【A公司招聘存在的问题和对策研究】

A公司招聘存在的问题和对策研究A公司招聘存在的问题和对策研究摘要TOC\o"1-2"\h\u3790一、绪论 11239（一）研究背景 12445（二）研究目的 115849（三）研究意义 113453（四）研究内容和方法 217384（五）国内外文献综述 228854（六）技术路线 531645二、相关概念及理论基础 5292（一）相关概念 512105（二）理论基础 75220三、A公司招聘现状 821346（一）A公司介绍 821670（二）A公司员工招聘管理现状 814993四、A公司招聘存在的问题分析 117776（一）人力资源规划不明确 1131279（二）招聘标准不清晰 1114654（三）招聘流程不规范 123088（四）招聘工作人员经验相对欠缺 133405五、A公司招聘问题的解决对策 1424427（一）理清人力资源规划内容 1424259（二）制定科学合理的招聘机制 1423057（三）招聘制度流程化与体系化 1511482（四）提升招聘团队专业化水平 175205六、结论 1829837参考文献 19一、绪论（一）研究背景自从我国实施改革开放政策以来，中国的市场经济逐步融入了世界经济。在这一过程中，中国企业受到了严重影响。随着市场竞争的继续，也给企业提出了更高的要求。面对日益激励的市场竞争环境，中国民营企业在中国特色市场经济浪潮的推动中迅速成长。越来越多的企业意识到市场竞争已经从商品竞争延伸到了综合能力的竞争，而获得综合实力优势的基础皆源于人才优势。人才是企业发展的最强动力。因此，企业要想获得高效科学的发展，就必须认识到人力资源的重要性。那么，如何能够吸引并挑选更多高素质的人才加入企业，成为了人力资源招聘管理工作中的关键问题。现代企业管理理论及企业管理实践工作中，人力资源都被当成企业获得竞争优势的核心战略性资源。因而企业管理者必须要意识到人才优势在企业战略方针实施过程中不可取代的核心地位。而员工招聘工作就是企业获取人才优势最主要的途径，也是是人力资源管理过程中的先决条件，更是企业战略方针落实的推动力。因此，可以说招聘工作的完成情况直接制约着企业的发展进程。但是，企业普遍存在招聘总体效果完成度不高的问题，面对这一现状，企业需要深入分析在招聘管理中存在的问题，获取产生问题的原因，并有针对性的提出解决措施，提升企业招聘质效，才有可能在竞争中获得优势。（二）研究目的本文主要围绕人力资源招聘管理体系相关理论，通过收集国内外有关招聘管理的研究资料，结合A公司员工招聘工作执行过程中遇到的各种情况，深入剖析该企业在员工招聘管理中存在的主要问题，最后根据问题所产生的原因分析结果，制定对应改进措施及建议，为A公司顺利转型升级提供匹配的人才支撑。（三）研究意义A公司是一家专注于农机连锁经营，公司高管、核心团队成员多数都拥有十年以上行业资源积累。在目前国内宏观经济形势下，农机生产行业发展趋势性不明显，这就更加增加了人才源源不断引进的需求，因此对于A公司来说，如果拥有一套适合企业现状情况，量身打造并时效性极高的招聘管理体系，促进全面提高公司人力资源开发和管理的质量至关重要。特将A公司作为一个研究实体，开始研究人力资源招聘管理的现状，深入分析当前招聘管理过程中遇到的困难和问题，并提出相应的有针对性的改进建议，以提高招聘管理的效率和质量。（四）研究内容和方法1.研究内容本文主要内容可分为六个部分：第一部分是引言部分，主要对研究背景和目标等进行清晰的分析；第二部分阐述理论界定、人力资源招聘基础内容，详细介绍招聘管理的概念，提出了包括人岗匹配理论和雇主品牌理论在内的理论基础。第三部分研究发现A公司在招聘工作中存在的问题，需要提升改进的方面；第五部分，对招聘体系进行改进，并提出针对性提升建议；第六部分为论文的结论部分，总结全文，展望论文研究的实用性与不足。2.研究方法（1）文献研究法指通过收集、识别和整理文献然后建立对事实的科学认知。在论文开始写作之初充分利用中国期刊网、中国知网、人力资源管理的相关的文献资料，根据其他与招聘有关联的分析成果，为本次研究课题做好了充分的准备。把员工招聘特征和与之有关的知识结合起来，然后分析、归纳和整理，为今后的研究打下坚实的基础。（2）定性分析法对收集到的数据和信息进行分析、归纳与总结，并采取进一步措施，以改善A公司员工招聘管理体系。（五）国内外文献综述1.国外文献综述通过对外国的招聘专家的探索结果进行分析能够得到，国外对这方面的研究范围广，并且研究成果多种多样，涵盖了许多方面。