如何有效的研究分析

如何有效的研究分析目录1研究分析的概述及类别研究分析过程第一部分第二部分研究分析注意事项及技能第三部分目录2研究分析的概述及类别研究分析过程第一部分第二部分研究分析注意事项及技能第三部分3分析概念阐述会意。从八，从刀。“八”就是分；从“刀”，是以刀剖物。会意。从木，从斤。用斧子劈开木头；本义:劈,劈木头。

析,破木也。——《说文》分析——将事物、现象、概念分门别类，离析出本质及其内在联系。4什么是好分析？？

4

1.有效。你给或将给德邦带来什么样的变化？2.简洁。分析类型为什么问题的重要性和紧迫性是什么目前的主要问题解决问题型123怎么做采取哪些措施来解决问题做了什么采取了哪些措施是什么问题是什么成果展示型123怎么样有什么有哪些资源可以保障工作的完成是什么目标是什么工作展望型123怎么做通过做哪些事情可以来完成目标问题有无好转，哪些措施有效研究问题的模型直觉数据问题方案需求竞争的组织的财务的操作的管理团队客户自我分析构架设计整合解释陈述结构买进实施奉献反应完成重复需求。没有问题，也就别谈什么解决问题了。在商业社会中，需求往往来自这几个方面：竞争性的，组织方面的，财务的以及操作上的。分析。识别了问题，就可以开始解决问题。“以事实为依据，以假设为导向”的问题解决过程是从构建问题开始的：第一步界定问题的边界并将问题细分，这有助于团队提出可行的初始假设。第二步是设计和分析：收集必要的数据资料，设计出能够证明或证伪初始假设的分析方案。最后是解释结果：根据分析，证明或证伪初始假设，并提供一套行动方案。陈述。解决方案只有客户了解并接受之后，它才真正具有价值。要达到这个目标，你务必构建“结构化”的陈述报告，以便能清晰、简明地表达你的观点和理念，并确保听众都“买进”你的方案。管理。为顺利完成问题的解决，好的管理（包括几个不同的层次）是不可或缺的。根据问题的需要合理地组建团队，因人而宜，恰如其分地进行人员安排，并在解决问题的过程中，不断地激发和调动团队成员的积极性。实施。你的提案已被接受，但还未付诸实施。这就需要：“奉献”更多的精力，促进实施。回顾第一部分内容7分析的概念以及对我们的启示。好的研究分析标准。三种主要研究分析类型。研究问题的主要模型。目录8研究分析的概述及类别研究分析过程第一部分第二部分研究分析注意事项及技能第三部分研究分析问题的基本方法–“七步成诗”研究分析问题的基本方法–“七步成诗法”第一步界定问题第二步分解问题(逻辑树)第三步优先排序(漏斗法)第四步分析议题第五步关键分析第六步归纳建议第七步交流沟通？循环反复，重头再来11研究分析问题的七步曲步骤一：界定问题步骤二：分解问题步骤三：优先排序步骤四：分析议题步骤五：关键分析步骤六：归纳建议步骤七：交流沟通12研究分析问题的基本步骤？客户的问题界定

问题交流沟通两个界定问题的案例美国宇航局的故事13肥皂盒的故事14问题陈述表1.观点/背景需要解决的基本问题3.决策者2.成功的标准5.解决方案受到的限制6.解决方案所涉及的范围4.其他利益相关方15研究分析问题的七步曲步骤一：界定问题步骤二：分解问题步骤三：优先排序步骤四：分析议题步骤五：关键分析步骤六：归纳建议步骤七：交流沟通16研究分析问题的基本步骤？客户的问题1.界定

