【肖智润主编：《企业战略管理》第四章】

企业战略管理方法、案例与实践肖智润主编机械工业出版社2018年1月第2版第四章企业内部条件分析名言警句15四月2023高等院校“十三五”应用型规划教材

企业就像一个木桶，由各个业务板块构成，决定这个木桶盛水量大小的是最短的那块板子。如果企业想从平凡走向成功，领导者必须能够发现和补齐使企业“漏水”的最短的那块木板。在这个基础上，企业决策者还要积极发现和发挥“最长的板头”的优势，也就是发挥自己所有业务资源中比较优势最大的一项，来打造自己的核心竞争力。

——柳传志

15四月2023高等院校“十三五”应用型规划教材主要内容

1.1企业资源分析

1.2企业能力分析

1.3价值链分析

1.4内部条件分析技术——内部要素评价矩阵

1.5战略综合分析方法核心概念

有形资源（tangibleresources）

无形资源（intangibleresources）

核心竞争力(corecompetitiveforces)

价值链分析（valuechainanalysis）

SWOT分析（swotanalysis）

波士顿矩阵（theBCGMatrix）

15四月2023高等院校“十三五”应用型规划教材

学习目标

1）了解企业经营资源类型

2）掌握核心能力的概念和特征，企业核心能力的成因

3）掌握价值链基本原理

4）掌握SWOT分析方法、内部因素评价矩阵、波士顿矩

阵分析法等

【先导案例】伊利公司的“核心内力”1.215四月2023高等院校“十三五”应用型规划教材

对于伊利来说，之所以连续两次成功实现大危机下大增长，并成功牵手了奥运会和世博会这样的稀缺资源，潘刚的战略眼光和决策能力起到了不可替代的直接作用。尽管企业完全可以以企业自身内部的能力要素为中心，自主地去寻找、运作能与该能力要素结合的其他利益相关者，以构筑企业自身的核心竞争力，但前提是必须拥有内部的能力；而这一能力的拥有与否，直接来自于企业领袖的气魄和高度。

因此，就伊利而言，这一“能力”的核心直接指向了其领导人潘刚。而潘刚高瞻远瞩的战略力和敢为行业先的领导力，使其早在2005年，就为伊利确定了这样一个战略决策，即从业绩导向型企业转型为责任导向型企业。这就注定着伊利此后的稳健前行风格，并注重可持续性发展的路线，从而得以深耕企业的“核心内力”。4.1.1企业资源的概念企业资源的界定可以分为广义和狭义两类。

广义的界定把能力也纳入到资源的范畴，这里的能力是指资源组合的能力，包括管理、创新、风险承担以及应用分析等方面。

狭义的界定是把资源和能力分开。基于狭义的范畴，把资源定义为：企业资源是指企业可以全部或者部分利用的、能为企业创造价值的一切要素的集合。715四月2023高等院校“十三五”应用型规划教材企业资源分析4.1

4.1.2企业资源分类1.企业资源按其是否容易辨识和评估来划分（1）有形资源（2）无形资源2.按维持竞争优势可持续性的不同来划分（1）长周期资源（2）标准周期资源（3）短周期资源815四月2023高等院校“十三五”应用型规划教材企业资源分析4.115四月2023高等院校“十三五”应用型规划教材93.按暂时性或可否及时调整来划分（1）流量资源（2）存量资源【战略专栏4-1】2016年全球百大品牌公布苹果第一中国占两席15四月2023高等院校“十三五”应用型规划教材企业资源分析4.14.1.3企业资源的分析过程

企业的成功源于对资源的成功开发和利用，因此，必须做好企业资源分析工作，资源分析可按以下步骤进行。（一）分析现有资源1.管理者和管理组织资源2.企业员工资源3.市场和营销资源4.财务资源5.生产资源6.设备和设施资源7.组织资源8.企业形象资源10

15四月2023高等院校“十三五”应用型规划教材企业资源分析4.1（二）分析资源的利用情况

分析资源利用情况，原则上是通过产出与资源投入的比率来进行，具体可采用一些财务指标。（三）分析资源的应变力

资源应变力分析的目的是确定一旦战略环境发生变化，企业资源对变化的适应程度。1115四月2023高等院校“十三五”应用型规划教材企业资源分析4.1（四）进行资源的平衡分析进行资源平衡分析主要应做好四主面的平衡分析（1）业务平衡分析。（2）现金平衡分析。（3）高级管理者资源平衡分析。（4）战略平衡分析。【战略专栏4-2】

