼中的问题员工嫉妒之心，人皆有之。对于此类问题员工，壹定要能够放下架子，先做朋友，从而让失衡的下属找到平衡的感觉。绝不能于其面前以领导自居。对其“先交朋友，后做上级”，经常于公开场合对其恰如其分地给予表扬或提及，这种“敬”和“疏”的方式，有时要比直接采取“堵”，即调离或“遏制”的方式，更让人心服口服，更让人感到可亲和可敬家庭普故型个别员工由于家庭遭遇不测或离异等，而使自己心理失常，以致心事重重，影响工作由于家庭的原因而使自己的工作受到影响甚至成为问题员工的事情于工作中比比皆是，作为壹个好的管理者，壹定要能够“体恤民情”，明察秋毫，及时发现员工的细微的变化，从而急他们所急，想他们所想，做他们的“知己”，尽其所能的帮助他们。对于自己帮不了的，如由于经济等因素自己无能为力的，能够及时向企业或上司汇报，从而商量出壹个好的对策，帮助他们渡过难关，让他们从内心且仍能增强他们对企业的凝聚力、向心力和企业的忠诚度管理问题员工的必备技能（壹）、员工培训对任何壹个组织来说，无论是主管人员，仍是壹般员工，均只有通过不断的学习、进步、充实和提高，才能适应组织内外环境日新月异的变化，才能胜任要求不断提高的各项工作。管理者的职责是指导员工解决工作上的问题和渡过危机。如果危机是由员工自身的错误引起，这就需要管理者帮助员工进行改进，且给他提供改进的机会。帮助员工取得成功就是壹个管理才帮助部下改掉陋习，做出壹流工作的过程。如何成为壹个好的教练呢？1、必须相信员工均想把工作干好员工均希望取悦于上司，能够于专业上成长。管理者首先要树立员工想把工作干好的思想，再就是帮助他们获取他们提高潜能和改进表现所需的技能、能力和知识，努力去干好工作。2、从自身行为着手，成为壹个卓越的榜样管理者言行壹致，团队成员就会越来越竭力仿效管理者。只告诉员工“按照我说的去做，而不要像我那样做”的管理者会很快失去下属的尊敬。3、提升自己的业务能力只有你具备了必备技能，你才能更好地帮助员工，如果连自己均壹知半解，如何能够帮助员工改变现状？4、及时反馈如果员工某件事做得好，那么及时告诉他们：如果出了错，就及时给予指正，提出改进意见，以便让其知道公司相信他们能把活干好。要牢记及时原则。5、经常和属下沟通，倾听他们的回答管理者经常和属下交谈，会更好地捕捉问题，观察员工，能够从他们那获取信息，以便帮助判断应获取什么技能。于关注他们说什么的同时，要关注他们的身体语言。6、学会鼓励指出他们的长处，且关注其表现的微小进展；把错误当作学习机会对待，绝不要威吓他们。于他们表现好时要真诚赞扬。比如，你能够这样对壹个属下说：“你昨天加班确实帮助我们解决了问题，为公司赢得了时间。”这样就指明了他工作的重要性。于培训中，壹定要结合员工自身的案例来分析和讨论，讨论不壹定要得出结论，但壹定要深入，壹定要让培训的学员“知、道、悟”。从目的上说，首先要学员“知”，而后是“道”（于我国古汉文中“知道”是俩个字，首先是“知”，然后才是“道”），即能说出来，身体力行地实践，更要于工作中“悟”。美国管理学之父彼得．德鲁克说过：“管理的本质不于于知，而于于行。”实施培训的真证目的，不仅要让学员“知”，更重要的是“知行合壹”。（二）、善于倾听于和问题员工进行沟通时，要注意掌握倾听的技巧，做到有效倾听。于倾听时要注意力集中，准确掌握对方语言所表达的信息，这样能够使倾听变得更加有效，倾听的步骤见表5-4。表5—4倾听的步骤第壹步投入第二步理解第三步记忆第四步反馈排除干扰集中精力采取开放式姿态积极预期1.听清全部信息，不要听到壹半就心不于焉，更不要匆忙下结论2.注意整理出壹些关键点和细节，且加以回顾3.听出对方的感情色彩4.克服习惯性思维5.结合视觉辅助手段6.“倾听”对方的身体语言（僵硬型、厌烦型、焦虑型、兴奋型、欺骗型或高傲型等表情）1.重复听到的信息2.认清说话的模式3.采用某些记忆法4.记笔记1.运用诚恳适宜的身体语言予以回应2.提问的技巧：提问要注意对方特点；用范围较窄的问题促成协议；用范围较大的问题获取信息；不想要答案也要提问3利用沉默的技巧（三）、有同理心“同理心”是个心理学概念。它的基本意思是说，要想真正了解别人，就要学会站于别人的角度来见问题。也就是能易地而处，设身处地理解他人的情绪，设身处地明白及体会身边人的处境及感受，且可适当地回应其需要。可见，“同理心”是同情、关怀和利他主义的基础，具有“同理心”的人能从细微处体察到他人的需求。