管理学原理教材

管理学原理教材序：这是一门什么样的课？ 2学习的方法论：“从林到木”3Bigpictureismoreimportantthantheparts!大视野、大局观、大思路4学好管理应克服的两大误区：第一个误区：只吃第三个馒头第二个误区：唯我特殊论学习中要注意抓“鬼（Myth）”哦！5课程结构：1，2，31个中心2条主线3个目标61个中心：变革（change）72条主线时间空间83个目标：学懂一套行话（术语）了解一套观念激发变革行为9我们将讨论以下几个问题：管理与企业管理当今企业管理面临的大环境历史的启示计划组织领导控制10一管理与企业管理11MBA?M masterB businessA administration思考：试析政治、经营和管理这三个术语的含义。12谁来管理？管理者？13什么是管理？三种认识：管理就是同他人一道去实现目标。管理就是做正确的事和正确地做事。管理就是为了实现组织的目标，而对组织的人财物资源进行计划、组织、领导与控制的过程。14什么是管理？第一种说法： 同他人一道去实现目标15同他人一道去实现目标三方面的启示：管理意味着调动“他人”—— empowerment概念管理的载体是组织—— 怎样就是一个管理得好的组织?管理就是要实现一定的目标—— 实现什么目标？16empowerment雇员的活性化—一种状态：

1.雇员具有做出决定和采取行动的知识、技能、职权和意欲；

2.雇员对其行动后果以及对企业的成功负有责任；

回上页17管理的第二种说法：做正确的事，正确地做事。Dorightthings,anddothingsrightly管理的两大命题：效果（effectiveness）效率（efficiency）18管理的第三种说法：

为了实现组织的目标，而对组织的人财物资源进行计划、组织、领导与控制的过程。19计划：planning“谋” 目标与实现目标的途径20组织：organizing分工与协作 人们之间关系的安排 结构21领导：leadinganddirecting

领和导 营造一种氛围22控制：control使事情按计划进行23管理的职能：对“管理”的解剖管理的职能也就是管理所包括的具体活动: 计划 组织 领导 控制24职能=活动25企业的职能：企业的活动技术活动商业活动会计活动财务活动安全活动管理活动26A的职能与B的职能（现代）AB计划运营（operations）组织营销（marketing）领导财务（finance）控制27企业管理

（businessadministration）：通过计划、组织、领导和控制来做好组织的商业、技术、会计和财务活动。通过管理的职能来做好企业的职能通过A来做好B28管理具有普遍性不同层次的管理者都是在计划、组织、领导和控制，但侧重点有所不同。不同类型的组织的管理仍然是计划、组织、领导和控制。不同规模的组织的管理也是类似的。不同的国家中，管理的内容仍然是类似的。29企业为谁而存在？我们为谁而管理？30企业仅仅是为股东（shareholder）而存在的吗？31Stakeholder=利害共担者 股东 雇员 顾客 供应商 社会32企业的社会责任卓越的企业必定是“德高望重”的企业！SA8000?33二:当今企业管理所面临的大环境34当今企业管理所面临的环境国内：市场经济的道路建设法制国家全球3C353C竞争（Competition）变化（Change）顾客（Customer）36在这个3个C的世界中，

企业为了生存就必须：“FFII”快速(Fast)灵活(Flexible)持续改进(Improvement)勇于创新(Innovation)37三历史的启示38管理在过去的100年中的历程混沌时期古典理论定量的研究对人的关注战后丛林时期系统学派权变学派对战略的重视TQCTQM变革时期1900192019401950196019701980199039管理的计划职能401.计划概述——含义计划（planning）

谋411.计划概述——为何“谋”？应对变化和不确定性；使组织集中全力于目标；使组织的活动经济合理；进行控制的基础421.计划概述——Planning的结果：

plans431.计划概述——plans的形式budgetprogrammeprocedurepolicystrategyobjectiveMissionorpurpose预算规划程序方针战略目标