在招聘理论方面马克·沃森（2007）提出人力资源具有重要作用，可以避免岗位需求与最终按需求选聘到员工之间的时间延迟性Watson,Mark.RecruitmentRules<J>.CabinetMarker.2007(4):13-14。。George·T·Mikovich认为不断优化招聘流程可以通过计划，实施及协调等职能。流程包括通过招聘成本，结果，质量以及渠道与方法来验证企业招聘的有效性乔治·T·米尔科维奇，2008：《薪酬管理，中国人民大学出版社。。Watson,Mark.RecruitmentRules<J>.CabinetMarker.2007(4):13-14。乔治·T·米尔科维奇，2008：《薪酬管理，中国人民大学出版社。在招聘的具体手段方面，刘易斯（1985）提出面试仍旧是企业最广泛使用的甄选人才的方法，即使面试存在着低效率的问题刘易斯，2009《人力资源管理北京》，中国人民大学出版社。。美国管理学家劳伦斯·S·克雷曼（1999）总结出十六种人力资源管理方法来进一步提升企业的业绩，在招聘方面提出选择合适的候选人在合适的岗位能很大程度刺激企业的竞争力劳伦斯·S·克雷曼，1999：《人力资源管理-获取竞争优势》，工具机械工业出版社。。刘易斯，2009《人力资源管理北京》，中国人民大学出版社。劳伦斯·S·克雷曼，1999：《人力资源管理-获取竞争优势》，工具机械工业出版社。美国学者卢阿德勒提出企业选聘精英人才五步法从五个层面建立简单而又独特的招聘魔术。这五步包括业绩描述、客观评价、广泛搜寻优秀应聘者、情绪控制、正确招聘卢卢·阿德勒《选聘精英5步法》，机械工业出版社，2004。EdwardP.Lazea（1996）对招聘概念进行了扩展，他认为招聘是经过一系列活动在提前制定招募策略、用人标准和工资薪金等标准的基础上用最低的成本为企业引进优秀人才的过程EdwardP.Lazear.PersonnelEconomics[M]．MITPress,1996。PeterF.Drucker在1954年发表的ThePracticeofManagement一书中第一次把管理涉及的各个领域进行了系统性阐述，其中他认为企业是雇用人员、由人组成的社会组织，并且员工是企业重要的独一无二的资源，说明了人力资源是企业的基础，是企业管理的重点要点，突出了人力资源对企业的重要性PeterF.Drucker.ThePracticeofManagement[M].HarperBusiness,2006。JonM.等人（2009）把人力资源规划分为目标导向、结构导向和过程导向三大流派JonM.Wemer.RandyL.DeSimone.HumanResourceDevelopment[M].NY:PublishedByCengageLearningAsiaPteLtdF，2009.。WrightPM等人（2001）认为提前做好人力资源规划，有利于企业在人才招聘过程中占据竞争优势WrightPM，DunfordBB，SnellSA．HumanResourcesandtheResourceBasedViewoftheFirm[J]．JournalofManagement，2001。JefferyAMello（2004）认为在目前看来市场竞争就是人才竞争，因此，企业要想在市场竞争中占据主导地位，不仅要有优秀的产品设计、优质的服务，还要有一套科学有效的吸引、调动和管理人才的人力资源管理体系，这其中，人力资源供求情况分析是人力资源规划中最为关键的环节，在制定人力资源规划时，要综合考虑公司内部具体情况及所处行业的外部影响EdwardP.Lazear.PersonnelEconomics[M]．MITPress,1996PeterF.Drucker.ThePracticeofManagement[M].HarperBusiness,2006JonM.Wemer.RandyL.DeSimone.HumanResourceDevelopment[M].NY:PublishedByCengageLearningAsiaPteLtdF，2009.WrightPM，DunfordBB，SnellSA．HumanResourcesandtheResourceBasedViewoftheFirm[J]．JournalofManagement，2001JefferyAMello．StrategicHumanResourceManagement[M]．ThomsonLearning，2005JonM.Wemer.RandyL.DeSimone.HumanResourceDevelopment[M].CengageLearningAsiaPteLtdF,2009.