问题交流沟通考虑效果：客户需要知道什么？2.分解问题17逻辑树说明它能保证解决问题过程的完整性概念性框架它能将工作细分为一些便于操作的部分确定各部分的优先顺序明确地把责任落实到个人系统的分解过程联系问题和议题的纽带纽带使小组成员就要着手解决的问题达成共识“确定范畴”逻辑树是什么？有什么用途？18两种主要的逻辑树议题树假设树议题(问题)假设(可能的答案)根据2根据3根据1“什么”或“如何”？“为何”？高质量的逻辑树议题界定要解决的基本问题或基本假设一致性第一级支持一致性相关的互相独立和互为补充(MECE)20逻辑树的种类将一项事物细分为有内在逻辑联系的副议题假设一种解决方案，并确认足够必须的及足够的论据来证明或否定这种假设说明可能的决策和相关的决策标准之间的联系类型描述为什么使用什么时候使用将问题分解为可以分别处理的利于操作的小块较早集中于潜在的解决方案，加快解决问题的进程确认对目前要做的决定有关键意义的问题在解决问题过程的早期，这时还没有足够的可以形成假设的基础当对情况有足够多的了解，能提出合理的假设当对事务及其结构有良好的理解，并可以将此作为沟通工具议题树假设树论据一论据二论据三是否树??是否是否建议一建议二建议三21典型的议题树结构举例公司功能ROIC树*员工、物料、资本和服务费用短期(如：在今年)，中期(2-3年)，长期(3-5年)将费用按容积(如：每公里的汽油加仑量)或具体价格(每加仑汽油的价格)进行分解经营体系数学分解费用项目时间划分容积/单位价格或容积/单位费用 * 应用资本的回报率22议题树–投资资本回报率增加产量提高价格减少研发成本减少生产成本减少营销成本减少销售成本减少固定资产减少营运资本提高投资资本回报率(ROIC)提高利润减少投资成本增加收入减少成本x–÷++++23议题树–降低旅行费用降低住宿和用餐费用降低交通成本降低其他成本降低差旅费用减少交通线路降低每条交通线路的成本减少出差天数降低出差期间每天的成本对于给定的工作，减少在客户处滞留的天数通过选择工作，增加某个分公司在公司内工作的项目在相关客户处开设新的分公司降低具体的支出费用降低豪华程度缩短出差的距离降低更换地点的频率降低豪华程度降低具体的支出费用通过商谈取得更好的折扣合用一辆汽车通过商谈取得更好的折扣两个人同住一间双人房如果客户距麦肯锡公司100公里以上，则不提供咨询邀请客户来麦肯锡公司用会议替代见面会议在客户处过周末24议题树–省钱在不借债的情况下，到月底我如何才能有更多的钱？增加收入减少支出取得意外之财取得更多的工资收入少付钱，买同样多的东西少消费合法的非法的延长工作时间提高每小时的收入买质量差一些的商品买特价品遗产中奖更高级别的工作收入更好的行业取得更多的投资回报加班兼职食品服装器皿/用具娱乐旅行其它…25假设树–降低出差费用项目小组在做计划时，通常忽视相关的降本杠杆主要可以通过调整项目小组和公司领导降低出差费用为何？公司领导方面有很大的改进余地负责交通的部门已经用尽了所有可以产生影响的方法如果能知道时间和地点，小组就可以预计到打折价格对于经常需要改变地点而难以计划的项目，小组可以用压缩日程安排的方法来降低出差费用可以规定集中使用少数几个服务供应商，从而压低价格公司领导可以增加在公司工作的项目数已经彻底了解并使用了所有有关价格和专项费用的相关信息公司已经与相关的服务供应商达成了折扣协议在目前的公司规定下，不可能进一步降低价格(如集中使用少数合同合作伙伴)为何？26假设树–省钱到月底拥有更多钱的最好方法是：购物时做到货比三家，减少花费改变生活方式不可取货比三家是一种好的选择可以省钱增加的投入不能抵销节省的钱关键支出项目有了新的竞争形式新的竞争形式可以较低的价格提供相同的质量货比三家占用时间的机会成本可节省的钱数超级市场PriceClubHomeDepotAutomall为了补偿工作付出的大劳动量，我需要每周去一次游乐场或剧院为了补充营养，我需要在周末至少吃上一顿丰盛的饭菜我的职业不允许我穿质地较差的衣服原因？原因？原因？27研究分析问题的七步曲步骤一：界定问题步骤二：分解问题步骤三：优先排序步骤四：分析议题步骤五：关键分析步骤六：归纳建议步骤七：交流沟通28研究分析问题的基本步骤？客户的问题1.界定问题交流沟通考虑效果：客户需要知道什么？2.分解问题分解和假设问题：解决问题的关键因素有哪些？3.优先排序29优先排序的必要性从高层管理的角度出发问题陈述问题1问题2问题3问题4剔除非关键性议题已确定优先次序的议题4123集中精力，更有效地利用现有资源为什么要排序？非关键性议题1优先位置30如何进行优先排序用判断力和洞察力决定各议题的重要程度客户参与：客户往往能提供更多有益的判断和见解分析时不要过分注重细节，在这一阶段，+30%的准确度已经足够，甚至从总体上把握即已可以，只需要进行简单迅速的计算要有冒风险的准备，现在正在做的一切在未来都会有所调整3180/20法则对解决问题的帮助投入的时间和精力20%100%100%80%集中精力赢得最佳效果“润色和扫尾”讲究实际！32改进措施对经济效益的影响甲公司能增加营业利润吗？A甲公司能增加收入吗？甲公司能降低成本吗？增加广告收入增加发行收入增加其他收入减少编辑成本减少印刷前的成本减少印刷/纸张成本减少分销成本减少管理费用和其他费用合理化改革新的印刷厂123456789举例33提高甲公司营业利润的机会低高难易实施难易程度经济效益影响项目改进措施对经济效益影响的粗略估计(百万元/年)1增加广告收入增加发行收入增加其他收入减少编辑成本减少印刷前的成本减少印刷成本减少纸张成本减少分销成本减少管理费用合理化改革印刷厂总计16316321577810716083066123456a6b78934解决方案–提高甲公司营业利润的机会低高难易实施难易程度经济效益影响(3年内)项目改进措施1增加广告收入增加发行收入增加其他收入减少编辑成本减少印刷前的成本减少印刷成本减少纸张成本减少分销成本减少管理费用合理化改革印刷厂总计16316321577810716083066123456a6b789126b8396a745对经济效益影响的粗略估计(2000年，百万元/年)35解决方案–优先排序低高难易实施难易程度经济效益影响*(3年内)优先排序2增加发行收入增加广告收入减少纸张成本减少印刷前的成本减少编辑成本减少分销成本减少管理费用和其他成本增加其他收入合理化改革印刷厂减少印刷成本16b5478396a126b8396a745优先措施次要措施重要但实施有困难容易实施36研究分析问题的七步曲步骤一：界定问题步骤二：分解问题步骤三：优先排序步骤四：分析议题步骤五：关键分析步骤六：归纳建议步骤七：交流沟通37解决问题的基本步骤？客户的问题1.界定