使命或宗旨vision愿景441.计划概述——谋什么？我是谁？我的处事原则如何？我要到哪里去？我如何才能到那里去？451.计划概述——谋什么？

上述这些问题分别对应着组织的一些最基本、最根本的东西——构成了一个组织的基本理念。462.组织的基本理念在组织的“基本理念”中，最为重要的有三个方面的基本内容： 1组织的使命或宗旨mission 2组织的基本价值观corevalue 3组织的愿景 vision472.组织的基本理念1使命或宗旨（mission）：一个组织之所以存在的理由，回答“我是谁？”这一问题；2基本价值观（corevalue）：一个组织处事的信条、根本原则、信念，回答“我如何行事？”这一问题；3愿景（vision）：对于组织未来将会到何处去的生动描绘。482.组织的基本理念组织的基本理念是组织前进的 北斗星、火车头、推动力和粘结剂49关于“使命”的思考：

组织的使命或宗旨反映的是组织的灵魂之所在。 惠普公司的创始人之一的DavidPackard在1960年给惠普员工所做的演讲中指出，企业的使命触及到的是一种除了赚钱之外的公司存在的更深层次的理由。他说“我想讨论一下公司为什么存在的根本原由。换句话说，我们在这里是为了什么？我想，很多人都以为，公司的存在仅仅是为了赚钱，这是错误的。尽管这确实是公司存在的一个重要结果，但我们要深入下去，去发现我们存在的真实理由。通过调查，我们最终得出这样的结论：那就是，一群人联合起来，并以一种机构的形式存在，我们称之为公司，从而完成一些单独的个人完成不了的事情（为社会做出贡献）。这种说法虽然听起来陈腐过时，但它却是根本……你可以环顾周围（整个经营世界），并发现人们好像都对赚钱感兴趣，而没有其他兴趣，但其深层的驱动力来自于要做一些事情的渴望：创造一种产品，提供一种服务。概括而言，是要做一些有价值的事情。” 赚钱是企业生存的基本条件，利润之于企业犹如血液之于人生一样至关重要，但正如人生不是为了血液一样，企业存在的理由并不等于利润。组织的使命是其存在的规定，决定了它之所以是它而不是任何别的机构。50一些公司的使命陈述示例：

公司名称使命陈述Ritz-Carlton酒店Ritz-Carlton酒店是一个以向客人提供真诚关怀和舒适为最高使命的地方。德州仪器我们的存在是为了创造、生产和销售有用的产品和服务来满足遍及全球的我们的顾客的需要。惠普为人类的幸福和发展做出技术贡献。麦肯锡帮助杰出的公司和政府更为成功。耐克体验竞争、获胜和击败对手的感觉迪斯尼让人们快乐。索尼体验发展技术造福大众的快乐。沃尔玛给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西。51利兹-卡尔顿酒店公司的“黄金标准”TheRitz-CarltonHotelCompany“GoldStandards”52服务三步骤：第1步：热情诚挚的问候。可能时，要称呼客人姓名。第2步：预知并服从于客人的需要。第3步：愉快的告别。热情地道声再见，可能时要称呼姓名。53我们的格言 “WeAreLadiesandGentlemenServingLadiesandGentlemen” “我们是服务于绅士、淑女之绅士、淑女。”54利兹-卡尔顿信条利兹-卡尔顿酒店是以真诚关怀和客人舒适为最高使命之处。我们誓言将提供最好的个人化的服务和设施，我们的客人亦将尽享一个热情、惬意而又优雅的环境。利兹-卡尔顿酒店的体验将激扬感觉，倾注幸福，满足客人未言的愿望和需要。55