国外人力资源专家研究重点主要放在招聘方法和渠道管理来提高招聘效率。2.国内文献综述我国开始研究人力资源的时间较晚，文献很少，特别是上世纪末，对人事管理的研究主要放在它的概念、特征、作用和意义上，许多科学家从人事管理的角度以及与我国人力资本市场状况相关的角度出发，分析招聘管理存在的问题及对策。由于我国起步较晚，发展时间较短，因此对招聘的研究主要是基于对国外研究成果的分析，观点相对来说有点少，主要有下面学者的观点：吴恒禹（2020）研究和考察了企业的面试，他们的观点是，企业必须解决的第一个问题是面试问题，确定目标并针对人员进行筛选；然后，我们需要明确预期绩效指标并确定面试官的绩效；最后要组建高素质的招聘团队，通过团队来进行面试，提高效率，提高面试的质量和完成度吴恒禹.无领导小组讨论在人力资源面试中的应用研究[J].才智，2020，000(008)：166.。秦雪薇（2019）等研究了网络招聘，并提出在互联网背景下的招聘的好处是覆盖范围广、成本低和使用方便，但不好的地方再于不真实信息多以及信息不好管理秦雪薇，李贵卿，苏衡.网络招聘平台精准岗位匹配的大数据支持体系探析[J].现代管理，2019，9(5)：10.。闫永亮（2017）研究了校园招聘，她提出了面试官在招聘中的角色重要性，面试官应该不断提高自己专业知识水平，引进新观念，如果现在面试官的水平参差不齐，这将直接影响校园招聘结果秦雪薇，李贵卿，苏衡.网络招聘平台精准岗位匹配的大数据支持体系探析[J].现代管理，2019，9(5)：10.。吴恒禹.无领导小组讨论在人力资源面试中的应用研究[J].才智，2020，000(008)：166.秦雪薇，李贵卿，苏衡.网络招聘平台精准岗位匹配的大数据支持体系探析[J].现代管理，2019，9(5)：10.秦雪薇，李贵卿，苏衡.网络招聘平台精准岗位匹配的大数据支持体系探析[J].现代管理，2019，9(5)：10.廖泉文（2015）定义招聘为企业获得优秀人才的方式，认为招聘是企业为了满足其生存和发展的需要，按照人力资源规划要求，结合工作分析具体情况，发布招聘信息，并对应聘者进行科学甄选，选择与企业发展相适宜的人才，并经过一定时期的考核，最终安排到特定岗位的过程廖泉文.招聘与录用:Recruitmentandemployment[M].中国人民大学出版社,2015.。高日光等人（2015）招聘是一项系统性工作，包括招聘、甄选、录用、岗位指导和整合高日光,郭英,陈小锋.招聘理论与实务[M].复旦大学出版社,2015.。吴兴亮（2015）认为员工招聘的根本任务就是为企业挑选合适的人才，并通过挑选的人才来到达企业发展的可持续性，他认为招聘计划、面试者的专业素养、测评方式是招聘工作的重要影响因素吴兴亮.人才招聘过程中影响因素研究[J].中小企业管理与科技,2015(10):19-20.。戴仁兴（2019）认为在线招聘影响因素主要集中在企业、应聘者和网站三个层面戴仁兴.企业网络招聘有效性的影响因素研究[J].全国流通经济,2019,No.2226(30):83-85.。左星星（2017）认为在人才招聘过程中，企业需要树立正确的人才观、改善人才待遇和薪酬和提高招聘人员能力，才能吸引更优质的人才左星星.人力资源培训效果评估中存在的问题与对策[J].中外企业家,2017,000(023):149-150.。刘洪昌等人（2009）经过研究，认为可以从招聘工作及时性、录用人员与公司及岗位匹配程度、招聘投入成本和“危险期”的离职率四个方面来判断招聘有效性刘洪昌,蒋松桂.关于提高人员招聘有效性的思考[J].商场现代化,2009(07):281-282.。巩雪松等人（2018）从期望落差视角出发，研究了毕业生对工作环境、地理位置、岗位特性、薪资待遇、个人及组织发展前景等五个方面的期望落差情况与招聘工作完成质量的关系，为组织提升招聘有效性、降低员工流失率、提高工作效率提出了建议巩雪松,谢仁杰,王宁.大学生新员工期望落差对招聘有效性的影响研究[J].中国大学生就业,2018,No.405(15):48-53.。廖泉文.招聘与录用:Recruitmentandemployment[M].中国人民大学出版社,2015.高日光,郭英,陈小锋.招聘理论与实务[M].复旦大学出版社,2015.吴兴亮.人才招聘过程中影响因素研究[J].中小企业管理与科技,2015(10):19-20.戴仁兴.企业网络招聘有效性的影响因素研究[J].全国流通经济,2019,No.2226(30):83-85.左星星.人力资源培训效果评估中存在的问题与对策[J].