问题交流沟通考虑效果：客户需要知道什么？2.分解问题考虑速度：哪一部分对解决问题的影响最大？3.优先排序4.分析议题分解和假设问题：解决问题的关键因素有哪些？38分析议题逻辑树(排定优先次序后)分析议题分析议题是...联系议题界定和实际分析工作之间的纽带进行更深层次的分解，确认各子议题和所需的分析工作向“星期一早晨我该做什么”的答案又跨近一步分析23139分析议题工作表举例对关键性议题或者未解决的问题做出肯定或否定的回答，是具体行动的依据说明可能的答案以及回答是或否的原因议题假设支持性依据分析来源哪些是支持假设所需的足够及“必要”的因素：“需要哪些依据来验证假设的正确与否？”一系列详细的支持性依据将使分析变得更为容易；论据必须是充足而必要的进行模式化研究以证明或推翻假设，进而解决此问题获得分析工作所需数据的获得方式ABC是否应该在技术上投资2千万美元？如果不进行新的投资，ABC成本将没有竞争力竞争者的生产成本在降低行业领导者已在新技术上投资投资在短时间内会产生回报生产成本比较重新分析有竞争力的投资项目现金流量；净现值专家杂志/报告与制造商及顾客的访谈会计部门40+工作计划工作计划分析议题工作表最终成果职责时间安排说明分析结果收集资料，分析资料的小组成员确定解决关键议题所需的时间(以工作日计)成本分解、比较产生成本差异的原因崔进才10竞争者的投资趋势及领域博广5投资的价值王晓741分析议题的最佳作法早期经常具体汇总实际不要等待数据搜集完毕才开始工作对数据进行不断的更新和完善分析和来源一定要明确具体与小组成员共同进行分析，尝试各种假设符合实际，可操作性强，否则它将毫无用处42研究分析问题的七步曲步骤一：界定问题步骤二：分解问题步骤三：优先排序步骤四：分析议题步骤五：关键分析步骤六：归纳建议步骤七：交流沟通43研究分析问题的基本步骤？客户的问题1.界定问题交流沟通考虑效果：客户需要知道什么？2.分解问题3.优先排序4.分析议题分解和假设问题：解决问题的关键因素有哪些？5.