利兹-卡尔顿基本原则

我们的信条应为所有员工都领会和坚持，并以之激励自己。我们的格言是：“我们是服务于绅士、淑女之绅士、淑女”。我们实施团队合作和“横向服务”，以创造一个积极的工作环境。服务三步骤应为每一个雇员所执行。所有员工都应顺利取得培训证书以确保他们清楚怎样在自己的岗位上来落实利兹-卡尔顿标准。每个员工都应清楚战略计划中所确立的他们的工作领域的目标以及酒店的目标。所有员工都应了解他们的内、外部顾客（客人和员工）的需要，以使我们能够提供他们所期望的产品和服务。使用顾客偏好簿来记录特殊的需要。每个员工都应持续地去发现整个旅馆范围内的缺陷。任何员工，一旦接收到顾客的抱怨，他都将“拥有”这个抱怨。人人都能保证即刻地抚慰客人。迅速反应马上纠正问题。在20分钟内打追踪，确认该问题已得到使顾客满意的解决。做你能够做的任何事情以避免失去一位客人。客人事件行动表是用来记录和沟通每一项令客人不满的事件。每一员工都有权解决问题并防止再次发生。无以复加的整洁是每个员工的责任。“微笑—我们是在舞台上。”总是保持积极的眼光交流。对我们的客人使用适当的词语。（“早上好”、“没问题55”、“我很高兴”、“我的荣幸”）。成为你们酒店的大使，无论是在工作场所的内外。永远使用正面的语言，避免负面的评价。陪护客人，而不只是指导酒店另一区域的方向。熟知酒店信息（业务时间，等等）以回答顾客询问。总是优先推荐店内的零售、就餐、饮料等设施，而不是外部的设施。使用适宜的礼仪。在三声铃响内带着微笑接听。必要时请求打者：“请稍等一下好吗。”不甄别。尽可能消除转接。制服应干净无瑕，穿适宜的安全的鞋子（干净、打过油的）。戴好你的正确的姓名牌。对你的个人形象要自豪自爱（遵循所有的修饰标准）。确保所有员工在紧急情况下清楚自己的作用，了解防火和人身安全规程。有危险、伤害或是你需要设备或协助时，立即知会你的上级。注意节约能源，对酒店财产和设备进行适当的保养和维修。保护利兹-卡尔顿酒店的财产是每一位员工的责任。562.典型的企业理念——Motorola我们的根本目标：顾客完全满意——根本的信念——关键的目标——关键的举措572.典型的企业理念——MotorolaOurfundamentalobjective:TCS我们的根本目标：顾客完全满意582.典型的企业理念——Motorola Keybeliefs:ConstantrespectforpeopleUncompromisingintegrity根本的信念：对人的永恒的尊重永不妥协的正直592.典型的企业理念——MotorolaKeyGoals:BestinclassIncreasedglobalmarketshareSuperiorfinancialresults关键的目标：同业之最全球市场份额卓越的财务成果602.典型的企业理念——MotorolaKeyinitiatives(关键的举措):Sixsigmaquality（六西格玛质量）Totalcycletimereduction（全面运转周期缩减）Product、manufacturingandenvironmentalleadershipProfitimprovementEmpowermentforall612.典型的企业理念——P&G使命：

生产和提供世界一流产品，美化消费者的生活。622.典型的企业理念——P&G核心价值观：P&GpeopleLeadershipOwnershipIntegrityPassionforwinningTrust632.典型的愿景VISION沃尔玛：2000年时成为价值1250亿美元的公司（1990）福特：使汽车大众化（本世纪初）索尼：成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象（50年代初）64“使汽车大众化”这一愿景的生动描述

——亨利·福特“我要为大众生产一种汽车……它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光中……当我使之实现时，每个人都能买得起它，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它……（我将会）给众多的人提供就业机会，而且报酬不薄。”65索尼对其愿景的描述：

“我们所生产的产品将分布于世界各地……我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品……美国公司失败的技术创新项目——如半导体收音机，我们将会取得成功……50年后，我们的品牌在全世界各地都是知名的。我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美……‘日本制造’将意味着精美细致，而不是粗制滥造。”66OurMission:…………OurVision:…………KeyMeasures:…………2.典型的企业理念——P&G在P&G公司的许多现场可以看到这样的牌子：67CIMI:mindidentity （心灵美）BI:behavioridentity （行为美）VI:visualidentity （面貌美）68上下同欲者胜！69五.组织（organizing）701.组织职能概述“谋”目标，途径；为了实现目标分工和协作organizing组织结构711.组织职能概述所要回答的基本问题：“我”当如何工作？“我们”当如何工作？721.组织职能概述