中外企业家,2017,000(023):149-150.刘洪昌,蒋松桂.关于提高人员招聘有效性的思考[J].商场现代化,2009(07):281-282.巩雪松,谢仁杰,王宁.大学生新员工期望落差对招聘有效性的影响研究[J].中国大学生就业,2018,No.405(15):48-53.（六）技术路线图1.1技术路线图二、相关概念及理论基础（一）相关概念1.招聘招聘是搜索、确定和吸引候选人的过程。也就是说，当公司或组织由于其业务模式的变化而需要一些职位时，将使用外部招聘人员和内部招聘人员来吸引潜在候选人来提供简历。适当的评估方法，例如面试、笔试、无领导小组讨论和心理评估，以挑选满足业务需求的候选人。招聘不仅是为企业带来了新鲜血液，而且最重要的是获得了执行各种任务的重要渠道。招聘作为人事管理的首要环节，为企业制定合适的人事计划以及维持和发展企业竞争力打下了坚实的基础。员工招聘分为具体两大部分：1.招募、2.选拔聘用。在整体聘用的过程中，招募是其中的基础以及前提，而聘用则是招募的目的。招募主要是为了对需求机构进行宣传来扩大影响，从而能够达到吸引人应聘目的；聘用的目标为基于多种选择方法以及技术要求来进行合格员工挑选的一个过程。对于一个招聘单位，高质量人力资源招聘是为了实现招聘单位战略发展进行的关键工作。就招聘者本身来说，其主要的职责就是“针对一个位置选择最适合的人，以实现招聘单位效益的最大化”。所以说，针对于需求机构的有效招聘，指的是招聘单位以及招聘者在合理的时间内，采取合适的方式来实现人才和招聘单位或者机构的最佳匹配，从而达到人尽其才、才尽其用的共赢发展目标。2.招聘的意义招聘工作的有效实施对整个企业的发展具有重要意义，能够有效的增强企业的竞争力、扩大企业知名度、优化人力资源配置和降低员工流动率。（1）能够增强竞争力，创造竞争优势。企业的竞争归根结底是人才的竞争，而优秀人才优势的获得需要靠有效招聘。员工招聘要求首先能够吸引更多的人才前来竞聘，其次甄选质量直接决定了人才质量。企业是否能够获得适合的优秀人才，侧面反映了企业的综合竞争力，与企业的生存与发展密切相关。（2）能够扩大知名度，树立良好形象。招聘过程中，企业会通过多种方式对外发布招聘信息，同时为吸引优质人才应聘，会同时介绍企业情况、分享企业文化、展示综合实力，因此招聘过程也是企业对外宣传的过程。高质高效的信息发布有利于企业扩大知名度，树立良好形象。（3）能够把好人才入口关，优化人力资源配置。招聘工作是人力资源管理的前提，处于人力资源管理的前置环节。在招聘过程中对应聘者的筛选和甄别，有利于企业发现和引进与之发展相匹配的优质人才，同时将不符合企业价值观、企业文化的人员排除在外，有效为企业把控人才进入通道，优化配置企业人力资源质量。（4）能够增强凝聚力，降低员工流失率。有效招聘不仅要对应聘者专业技能、价值观、个人发展诉求等素质进行考察，还要通过面试等途径向应聘者准确传达企业信息和相应的岗位情况。有效的双向选择会使员工工作满意度更高，从而降低新员工离职率，增强组织凝聚力。（二）理论基础1.人岗匹配理论人岗匹配是招聘的基本要求。理想的招聘工作是，所招聘到的员工的能够胜任岗位工作，也就是工作能力符合企业岗位对人才的要求，即实现人岗匹配。实践中，企业通常会运用各种方式从外部遴选人才。人才是企业树立品牌形象，提高经营管理能力，特别是市场综合竞争力的关键。应聘者为了获得工作，特别是获得一份契合自我职业发展规划的工作而参与面试。其本质上是为了实现自身价值。故此，招聘是双向互动、选择的过程。对于企业而言，其希望通过招聘活动遴选到优秀的人才，满足岗位发展的需要；对于应聘者而言，其希望通过招聘活动，获得符合自身规划的职业、工作。Holland详细的论述了人岗匹配理论。该学者认为最大限度的确保应聘者的个性特征符合工作岗位要求是企业招聘的根本目的。该学者认为应聘者的个性主要可分为企业型、研究型、实用型、传统型、艺术型、研究型等六种。Holland结合“职业偏好问卷”，制定了“职业自我探索表”，通过该表从各个层面分析上述六种个性应聘者的职业兴趣、需求。Holland认为最符合填写者个性特征的职业兴趣类型就是得分最高的职业类型。从某种层面上说，研究应聘者的个性特征及职业兴趣类型匹配情况，极大的丰富了企业招聘理念。比如让研究型的应聘者参与研发、设计新产品工作，更有助于让员工以十二分的热情融入工作之中，从而形成较高的个人绩效，在工作中获得成就感，实现工作价值。而这一个过程能够给企业带来巨大的经济效益。相反的，如果企业不能做到人尽其用，即不能实现人岗匹配，那么极有可能导致员工出现不满的情绪，继而影响其工作效率。2.