关键分析6.归纳建议考虑效率：如何分配和使用工作小组的时间考虑“然后呢？”：我要证明或否定什么？考虑速度：哪一部分对解决问题的影响最大？44电梯实验你有30秒的时间与CEO乘同一部电梯，在这段时间里你如何向他/她介绍工作进程与情况？主要观点45把松散的研究成果归纳成一个主要观点明确有力归纳具体前面内容的重点成果一成果二成果三成果四成果五成果六？归纳主要观点这一阶段的重点46概括与归纳的区别事实与研究结果未加工的，无次序的信息概括对事实的浓缩及重复归纳事实与研究成果说明了什么(然后呢？)更深层次的思考47概括与归纳的区别(续)事实我不记得把钥匙放在哪儿了我的护照找不到了我的报税表已经晚交两个月概括我丢了钥匙和护照，还没按时交报税表归纳我这个人很马虎48研究分析问题的七步曲步骤一：界定问题步骤二：分解问题步骤三：优先排序步骤四：分析议题步骤五：关键分析步骤六：归纳建议步骤七：交流沟通49交流的显著作用不要把一大堆杂乱无章的数据带到会议上来—这是新来的客户服务人员经常碰到的情形—应该把你的发现集中起来，同整个团队分享你的看法。观察项目内容中的数据，不断问自己“那么又怎样？”试着阐明主要观点，就是那些“那么又怎样？”，一开始可以采用口头或书写的交流形式。2.不要只是诉说，还要倾听和观察。

事实上你所做的每次接触都会带来一些对于同客户合作有某种意义的信息。也许这些信息可以表明一位经理对解决方案的看法，推进我们解决问题的进程，暗示方案实施中的障碍，从而引出更多的信息。记住交流总是双向的。3.更重要的是，不要只依赖于你现有的技能，寻找机会进行练习并提高这些技能：

强迫自己写备忘录、报告中的章节，还有一些虽然比较粗糙，但团队中其他成员会有响应，或者有可能采纳的一些草稿；主动提出在会议或演示中担任一部分责任。50角色开始和结束疑问和顾虑情节支持基调模式设定设定目标选择交流形式组织内容变化预计明确讯息分析听众成果准备一次交流－为成功的交流作准备51分析听众