资源定义与分类研究1215四月2023高等院校“十三五”应用型规划教材企业资源分析4.1

4.2.1企业能力分析（一）企业一般能力分析企业能力是企业对各种资源进行有效的整合以发挥最大潜在价值的技能。企业的竞争优势源于企业的核心竞争力，核心竞争力又源于企业能力，而企业能力源于企业资源。在识别、判定一个企业的核心竞争力之前，首先要弄清一个企业的一般能力状况。1315四月2023高等院校“十三五”应用型规划教材企业能力分析4.21．企业财务能力分析

要分析、判断一个企业的经营能力，首先必须分析企业的财务状况，因为企业的财务报表和资料记录了企业经营的整个过程和绩效水平。分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析。

财务比率分析评价体系主要由五大类指标构成，即收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标。

1415四月2023高等院校“十三五”应用型规划教材企业能力分析4.2上述企业能力的五性分析结果可以用雷达图的形式表示出来。1515四月2023高等院校“十三五”应用型规划教材企业能力分析4.22．营销能力分析营销能力分析通常从以下几个方面来进行。（1）市场环境分析（2）产品竞争能力分析（3）销售活动能力分析（4）新产品开发能力分析（5）市场决策能力1615四月2023高等院校“十三五”应用型规划教材企业能力分析4.2企业市场营销能力结构图示1715四月2023高等院校“十三五”应用型规划教材企业能力分析4.23．生产管理能力分析生产管理能力分析也应从这五个方面展开：（1）生产过程分析。（2）生产能力分析。（3）库存分析。（4）劳动力分析（5）质量分析。1815四月2023高等院校“十三五”应用型规划教材企业能力分析4.24．组织效能分析进行组织效能分析时可以从多个角度进行：（1）从分析组织任务分解入手，对组织任务分解的合理性作出判断。（2）从分析岗位责任制、职责权限对等性入手发现改善的机会。（3）从分析管理体制入手，对企业集权与分权的有效性进行分析。（4）从分析组织结构入手，确定是否适应未来战略方向。（5）从分析管理层次和管理幅度入手，发现新增或合并管理职能部门的可能性。（6）从分析人员入手，根据组织任务分解、职位标准和职务手册等对企业所有现职管理者承担现职工作的能力和职业前景进行分析判断，看现职管理者的胜任程度和职位标准等是否应当修正。1915四月2023高等院校“十三五”应用型规划教材企业能力分析4.25．企业文化分析对企业文化进行分析应注意把握以下内容。（1）企业文化现状分析。（2）企业文化建设过程分析。（3）企业文化特色分析。（4）企业文化与战略目标、战略和内外环境的一致性分析。（5）企业文化形成机制分析。2015四月2023高等院校“十三五”应用型规划教材企业能力分析4.24.2.2企业核心能力分析（一）核心能力的概念

核心能力，一般又称为核心竞争力。是在1990年由两位管理学家哈默尔（G.Hamel）和普拉哈拉德（C.K.Prahalad）在《哈佛商业评论》发表《企业核心能力》一文中提出的。其原始定义为：“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。

2115四月2023高等院校“十三五”应用型规划教材企业能力分析4.2

普拉哈拉德和哈默尔将企业比作一棵以若干核心能力为根的大树。这些能力就是所谓“竞争力的根源”，它们将最终决定一家公司将来到底会成为市场的领导者还是追随者。凭借这些能力（核心竞争力）而生长出的核心产品，则成为这个大树的树干。随后再以核心产品为基础滋生出的业务单元，成为最终产品的树枝、树叶和果实。这些叶子和果实则构成客户与企业实现互动的业务部分。正如树根的长成需假以时日，企业也需要十年甚至更长时间的持续改进和强化，才能形成自己的核心竞争力。下图显示了公司的树状结构。2215四月2023高等院校“十三五”应用型规划教材企业能力分析4.22315四月2023高等院校“十三五”应用型规划教材企业能力分析4.2（二）核心能力的特征1．价值特征