雇主品牌理论“雇主品牌”最早是于20世纪90年代初由英国管理专家赛蒙·巴洛与伦敦商学院提姆·安博拉教授提出，使得人力资源领域开始有了“品牌”的概念。该概念认为雇主品牌是雇主与雇员之间的情感联系以及传播给人才市场的形象。实践中，雇主品牌建设的框架可以引用营销学上4P战略，包括：People、Product、Position、Promotion四个立足点。People即识别公司战略对人才的诉求和驱动因素，并据此制定企业选、育、用、留才的人力资源策略。Product即根据目标人才的需求提供相应“产品”，也就是公司环境、薪酬福利、职位晋升等。Position即定位公司的雇主品牌形象，在掌握目标人才的核心驱动因素基础上，根据企业的价值观和文化，用精简语言提炼品牌形象。Promotion即雇主品牌推广，类似于产品品牌营销，通过公司内外部进行品牌形象的宣传。三、A公司招聘现状（一）A公司介绍A公司发展始于1998年，以农机连锁起步运营。2019年06月，公司名称由四川吉康水利水电工程建设有限责任公司更为A公司，着力打造：农机流通与服务板块、高端特色农机具及核心零部件业务板块。A公司属于民营股份制企业，其管理结构属于典型的直线职能结构。其组织结构相对来讲比较简单，具体详见如图3-1所示。图3-1组织构架图（二）A公司员工招聘管理现状1.人力资源规划（1）打造“雏鹰计划”A公司结合行业动态制定了人力资源专属的“雏鹰计划”。“雏鹰计划”主要是指对A公司管理培训生的培养，让管理培训生在9个月培训实践中了解公司组织架构、产品特点、公司的核心竞争力和产业发展方向，通过对企业文化的解读和学习，促使管理培训生能够迅速融入公司，坚定扎根企业的信心和决心，培养出一支德才兼备的新型骨干队伍。主要模式是通过熟悉企业运作模式，通过教学、帮助、引导等方式，使管理培训生迅速实现从学校到职场的角色转变，缩短困惑期，树立系统、整体的观念在工作上，旨在全面培养管理培训生，发挥其潜能，为公司业务的快速发展培养专业人才和管理人才。（2）招聘需求管理A公司行政人事部统一管理公司总部、事业部、子公司中高层员工及特殊岗位招聘工作，统筹“雏鹰计划”管培生招聘工作；各事业部和子公司基层人员招聘权限下放到该层级，由各事业部和子公司具体负责，一般是重大项目开展后或实时按照人员流动情况进行招聘。A公司招聘人数的具体确定，是根据公司战略部署及上一年度减员人数等情况而下达；每年年底由事业部和子公司根据其对自身工作人员需求的预测，将需求岗位、需求专业及需求人数等上报A公司行政人事部后，由行政人事部进行最终核定而确定的。A公司每年会根据业务发展情况进行两到三批集中招聘。2.工作分析A公司行政人事部负责开展工作分析，根据公司组织架构，对公司总部各岗位进行分析，针对具体岗位的说明包含任职条件和岗位要求两大类，信息来源一方面是与该岗位上级进行谈话了解，总结上级对该岗位的要求，另一方面是行政人事部招聘人员根据岗位一般特性进行整理；对事业部、子公司中高层员工及特殊岗位则根据总部领导对项目要求并结合层级通用特性进行分析概括。工作分析较为简单，未能形成一对一完整岗位说明书。3.招聘渠道目前，A公司的高层管理人员及特殊岗位招聘主要是猎头公司招聘；管培生主要通过校园招聘，也会根据提前制定的校园招聘行程，前往各相关高校参加大型专场招聘会。4.招聘流程A公司的招聘工作由组织人事部门牵头负责，其他用人部门给予配合支持，基本招聘管理流程如图3-2所示：图3-2人员引进流程图截至目前，A公司组织人事部共有5名员工，部长负责统筹全面人力资源工作，重点分管干部考核工作并向CEO汇报；一位副部长，负责统筹管理所单位的招聘工作、培训管理工作；一位部长助理负责员工劳动关系、薪酬福利等工作。随着农机生产行业的不断发展，A公司步入了跨越式的大发展，而对于组织人事部来说承担的招聘工作剧增，任务越加繁重。四、A公司招聘存在的问题分析（一）人力资源规划不明确在招聘之前，公司必须制定详细的人力资源开发计划，以确保有条不紊地实施招聘。招聘工作通常取决于员工的变化，以制定招聘要求。随机的员工队伍相对强大，与公司发展战略相一致的人力资源计划没有事先制定，导致招聘时间不恰当，不符合标准，最终导致公司缺乏战略规划。虽然A公司的人力资源部门有招聘人员，但该公司内部的招聘人员不是专业人员，缺乏与招聘有关的专业知识和技能，无法深入了解人力资源的含义，这就不能很好的适应时代和企业招聘的需要，因此无法招聘公司所需的人才。除此之外，通过调查发现公司没有运用科学的测评方法，把面谈作为唯一选拔人才的手段。这种招聘工作缺乏科学性和专业性，这样不仅浪费了公司的人力物力财力，也会大大增加公司的招聘难度。