理解听众的特点能帮你树立现实的目标，听众是由什么样的人组成的？

你能在把管理者的理解传递给团队的过程中扮演重要角色。当你明确了有关讯息并且了解了你的听众后，你就可以决定如何设定目标以使变化朝着有利于客户利益的方向进行。你制订的目标要＊可以实现＊成果可度量＊以听众为中心团队内部客户分析听众1、他们扮演着或即将扮演什么角色?2、他们的态度和知识层次怎样?3、他们倾向于接受哪种信息?4、他们倾向于如何接收信息?5、他们对你的信息可能做出什么反应?一些项目经理喜欢直接和你探讨另一些则喜欢经过深思熟虑后再来同你探讨一些项目总监喜欢倾听团队的信息另一些则偏好于阅读的方式你期望得到什么？你担心什么？你竭尽全力想要避免或者实现的是什么？（具体情况具体对待）

明白想要达成的目标对进一步规划交流活动具有指导作用。52

目标听众人数

优点陷阱/缺陷日程记录演示图册黑板架讨论大纲展示/幻灯片备忘录录像带计算机选择交流形式描述关键观点以供讨论1-101-3或41-151-105-25任何数量1-251-3确认数据就如何表述达成一致记录讨论演示简单意见强调整个结构线索理解观点，就方案取得一致解释既定问题的观点传达图像，用演示代替讲演察看分析结果明确会议中心议题引发讨论，帮助找出分析中的漏洞促进自主性，当场捕获中心思想展示逻辑思路，促成讨论，迅速了解该观点为更进一步的分析留有余地，易于控制会议允许将前提、暗示、差别扩大可以产生很大影响可以实现问题当场解决，引出那有怎样？只适用于运营部分可能导致没有根据的论断及引出更多分支如果篇幅过大，会使逻辑不清晰，不适合现场讨论没有前提，只适用于运营部分53从归纳到沟通–“游戏框架”解决问题的程序归纳沟通“归纳”金字塔“游戏”目标听众内容最终成果“故事框架”金字塔不一定要和“归纳”金字塔的结构一致很大程度上取决于听众和沟通的目的金字塔仅仅是一个帮助建立思维架构的工具54金字塔：有效的沟通工具益处自上而下的沟通使听众能很容易地抓住主题便于根据听众的时间和需要进行调整能够进行对照，检验分析归纳的逻辑性55金字塔的特点“什么？”“为什么？”“怎么做？”“然后呢？”连贯性MECE(相互独立互为补充)相同的归纳层度归纳相关性56成功的金字塔–参照标准核对垂直方向上各层面的归纳层度每个方框是否都回答了上一层归纳中所提出的问题？水平方向上，是否所有的观点都具有相同的归纳层度？每个观点是否都有下一层方框的论据支持？如果同一水平有五个或五个以上的方框，能否进行更深层次的归纳？检查是否存在重叠或脱节。金字塔内容是否做到了互相独立，互为补充？57如何建造一座金字塔：北极北极作为一个渡假胜地，有独特的天然优势人迹稀少没有奢侈的诱惑独特的地理位置人少车少没有宾馆没有餐馆没有商店非同寻常的自然风光非同寻常的娱乐活动举例58从金字塔到故事框架大标题A小标题1小标题2ab大标题B小标题3小标题4大标题C小标题5小标题6小标题7主题思想主题思想ABC1234567ab59为什么要金字塔?如何高效地进行沟通提高沟通的效能：沟通是为了解决问题，要有明确和有价值的思想提高沟通的效率：沟通要让对方准确快速地理解你的意思，掌握关键点60从结论说起中心思想逻辑论证逻辑组合(MECE)不遗漏、不重叠(不多不少)

金字塔原则61策略方式的演变造句写故事从后面(结论)IIIIII62雪莉吾友：我俩是多年老朋友了，共渡过许多好时光…但一个月前你说了些令人难受的话…上两星期你又没来参加我办的宴会…后来…63雪莉吾友：我恨你！因为……

64DearShirley...