表现在三个方面2．资产特征3．知识特征2415四月2023高等院校“十三五”应用型规划教材企业能力分析4.2（三）核心能力成因分析1．自身内部因素2.外部环境因素2515四月2023高等院校“十三五”应用型规划教材企业能力分析4.24.3.1价值链概念一个企业的生产经营活动分解为若干自成一体但在战略上相互关联的活动，这些活动是企业的价值活动，所以构成了价值链。

价值链模型如下图所示。2615四月2023高等院校“十三五”应用型规划教材价值链分析4.34.3.1价值链分析（一）价值链基本活动分析1.进料后勤2.生产运营3.发货后勤4.市场营销5.售后服务2715四月2023高等院校“十三五”应用型规划教材价值链分析4.3（二）价值链支持性活动分析1.采购。2.技术开发。3.人力资源管理。4.企业基础设施。【战略专栏4-3】GDS出版公司的价值链分析2815四月2023高等院校“十三五”应用型规划教材价值链分析4.3

内部因素评价矩阵法(InternalFactorEvaluationMatrix，IFE矩阵)可以帮助企业经营略决策者对企业内部各个职能领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价。其具体分析包括以下几个步骤。

（1）列出在内部分析过程中确定的关键因素。通常列出10-20个为宜。

（2）为每个因素指定一个权重，以表明该要素对于企业经营战略的相对重要程度。权重取值范围从0.0(表示不重要)到1.0(表示很重要)，但必须使各要素权重值之和为1.0。不管该要素是否具有优势，只要它对企业经营战略产生最重要的影响，就可以指定为最的权重值。2915四月2023高等院校“十三五”应用型规划教材内部条件分析技术——内部因素评价矩阵4.4

（3）为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。需要注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。评分以企业为基准，而权重则以产业为基准。

（4）用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。

（5）将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。例如：下表所示为A公司的内部因素评价矩阵。通过IFE矩阵可以总结和评价该公司各个职能领域的优势和弱点，并为确定和评价这些领域之间的关系提供依据。3015四月2023高等院校“十三五”应用型规划教材内部条件分析技术——内部因素评价矩阵4.4A公司内部因素评价矩阵关键内部因素权重评分加权评分

内部优势

公司知名度0.0540.20市场份额0.0530.15产品质量0.0630.18创新效率0.0340.12地理覆盖面0.0240.08成本-资金利用率0.0530.15资金稳定0.0530.15设备0.0530.15技术制造工艺0.0330.09能干、富有幻想的领导集团0.1530.45具有奉献精神的员工0.1530.45设计创新能力0.0430.12

内部劣势

服务质量0.0510.05销售队伍效率0.0420.08现金流量0.0520.10准时交货能力0.0310.03规模经济0.0320.06灵活性或反应能力0.0720.14合计1.00—2.753115四月2023高等院校“十三五”应用型规划教材内部条件分析技术——内部因素评价矩阵4.44.5.1波士顿矩阵分析法

波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（BostonConsultingGroup，BCG）在20世纪60年代为一家纸业公司提供咨询服务时提出的一种投资组合分析方法。3215四月2023高等院校“十三五”应用型规划教材战略综合分析方法4.51．波士顿矩阵分析

根据有关业务或产品的市场增长率和相对市场占有率，波士顿矩阵把企业全部的经营业务定位在4个区域中。（1）明星业务区（2）问题业务区（3）金牛业务区（4）瘦狗业务区【战略专栏4-4】波士顿矩阵下的云烟系列产品结构简析3315四月2023高等院校“十三五”应用型规划教材战略综合分析方法4.52．波士顿矩阵的应用

通过波士顿矩阵模型，企业的管理层能迅速看到企业每项业务在整个业务组合中的位置，以便制定出整个企业末来发展的动态战略。一般来说企业可以采取4种不同的战略。（1）发展战略（2）维持战略（3）收获战略（4）放弃战略3415四月2023高等院校“十三五”应用型规划教材战略综合分析方法4.54.5.2SWOT分析法1.SWOT分析的基本原理SWOT分析思想最早是由安索夫于1956年提出来的，后来经过发展而成为一个用于战略分析的经典实用方法。它根据企业拥有的资源和能力，分析企业内部优势与劣势以及企业外部环境的机会与威胁，进而选择适当的战略。SWOT中的S（Strengths）是指企业内部的优势；W(Weaknesses)是指企业内部的劣势；O(Oppotunities)指企业外部环境的机会；T(Threats)是指企业外部环境的威胁。【