A公司各个中高层领导对于人力资源管理的理念认识仍停留在传统人事实务处理工作方面，缺少战略观、大局观，重视程度和支持力度不够。（二）招聘标准不清晰在招聘过程中，公司一方面没有按照岗位说明书开展招聘，或者只是依据招聘经理或部门经理的经验来筛选候选人，缺乏合理的招聘标准，这导致员工招聘不到企业真正所需人才。另一方面，公司只是择优录取，没有考虑到候选人的能力与岗位匹配度，导致招聘到的人到公司后因为大材小用或没有施展能力的地方而致使人才流失。当前，很多公司培养的是细分领域人才，而A公司受制于规模、成本等多方面的影响，在实际工作中，对员工的培养更多的是复合型人才。例如在A公司招聘一个软件工程师，我们除了要求他对视频驱动的开发经验，也期望他有图像处理的经验，通常在大公司会分为2个职位，一个软件一个图像处理。由于人才紧缺，参与面试的经理就会适当的降低要求，但是招募进来，在实际的工作中还是保持高要求。就会出现类似访谈对象提到的新入职的员工在岗接受培训的时间似乎越来越长，用人部门经理认为合格的候选人进入公司，一般我们会以老带新的模式帮助新员工快速熟悉工作环境、工作流程，一般2个月左右新员工就可以独立的完成研发任务。但目前，我们发现新进员工过了3-4个月还不能完全独立开展工作。出现这样的问题，一定是在面试的过程中面试官对于岗位不够清晰明确，如果面试官非常了解具体的岗位需求，知道候选人在从事这个岗位公司的时候应该具备哪些技能，也许就会避免现在的情况出现。A公司的面试流程因部门不同略有差异，每个面试官在挑选候选人的喜好也不一样，有的用人经理看重的是候选人的培养潜力，有可能不能立刻为岗位做出贡献，但是通过一段时间培养就可以成为很优秀的员工。有的用人经理看重的是候选人的工作经验以及过往的工作经验是否与我司职位能够很好的匹配，可以快速进入工作状态，独立完成工作任务。与此同时，A公司每个用人部门的负责人的面试工具和标准都不统一，有的部门采取笔试和面谈相结合，有的部门只有面谈。例如：公司招聘一个设计工程师，要经过部门经理、招聘经理、部门总监3轮以上的面谈合格以后才会推荐给CEO面试，到最后一轮CEO通过电话面试后给我们反馈觉得候选人不合适，但没有具体告知哪里不合适，是候选人不够优秀吗？还是我们前面三轮参与面试的面试官问题不够尖锐，不够具有针对性，无法反映出候选人的真实水平？这里面反映了潜在的3个问题，一个是部门从上到下对该职位的岗位要求没有达到共识，第二个是面试官不够专业，问题不具有针对性。第三个是面试官的权重占比没有明确，CEO具有一票否决权。所以用人标准不统一，面试官的面试权重占比不公平，面试官专业度等都会影响面试结果，也会出现个人主观判断。（三）招聘流程不规范规范化与体系化的员工招聘工作是公司人才招募管理的重要组成部分。公司员工招聘工作要有系统化的招聘体系，从招聘的设计、招聘渠道选择、招聘信息的发布、面试设计、面试官及面试地点的选择等细节都需要有一个详尽且完善的招聘流程。A公司的招聘流程体系是2020年初才启动制定，在现有的招聘环节的具体执行方面还不完善。从总部业务部门及二级公司的HRBP的反馈来看，大部分的招聘参与者都认为公司的招聘流程不太规范，导致相关部门对公司的人事招聘工作流程不了解，出现招聘信息不对称导致人事部及用人部门之间的沟通成本大大增加，最终导因为沟通不畅导致“人岗不匹配”等问题；另外总部与二级公司招聘权责划分不够清晰，二级单位HRBP不清楚招聘岗位的分类及报批流程。也就是说招聘体系存在问题，需要调整及优化。与此同时，因为A公司没有进行人力资源规划给招聘过程中带来了招聘周期，人才储备等方面的问题。公司的岗位主要以替代岗为主，用人需求产生，那么招聘部门才会着手开展工作，这来来回回不仅耽误时间，造成招聘周期过长，给内部员工增加工作量，也会由于人才紧缺，业务面试官对人才筛选的标准降低，导致无法招募到最合适的候选人，新进员工的在岗培训时间就会加长，胜任力标准的降低，也会影响公司复合型人才的培养，对于研发工作的进展速度有间接的影响。岗位说明书的变动也过于随意，用人部门对于岗位说明书的要求不够统一，例如A经理提供了岗位说明书B经理也参与面试，但在面试过程中B经理会觉得候选人不理想就会质疑人以资源部门选人不够专业，B经理又会根据他的要求在岗位说明书上增加用人要求，岗位说明书不停的调整对于我们在招人的过程中没有办法集中精力，无形中又浪费了很多的时间和精力。