雪莉吾友…Ihateyou

我恨你Reason#1第一个理由

Reason#2

第二个理由

Reason#3

第三个理由

从结论说起(金字塔原则)65解决问题

事实分析结论

建议方案沟通解决问题的办法建议方案行动/步骤/理由事实/分析该做什么？为什么该做这些？如何做？怎么知道这些方案和建议是完善的？66如何建构「从结论说起」的作品中心思想支撑思想的主要理由支撑理由支撑理由67从结论说起中心思想逻辑论证逻辑组合(MECE)不遗漏、不重叠(不多不少)

金字塔原则68中心思想的要诀TOPSTargetedtoouraudience

瞄准观众Over-arching

周延完整Powerful

掷地有声Supportable

言之有据69检验中心思想是否合乎标准？本公司在甲、乙、丙三个市场具备发展潜力本公司应积极打入新兴起的市场区隔之中，以及早占有优势竞争地位70从结论说起中心思想逻辑论证逻辑组合(MECE)不遗漏、不重叠(不多不少)

金字塔原则71逻辑论证式架构(演绎推论)主要理由中心思想以无可争议的说

法来陈述情况对情况的评论情况所代表的涵义及评论(因此…)72逻辑论证举例贵公司必须立即采取行动，研拟并实行对象明确的营销计划以改善LX20产品的销售正如你所料想的，生产过程的瑕疵影响了新产品LX20的销售然而，真正使得销售不振的主要原因则在于贵公司市场营销的重点不集中因此，贵公司应立即研拟一份更明确强调重点对象的营销计划并开始实行73部分逻辑论证模式需有X才能成功

需要X才能成功

你正朝X发展

你认为X是问题

绩效不如预期你无法作到

你的重心不在X

但Y比较有利

但调查显示Y才是问题

问题出在X因此，建立作X的能力

因此，转移重心到X

因此，转向Y前进

因此，转移重心到Y

因此，设法解决X74逻辑论证的利弊

利

弊证明内容的必然走向(没有第二条路可走)对有拒绝心理的听众尤为有效如听众对「情况」或「意见」有异议，该论证即失去了说服力听众在听到最后的「所以」结论时，先要记忆大量信息主要理由中心思想以无可争议的说

法来陈述情况对情况的评论情况所代表的涵义及评论(因此…)75从结论说起中心思想逻辑论证逻辑组合(MECE)不遗漏、不重叠(不多不少)

金字塔原则76逻辑组合式架构(归纳结论)主要理由中心思想同类想法原因例子行动77逻辑组合举例贵公司必须立即采取行动，研拟并实行对象明确的营销计划以改善LX20产品的销售确实找出高优先性的客户群及其需求发展针对目标客户设计的促销活动及工具建立合宜的客户联系及追踪制度78逻辑组合的利弊主要

理由

中心思想利

弊便于记住要点对注重具体措施的听众极为有效一点被否定，其余各点仍具说服力对一些听众可能有勉强之嫌79从结论说起中心思想逻辑论证逻辑组合(MECE)不遗漏、不重叠(不多不少)金字塔原则80MutuallyExclusiveCollectivelyExhaustive(Nooverlaps) (Nogaps)相互之间具有排他性/整体而言毫无遗漏

MECE(不重叠)(不遗漏)81建立我们的金字塔我们主要传达的信息(中心思想)是什么？是否合乎TOPS的标准？应采用论证式还是组合式？最后的架构是否通过有关的逻辑测试呢？—如采用逻辑组合方式，各要点在逻辑上是否相同(如：都是步骤、问题或利益？)并按照逻辑顺序排列？—如采用逻辑论证方式，第二点是否是针对第一点的评论意见，并一定会引申到第三点而不致引申到其他地方？用论证式或组合式的论点是否可不多不少地支持结论呢？