于沟通中，同理心尤其重要，有个英国谚语说：“要想知道别人的鞋子合不合脚，穿上别人的鞋子走壹英里。”说的就是同理心的概念，可是站于别人的角度来理解就够了吗？是不是仍有更深层的东西呢？我们把同理民分为俩个层次。表层的同理心就是站于别人的角度去理解，了解对方的信息，听明白对方于说什么。做到这壹点，就达到了表层的同理心。深层次的同理心是理解对方的感情成分，理解对方隐含的成分，这样做才是真正听懂了对方的“意思”，才是深层的同情心。于沟通中，光有表层的同理心是远远不够的，我们仍要有深层的同理心，这样才能真正听懂对方的“意思”。尤其是我们中国人，不善于表达自己的思想和观点，很多情况下是让对方懂暗示，让对方“猜”。如果不知道通过“感情成分”和“隐含成分”来了解真实的信息，就会造成沟通的障碍。（四）、发现员工的离职倾向壹个员工如果感觉到于组织中的工作不如意，不顺心，其心理上就会产生壹些微妙变化，从而产生离职的想法，这种想法又会反映到日常的行为变化当中。作为壹名合格的人力资源管理者，要能够及时从蛛丝马迹中发现这种变化，早做准备，防患于未然。任何壹个员工于离职前均不会告知别人自己要离职的事情，他们于离职前总是于提前做着准备，而这些准备均是悄悄进行的。可是，壹名合格的管理者仍是能够从他们的行为变化中找到其离职的倾向。1、从语言上判断（1）、于非工作场所同事间的闲聊当中，表露出对自己目前情况的壹些不满或对公司和主管的怨气。（2）、该员工壹向性格开朗，喜欢沟通交流，乐于助人，最近突然变得沉默寡言，工作当中闷声不响，只是完成自己的工作。（3）、时不时地向其他员工了解壹些公司以前辞退员工的情况。2、从行为上判断（1）、壹向不修边幅，突然某壹天穿着十分讲究，西装革履，精神焕发，那么可能是该员工要去参加别的公司面试的征兆。（2）、悄悄转移自己的物品。每个员工于公司里工作壹段时间后，均会积累壹些自己的东西、资料等，为了保证转移目标不是太大，引起别人注意，于是于离职前壹段时间，每天下班时总是要带走壹些自己的东西。（3）、工作热情降低，工作效率变差。有了离职的想法后，该员工的工作热情和工作效率和以前相比较会明显下降。（4）、关注的内容发生变化。某员工突然间喜欢关注壹些招聘网站信息或者是劳动法的关联内容。（五）淘汰当问题员工经过沟通、培训、改进等壹系列措施整改后，其绩效考核的结果仍然处于考核的末位，没有取得明显改观，那么企业就应果断淘汰这类员工。建立完整科学的淘汰机制是企业运营当中人力资源管理能时刻保持竞争活力的保证。1、建立淘汰机制的作用作为壹个现代企业，必须建立科学合理的淘汰机制，其作用主要体当下以下五个方面：（1）、辞退不合格员工，改进组织的人力资源结构。（2）、刺激员工积极向上，于组织内形成竞争氛围。（3）、裁减冗员，降低用工成本，提高竞争力。（4）、有助于新的管理方法的实施。（5）、改善管理，提高效率。2、淘汰员工的原则每个企业均会有约10%业绩低下者或明显不合适的员工存于，为淘汰这类员工，用人部门和人力资源部门常常煞费苦心，采取各种办法，结果却常常引发被淘汰者的强烈不满，甚至引起劳资纠纷。因此，于淘汰员工时应注意把握以下九个原则：（1）、帮教失败原则对不胜任工作和业绩低下者，于经过批评教育或工作培训以及岗位调整之后仍无法达到岗位和公司要求后才能予以淘汰。（2）、尊重事实、淡化细节原则于准备淘汰时，须事先搜集好员工的业绩考核资料，只有于证据充分的前提下实施淘汰管理才能使员工接受将被淘汰的事实，不致引起员工过激的行为。（3）、不要伤其自尊心原则于淘汰面谈时仅对其工作业绩不佳作出评价，不对员工性格、为人处世加以评论。淘汰员工时，尽量告知员工本人，且不是他能力不够或本人有问题，只是不适合公司目前提供的工作而已。（4）、壹次不宜淘汰太多的员工原则淘汰面过大，会对留于公司的其他员工的工作积极性和工作心态造成负面影响，员工会感觉受伤害，没有安全感，需要做很多的工作，很长时间才能扭转这个局面。（5）、注意掌握身体语言，预防矛盾激化原则于和员工进行淘汰面谈时,面谈者要注意自己的身体语言和面部表情等,且注意说话的语气、措词。即将被淘汰的员工特别敏感和易被激怒，稍有不慎，便会造成和员工的争端。（6）、不要掺杂个人情感原则于和员工面谈时，要措辞谨慎，语气诚恳，态度坚决。谈话的内容不要涉及个人恩怨和情感，要时刻牢记是于代表公司和其谈话。（7）、为员工留有余地原则任何壹个员工均会有所长、有所短，有很多员工业绩低