（四）招聘工作人员经验相对欠缺目前A公司行政人事部共有全职人员14名，其中负责招聘工作的人员仅为一名负责招聘的副部长带3名招聘专员，且负责招聘的3位专员均不是人力资源科班出身，只有1名招聘副部长有7年的从业经历，包含了5年的人力资源专业和2年行政办公经验，对于招聘工作理解相对深入，其他3名具体工作人员从业经历均在3年以内，经验相对欠缺。图4-1A公司招聘管理结构参照目前整个A公司的实际招聘工作需求量，招聘团队配置明显不足（二级公司的HRBP会协助二级公司招聘）。在实际的招聘活动中，招聘人员不足只能从业务部门临时抽调人员来支撑，但因为专业性不足，且对招聘工作缺乏系统性的认知，往往展现出来的招聘形象和最后的招聘效果皆不尽如人意。与此同时据调查发现，招聘工作基本每周都会开展，但因为农机生产企业对人员引进的潜在规定，面试官数量需2人以上，导致招聘工作组织起来相当繁杂，导致工作效率极低。招聘团队人员的匮乏，与此同时其内部也并没有有效的信息化招聘系统，虽然今年受到疫情的影响，被迫采购了智联招聘的线上面试化笔试、面试工具，但相关的面试者的个人信息却还是需要招聘专员通过手工录入系统。五、A公司招聘问题的解决对策（一）理清人力资源规划内容企业人力资源招聘管理工作是与人员配置、培训教育、薪酬绩效等工作密切相关，这几大模块不仅相互促进，而且相互制约，因此一个完整的人力资源规划工作应当包含以下几个方面的内容：1.总体规划。人力资源总体规划是指规划期内人力资源管理的总体目标、实施步骤和总体预算安排，这有助于公司对一定时期内的招聘工作进行总体资源调拨。2.人员需求规划。A公司要根据经营情况，对可能产生的空缺职位进行准确的预测，确定公司每一个阶段对于工作人员的需求，制定出合理的人员补充计划，以达到人力资源数量、质量和结构的最优化结果。3.人员供给规划。A公司要以制定的人员需求规划为基础，通过内外招聘相结合的方式，进行人才引进、匹配和调度，以应对A公司发展中的人力资源需求。一方面是扩展外部招聘渠道，为企业引入新血液新思想，另一方面要落实企业内部的“跳槽制度”，鼓励员工结合自身和公司的实际情况在公司内部合理流动，使得公司内部的人力资源配置更加的高效，进一步降低企业内部人才招聘的压力。4.教育培训规划。为了提升A公司现有员工的素质，适应企业长远发展的需要，要做好对员工的教育培训规划，根据公司目前人力资源具体状况，制定长期发展规划，从整体层面提升企业员工专业素养，提升岗位贡献纯度，有效缓解企业人才压力。（二）制定科学合理的招聘机制在流程上，A公司会于每年底进行次年度的招聘规划，但通过访谈了解到，由于新业务拓展需求及外部监管政策的变化，导致公司战略调整频繁，管理人员的招聘需求也相应发生变化。对于招聘官而言，首先没有正式的的战略沟通环节，缺乏准备，同时又因为岗位层级原因，很难和提出招聘需求的战略决策层直接进行招聘沟通和反馈，导致需求把握不准，招聘困难。通过调查了解到，A公司战略决策层在提出管理人员招聘需求时，只是描述了需求情况，缺乏对岗位的认知，而招聘官在收到需求时更加迷惑，对岗位招聘背景也不清晰，在和候选人沟通时，对方也是一头雾水，认为公司没有清晰的规划。改进内部招聘沟通和反馈，需要做到：1.在提出招聘需求时，需要和人力资源团队做充分沟通，尤其是直接负责招聘的招聘官，沟通内容包括公司战略规划，岗位需求背景、岗位胜任标准、具体的人才画像、岗位职责、汇报关系及其它岗位相关信息。2.进行沟通时，应接受人力资源团队的建议，对岗位需求有更加合理的认知。3.招聘过程中，需要及时反馈和总结候选人的情况，并根据外部人才市场情况，做出岗位招聘的调整。（三）招聘制度流程化与体系化A公司的招聘体系改进是为了打破当前的无序并优化公司招聘状况，建立合理的招聘程序和框架系统，为公司提供有竞争力的人才，保持公司的活力，以应对内部和外部环境的变化。为了最大限度地扩大A公司的招聘影响，公司需要为每一个招聘过程提供详细的系统保证，以便能够以有序和连续的方式在每一个链接中执行招聘工作。首先，A公司需要建立一个职业能力模型，并在此基础上分配工作说明。根据能力分析公司的人才需求，并从招聘阶段开始改善公司的人才结构。此外，这一专业的招聘系统可以为与其职业目标相适应的职位找到候选人。无论是从招聘工作的角度还是从申请人的角度来看，都可以利用这一系统，并为双方创造有利可图的条件。其次，建立一个全面的招聘制度，以实现基于规则的招聘，从而有效地完成招聘目标。最后，推行PDCA循环法实现流程优化。招聘是企业获取人才的重要途径，人才是帮助企业实现战略目标的基础。一个系统的、科学的、高效的招聘流程是获取高质量人才的前提，是提升招聘效果的基础。正所谓基础不牢、地动山摇，可见招聘的重要性，而招聘流程是否高效是检验招聘有效性的重要指标。