—相互之间具有排他性：每一个论点是否只用一次并用在最适当的位置？—整体而言毫无遗漏：我们是否提出了支持或辩护结论中心思想所需的全部论点呢？82组合和总结1.修理车顶的破洞2.买新的车内地毯3.写报纸广告稿4.买新的顶灯5.修理车身凹陷处6.把锈斑喷漆7.写后窗售车广告8.写公告板的售车海报9.将车内吸尘卖旧车前的准备练习题一提示：归类处理83组合和总结—解决方案1.修理车顶的破洞2.买新的车内地毯3.写报纸广告稿4.买新的顶灯5.修理车身凹陷处6.把锈斑喷漆7.写后窗售车广告8.写公告板的售车海报9.将车内吸尘(在车体修理工场)修理车体(在汽油站)把车内部打理乾净(在家里)准备广告

84组合和总结—金字塔式准备出售汽车修理车顶的破洞修理车身凹陷处重新喷漆遮盖锈斑买新的车内地毯买新的灯吸尘写报纸广告稿写售车广告写公告车体修理车内部打理乾净准备广告目录85研究分析的概述及类别研究分析过程第一部分第二部分研究分析注意事项及技能第三部分研究分析注意事项要实事求是，切忌弄虚做假选题要对路，切忌所答非所问报告要适时，切忌雨后送伞要纵观全局，切忌片面性要深入实际，切忌纸上谈兵要重点突出，切忌面面俱到建议要可行操作性强，切忌似是而非多练才能出成果，切忌半途而废研究分析技能表技能基本单元专业技能E.流程技能G.具体有关D.人际关系管理F.职能性工具手段和工具分析性创造性访谈建立结构设计图表展示积极听取冲突处理辅导和反馈计划和管理会议和研讨团队工作时间管理核心流程突破其它采购风险管理其它等策略分析框架C.项目管理B.沟通A.解决问题88主要研究分析框架介绍891.ROE树/ROCE树2.战略时期分析历史上曾发生过什么？3.业务系统4.影响力分析5.7S分析6.客户经济价值（EVC)分析现在正发生着什么？7.SCP分析8.行业成本曲线9.5Cs模型10.S曲线－技术性跳跃11.战略性博弈12.五角形框架13.以市场为导向的公司战略(MACS)未来有可能发生什么？14.价值传递系统15.技能分析16.核心流程再规划17.变革我们将怎样回应？基础分析框架18.股东经济价值底线（净收益）是什么？90价值树不是简单分解，而是挖掘深层次驱动因素财务指标固定资产投入经济利润投资规模投资净回报率表层营运指标市场份额分销铺货范围

