大型制造企业培训体系建设方案

大型制造企业培训体系建设方案培训体系建设方案题分析(一)员工流动大，人力成本高理员工关系、缴纳五险一金等人力成本均随着人员流动量增多而增大。人员流动量大，直(二)培训需求大岗位而(1)基础车位工效率低 (以下柱状显示为平均效率值)：从表中数据中可以对比出，不同入职时间段的车位工平均效率，根据入职的时间增长下表是低于平均效率值(%)的人员数量与入职时间分布图：数量总和都比较大，而且参照的效率标准值还较低(%)，远远低于目标效率。人员数量和提升的培训空间比较(2)基层干部管理技能薄弱调研中，大多培训仅限为零。更多依靠干部骨不齐。(三)培训体系不够健全源头，讲师水平的高低决定了培训质量的好坏。目前培训的讲骨干或员工担任，对本职岗位技能有充分的认识。但同时没有参加授课技能、理论知识上不足，造成课程内容生硬，学员消化吸收的是培训授课课程内容版本各异，没有统一的课程大纲，由内部讲师个人设计，各个分厂授课内容不统一，员工受训后差异化大；二是培训安排没有针对性，感觉缺什么培训现有的培训结束后，没有针对性的安排培训效果评估，对安排培训的效果、员工的收益情况、讲师的授课内容等培训效果无法可控。对员工行为改善层面无法预估，培训的效调整完全与培训效果无关，因此员工和管理者对培训效果不够重视，同时也意识不到培训对于个人职业生涯发展的重要意义。在这种情况下，培训对于公司的整体发展不能起到有(一)培训体系的构成单指培训项目的运作，只包括新员工培训、指导目的总和。虽然培训项目的运作是培训体系中的重心，但体系、培训制度，对培训项目提供有力的支撑，才能保证比如：对于一个公司来说，创造价值的环节虽然只有生产缺。(二)培训目的(三)培训方针坚持岗位技能培训与专业知识培训相结合，坚持自我学习与传授培训相结(四)培训体系建设目标，将企业的培训体系分为三个阶段：离散阶段、整合阶段和聚焦阶段(具体特点见下表)。参照目前公司培训现状，现阶段的1、培训与组织目标无关联；；聚6、采用新的培训方式和手段、开放和远距离培训，制定自我发展计划焦阶等；段(五)项目推进(详见下图)2、成立培训管理小组，负责培训体系的决策工作(持续管理)体执行。培训管理小组主要负责对培训体系搭建思路、方案审核(方案由综合管理部拟定)，同时对综合管理部的访谈调查、需求调研、讲师队伍建设、课程体系建3、制订并完善培训管理制度(持续改善和优化)理团队负责人的相关沟通和学习，加强培训管理经验的沟通与交升团队的培训管理意识和水平。并确定各部门新员工帮带人，并明确帮带人选拔具有培训授课能力的优秀管理人员组成内部讲师团队。培养一批具有较高公共课程培训师和产品专业培训师；保证公司的每个部门有一名岗位技能培6、完善培训课程体系(包括评估体系)建立讲师体系后，分配课程开发任务。重点开发一线员工的业务技能课程。课程内容根据职能部门制订的操作手册、职位说明书、工作流程等专业教材。引进重7、做好培训项目的策划、运行(详见后附表一)精心的培训项目策划和宣传工作，营造良好的培训氛围，提高培训的有效讲授、标杆人员/公司事迹介绍、拓展训练等，精心策划培训的时间、地点和将通过满意度、知识层、行为层、业绩层等四个层次的培训效果评估结果，及时改进教材内容，讲师与授课方式，培训组织、培训跟进等方面的工作，以改善培果；从而使培训体系更符合公司业务发展以及员工个人发展的需要。各分厂、部门选定一位对公司熟悉且思维活跃的管理者参与到培训体系建绩效优和晋升优先安排内部讲师；内部讲师需完成人力资源部安的价值观得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩，推动组织断进步，实现组织和个人的双重发展；握程度。从而使员工其快速掌握工作方法和技能操作，有效缩短成长周期，提，从而提升公司的效率；养，确