PDCA质量管理现在被大量的运用在人力资源管理上，在招聘计划、组织实施、检查反馈、招聘方法改进等环节充分发挥其优势。招聘的三个阶段:招聘前、招聘中、招聘后。只有充分做好每一阶段的工作，才能从整体上提高A公司的招聘。具体的操作如下：1.招聘前工作P（Plan）：主要是招聘前的工作，我们要明确我们的招聘目标，科学合理制定计划。首先，人力资源部门要对各个研发、业务部门进行认真的调研，对研发部门、业务部门的具体工作量，岗位职责，人员情况进行了解、分析。其次，与用人部门负责密切配合，制定一份详细的岗位说明书。再次，在招聘渠道的选择上要参考岗位难易程度、紧迫性等因素。在做任何一个策划中，我们都要考虑到可能存在的突发事情，所以我们也要准备备用方案，补救措施方案等。2.招聘中工作D（Do）就是要行动起来，执行招聘计划，以需求和目标为基础来展开招聘工作。从发布岗位信息，收集筛选简历，组织面试，发放录用通知书，到最后安排入职。在完成招聘中工作的时候，人力资源部门要与业务部门保持密切的沟通，信息共享，达成共识，协作完成人才招募工作。3.招聘后工作：C（Check）指的是检查阶段，是分析影响执行结果和预设目标成因，找出在整个招聘的过程中不足，特别是影响招聘有效性指标的因素。例如，是否在规定时间完成岗位招聘，招聘成本是否超出计划，招聘质量是否达到预期等，如果招聘效果不佳，要分析其成因，制定相应对策。A（Action）指的是再优化的阶段，对评估结果进行处理，对于好的方面我们要巩固，并且将它进行标准化继续使用。对于不足的方面，我们要尽可能分析找出原因，如果没办法解决，那么就转入下一个PDCA循环中去。招聘制度的改善主要是通过分配招聘责任、树立招聘标准、把控面试过程和招聘过程、对招聘影响的评估以及建立各种支持性设施等其他方面来实现的。在改进招聘制度时，必须充分考虑到A公司的现状，与企业管理部门和次级单位充分沟通，并根据企业的发展对招聘制度进行定制。此外，必须随着企业的发展动态调整招聘管理制度，并根据人才市场的变化不断审查适当的招聘制度，以实现节省招聘费用和改善企业人才结构的目标。（四）提升招聘团队专业化水平据A公司招聘管理问题的分析，笔者发现A公司目前最棘手的问题之一就是缺乏人力资源专业人才，就此可以悉知，招募专业人才组建招聘管理团队是目前的提升招聘管理工作的重中之重。1.招聘专业人才根据A公司目前的员工数量和发展趋势，认为：A公司应招聘具有丰富人力资源管理经验的人才，这一人才或将通过社会招聘的方式招聘；该员工应有实际操作的经验和企业招聘管理的经验。除此之外，还将招聘2名在人力资源、企业管理、培训方面接受过培训的应届生，他们具有扎实的理论知识、创造力和先进的理念，可以与有经验的招聘公司合作。充分发挥作用，同时基于应届生的身份，A公司还将节省人力成本。2.组建专业团队除了由组织人事部招聘工作人员外，在企业内部还可以选取形象素养兼具的兼职工作人员参与其中。经过系统化培训后，兼职人员对招聘工作有了深入的了解，可以和单位用人需求相匹配。3.加强面试者的培训工作企业招聘质量高低很大程度取决于面试者的专业素养。基于此，建议A公司加大对面试者的专业培训，提高销售人员的岗位适应能力。首先，建议A公司通过培训等策略提高招聘人员的专业素养，充分意识到招聘工作的重要性，明确自身招聘水平关乎公司发展，督促招聘人员主动参与专业培训，持续提高自我专业能力。其次，健全人力资源管理机制，优化人力资源配置，明确各岗位的工作职责，提高招聘人员的专业能力，丰富人员的工作经验。A公司可结合自我实际情况，建立培训部门负责对招聘人员、新入职员工展开专业培训工作，提高本公司招聘团队的综合素质。倡导行政人事部提高自我制定人力资源规划及与其他部门沟通，贯彻落实各项举措的能力。非招聘期间，致力于挖掘发布招聘信息的渠道，提高筛选简历的方法，掌握科学的组织测评方法，让自身成长为独具慧眼的伯乐。最后，不定期对招聘人员展开培训工作，引导企业现有招聘人员不断提高自我专业素养。具体制定执行招聘人员培训表、培训计划，加大力度考核招聘人员的专业能力与识别人才的能力。A公司销售员工的培训内容如表5-1所示：表5-1A公司销售员工的培训内容培训方式培训技能名人讲座传授经典的销售案例、销售理论、成功的销售事迹等，起到树立标杆、榜样的作用在线课程培训基础的销售知识、沟通技巧、协调能力、客户心理等知识模拟演练通过模拟实战销售等演练活动，让销售员工在活动中提升个人的销售能力和技巧建议行政人事部不定期组织面试招聘人员，通过面试能够让招聘者进一步规范面试，明确招聘者所应该履行的职责，掌握面试技能，包括提出最能够反映应聘者能力的问题，观察应聘者临场应变能力，倾听分