为什么必须organizing?731.组织职能概述请考虑以下两种物质有何关联？金刚石石墨741.组织职能概述

无论是自然界还是社会领域，事物的结构一定程度上决定了其功能。

751.组织职能概述Organizing的过程犹如建造一座大厦：761.组织职能概述构成组织大厦的构件——职位建造大楼的框架——划分部门通水、通气、通电——职权配置内部装修、整修——整合协调住房分配——人员配备翻修——组织变革772.职位设计 ——组织大厦的基本构件782.职位设计（jobdesign）职位设计： 将若干工作任务（task）组合起来构成一项完整的职位（job）792.职位设计职位设计的变迁： 按照专业化分工的原则设计职位效率专业化分工的程度802.职位设计专业化分工的好处：提高人员的工作熟练程度减少因工作变换而损失的时间使用专用设备和减少培训需求扩大劳动者的来源和降低劳动成本等812.职位设计但规律的全貌却是：效率专业化分工程度822.职位设计过度分工的负面影响：枯燥、单调乏味造成了人们在生理、心理上的伤害，导致厌烦和不满情绪；工作之间的协调成本上升，影响了总的效率和质量。832.职位设计工作成为了必要的“恶” Necessaryevil842.职位设计早期，追求通过专业化和分工来取得规模经济和高效率。后期则转向了克服过度的专业化和分工而产生的各种弊端上。

852.职位设计一个“好job”应当具备什么特征？MPS=(技能的多样性+任务的完整性+意义)/3 x自主性x绩效的反馈

MPS=motivationpotentialscores激励潜力分数863.部门化

设计了职位还必须按照一定的方式加以组合，以形成便于管理的单位或部门。这一步骤被称为划分部门或部门化。873.部门化为什么要部门化？如果组织的最高领导者是一个万能的人，是否还需要部门化？883.部门化 每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的893.部门化

每一个管理者所能有效地直接指挥和监督的下属的人数称为：“管理宽度”903.部门化

由于管理宽度的存在，当组织规模扩大到一定程度时，产生了部门划分的必要性。913.部门化当规模扩大导致管理工作量超出一个人所能承担的限度时，管理者必须委托他人分担一部分管理工作。规模的进一步扩大又使得受托者进而委托他人。依此类推，形成了等级制或层次性管理结构。923.部门化 一定意义上来讲，层次是不得已的产物，因为：费用多加大了沟通的难度和复杂性使得计划和控制活动更为复杂

933.部门化规模一定时，层次和宽度呈反比例关系。宽度越大，层次就越少；反之，宽度越小，则管理层次就越多。943.部门化两类结构形态：

高耸型或锥形 扁平型953.部门化

一般来说，传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制和效率，比较僵硬。 扁平型结构比较灵活，容易适应环境，成员的参与程度也相对较高。

963.部门化近年来，企业组织结构有一种由高耸向扁平演化的趋势：973.部门化

最佳的管理宽度： ？983.部门化 早期人们试图寻求最佳管理宽度值，但现在一般认为这种普遍的最佳管理宽度是不存在的。situation993.部门化影响管理宽度的因素:上下级双方的素质与能力计划的完善程度面临变化的激烈程度授权的情况沟通手段和方法面对问题的种类个别接触的必要程度下属的空间分散情况下属承当责任的意愿以及对风险的态度