深层价值驱动因素价格水平产品组合的安排生产线的使用率帐款回笼情况

流通资金投入现金

毛利率营销费用率管理费用率

资本周转次数产品知名度产品概念的吸引力及独特性渠道伙伴的选择生产与销售的配合

品牌实现溢价的能力新产品推出的管理品种优化减少生产复杂性的进展分销商政策及管理系统

战略规划所应提出的目标战略规划的核心内容，回答怎么去做的问题91价值树的形式可随不同的业务而有所不同–榨油业务举例财务指标榨油毛利榨油业务价值大豆期货业务能力的加强生产成本的进一步降低与更多的客户建立联系提高散油销售队伍能力减少在过剩产能上不必要的投入通过租凭方式获得产能第二层价值驱动因素榨油量资本投入是否能通过加速推动国内散油期货等创新交易方式来更好地保护毛利水平？第一层价值驱动因素是否能通过B2B品牌的建立/加强来扩大散油的市场面？如何充分利用市场的周期性来做适时的投资，来提高投资回报率？COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)92价值树的形式可随不同的业务而有所不同–房地产业务举例财务指标单位销售销售毛利房地产业务价值平均单位销售价格建筑成本宣传力度市场营销计划的有效性资本占用时间融资技巧的运用第二层价值驱动因素售出面积现金流的情况目标销售对象是否定位准确？价值定位是否与实际市场现实相符？第一层价值驱动因素是否考虑到了相似及替代产品的竞争？不可控制的外部配套设施是否能跟上我们的步伐？宏观环境正处于一个什么样的周期？现在投入资本是否是最佳时机？93业务系统服务销售市场营销制造产品设计技术原料先进性专利产品/流程的选择功能物理特性美观质量整合原材料产能加工地采购部件生产组装价格广告/促销销售队伍包装品牌渠道整合库存仓储运输保证速度受支配/独立价格业务系统中的有影响力的要点服务销售市场营销制造产品设计技术原材料部件生产组装经济手段的来源当前竞争优势的来源产品技术上的低成本(氯)受保护的产品技术专利(杀虫剂、除草剂)标准件(复印机)富有特色、高质量的产品(高端科学/商业计算器)较高产出/较低原材料成本(铝、媒)有保障的原料来源(石油)部件具有互换性(汽车)产品领导时代潮流(电子表、计算器)广泛采用自动化(半导体)质量控制(汽车)地区市场份额(食用油)排他销售(电气的安装设备)世界范围的服务网络(航运柴油)以大量为基础(办公机械)广泛的客户覆盖范围(办公机械)以已安装的单位为基础(家用器具)94改变业务系统Savin的例子服务销售市场营销制造产品设计技术干粉静电复印术施乐Savin液体调色粉富有特色高速个性化部件模具化低速标准化部件美国小批量采购日本大批量采购应用于全盘的以租赁为重点少量：分散使用以销售为重点直销经销商直接经销商955Cs模型①竞争剩余价值②从供应商处集中剩余价值②从渠道处集中剩余价值③攫取消费者剩余④创造新需求成本成本成本客户⑤合作获取剩余价值产量原材料供应商OEM零售商价格需求VS.替代品消费者剩余渠道剩余竞争者剩余供应商剩余5Cs竞争(Compete)集中(Concentrate)攫取(Capture)创造(Create)合作(Cooperate)96评价重建机会的五角型框架市场决定的价值12534重建框架当前可察觉的差距最大机遇战略和营运机遇处理购并中获得的机遇财务工程机遇公司的价值内部提高所带来的潜在价值内部和外部提高所带来的潜在价值优化的重建价值97成为有价值的传递系统的业务系统选择价值理解价值取向提供价值传递价值选择目标定义收益/价格产品过程设计采购制造分销服务价格销售信息广告促销研发产品制造产品销售产品采购制造服务研究市场销售和分销产品设计过程设计广告促销定价传统的基于产品的系统价值传递系统98变革决心实现决心的能力信念勇气个人能力使之能够的设备变革的愿景高层主管（或相当的）将要发生改变的区域内的领导团队“下线”－受影响的员工(对于具体的公司要做适当的修正)外部支持者－比如：客户、供应商、商会定义关键问题：变革的正面推动力和负面阻力在哪里？怎样在实施中来管理变革的进程？变革所需的智力保障情感上的承诺使得能做出强硬的决定并坚持它在新环境中有效的技能人们在工作中所需的所有必要的支持，他可能包括“其他的Ss”和任何其他切实的帮助99变革（实例）决心实现决心的能力信念勇气个人能力使之能够的设备变革的愿景高层领导行政经理（100人）其他行政职员（700人）专业人员（5000人）高：除了相信需要发展咨询技能外，还会花上两个月的时间准备将愿景路演给其他经理人看低：没有加入发展愿景中，对行业动力学理解较差低：同上而且甚至更差一些低：根本没有意识到问题中：急于“宣称胜利”；听众是那些不懂咨询的人；关注于短期利益低：听众没有咨询技能；关注短期利益；许多已接近退休了。低：不愿意冒险；较难忍受不明确的状态中：加入时，认为是一个优秀企业的一部分；对名不副实的表现很失望中：领导变革流程的能力低：战略形成、市场营销和系统技能在办公室管理方面能力中等；最好的审计员往往是最好的市场分析员和领导者低：综合能力存