1003.部门化-部门划分的基本方法:按照职能划分按照产品划分按照地域划分按照顾客划分按照过程划分根据技术或设备划分按照时间划分按照人数划分1013.部门化-典型的组织结构的类型直线制组织结构职能制组织结构事业部制组织结构矩阵制组织机构*虚拟或网络型结构H型结构水平型结构1024.组织中的职权配置组织中的职权配置是通过授权来实现的。 授权：delegationofauthority1034.组织中的职权配置授权的三部曲：委派任务给下级并明确应取得的成果。将完成任务所需职权授予下级。下级做出接受授权的承诺。1044.组织中的职权配置两种责任：——Responsibility——Accountability1054.组织中的职权配置有效授权必须树立的态度：要善于接受不同意见；要有放手的态度——比较利益原则；要允许别人犯错误；要善于信任下级；要善于适度控制。1064.组织中的职权配置充分授权是实现活性化的重要途径 empowerment1075.组织机构的协调与整合 组织是一种有机的生命体。管理者必须利用职权关系和信息系统，对组织的各种组成要素、各种活动、各种力量进行有效的协调和整合，使之形成一个高效精干、协调一致的有机的整体。1085.组织机构的协调与整合纵向协调与整合的手段：组织等级链程序、规则和其他计划形式增加职位纵向的信息系统1095.组织结构的协调与整合组织的横向协调与整合：信息系统直接的接触交流任务小组（TaskForces）专门的协调人员或部门团队1106.人力资源管理HRM： 用合格的人力资源对于组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程。 它包括明确人才需求，对现有人力资源摸底，招募、选拔、安置、提拔、考评、奖酬、训练和培养等一系列的活动。1117.组织的变革——企业再造组织变革： 组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。112实例1IBMCredit的再造实践再造前:承接客户申请信用调查制做合同确定贷款利息综合归档客户代理商批准贷款113实例1IBMCredit的再造实践再造后:客户代理商批准贷款综合处理team专家系统114实例1IBMCredit的再造实践

再造后，平均每个case的处理时间缩短为4小时 效率提高了100多倍！115实例2Ford应付帐款处理部再造前:采购部供应商仓库应付帐款处理部116实例2Ford应付帐款处理部再造后:采购部供应商仓库On-linedatabase117实例2Ford应付帐款处理部 再造后的人数由原先的500人减少为100人，工作效率也有了革命性的提高！118再造：

——90年代全球企业界的BOOM1995年前后，有60%以上的财富500强企业都在“再造”；同一时期，有70%以上的英国企业也在“再造”。119对BPR的认识——哈默，钱皮

为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计。

Thefundamentalrethinkingandradicalredesignofbusinessprocessestoachievedramaticimprovementsincritical,contemporarymeasuresofperformance,suchascost,quality,service,andspeed.——HammerandChampy1993120对BPR的认识——Parker,K.

为了消除不增加价值的活动而对经营过程和制造过程所进行的分析和再设计。

Theanalysisandredesignofbusinessandmanufacturingprocessestoeliminatethatwhichaddsnovalue.——Parker,K.,”reengineeringtheAutoindustry”1993121对BPR的认识——Janson,R.许多公司用以更新其对顾客服务的承诺的一种全新的组织变革的过程。

Aradicallynewprocessoforganizationalchangethatmanycompaniesareusingtorenewtheircommitmenttocustomerservice.——Janson,R.1993122再造活动的特点：革命性的变革，而非修修补补；面向过程（businessprocess）,而非部门；以IT为物质基础123企业投身于再造的三种情况：破釜沉舟型；未雨绸缪型；高瞻远瞩型124案例讨论：奥迪康公司的“面条式组织”奥迪康公司采取了哪些变革举措？其意图何在？综合点评该公司的变革。125厦门机场与首都机场的登机流程比较：乘客check-in，递出机票和证件。柜员录入乘客信息,登记卡交付乘客乘客到安检门前购买机场费及保险（凭登机卡）柜员发售机场费和保险单安检、登机乘客购买机场费及保险柜员录入乘客信息发售保险单和机场费乘客check-in，递出机票和证件。柜员录入乘客信息,登记卡交付乘客安检、登机126交响乐团式的组织？127六.领导（leading&directing）1281.领导的含义 影响人们去努力实现组织目标的过程。1291.领导的含义一个组织就好比一块电磁铁1301.领导的含义处在电场之外的电磁铁：没有磁性1311.领导的含义当处于电场之中时：强大的磁力！NS1321.领导的含义 领导（leading）就是要营造这样一种

“场”1331.领导的含义 行为科学(组织行为学)对于管理的贡献主要体现在这一职能中。134管理的控制职能135控制的含义使事情按计划进行！136控制的含义如何知道事情是否正在按计划进行？137控制的含义 通过“测量、衡量”来把握事情是否正在按计划进行！138控制的含义“你衡量什么，你就会得到什么”“你衡量什么，人们就会重视什么”139控制的含义

“我们可以无条件信