企业经营战略概论1

企业经营战略概论教师：熊玲QQ：16836739TL一节企业经营战略的产生、特点及其地位

第一节企业经营战略的形成及其发展

第一节企业经营战略管理模式

第一章企业经营战略概论第一节企业经营战略的产生、特点及其地位

一、企业经营战略提出背景（领会）

（1）需求结构的重大变化（需求层次变化、个性化、多样化需求）

（2）市场竞争日趋激烈（买方市场、顾客未来需求、竞争对手、未来供求）

（3）科学技术的不断进步（新技术、新产品、研发周期）

（4）资源供应日益紧张（资源枯竭、多种经营、新能源、替代能源）

（5）社会，政府，顾客对企业的要求越来越高，限制越来越多（三废、环保标准）

（6）产业结构的调整（外部环境的变化）

二、企业经营战略的概念和特点（一）经营战略：指企业为适应不断变化的环境，面对激烈的竞争，根据当前和未来有可能出现的各种条件，为确定企业发展目标和实现目标的途径、措施、手段，企业生存和不断发展所作出的总体性、长远性的谋划和方略。（识记）

实质：寻求变革和创新，创造性地经营，企业才能不仅适应当前的环境，而且也能适应未来的环境要求，从而获得生存和持久的发展。（领会）（二）经营战略的特点（领会）（1）全局性（总体发展、整体功能、总体效果）（2）长远性（3-5年、10年、分阶段）（3）竞合性（竞争与合作）（4）纲领性（长远目标、发展方向）（5）相对稳定性（非朝令夕改）

三、经营战略决策工作地位的重要性（领会）

（1）企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为（指明企业发展方向和道路）

（2）企业经营战略决策工作是企业管理周期的中心环节（第二个阶段工作）

（3）企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领（统一步调）第二节经营战略理论的形成及其发展一、经营战略形成期的有关理论（20世纪50年代和60年代）（一）安索夫的战略管理理论和产品、市场组合战略理论（识记）

主要观点：

A.战略制定是一个有意识的正式过程，企业的战略计划必须有资源的支持和组织的保证；企业的高层管理者负责战略计划和战略实施的全过程，并组织有关人员参与战略计划的制定和实施；战略形成以后，要通过目标、项目预算的分解使之落实。

B.企业高层管理者制定的战略必须与环境相适应，根据环境的变化实施不同的战略管理模式。依据环境的变化程度不同：稳定的环境——保守稳定型

活跃的环境——效率反应型

可预测的环境——营销先导型

可探索的环境——战略探索型

极动荡的环境——开拓创造型

C.企业经营战略由四个要素构成产品与市场领域（哪个行业经营、何种产品）成长方向（市场开拓、产品开发）竞争优势协同合作

（二）安德鲁斯的战略设计理论和目标战略理论（识记）主要观点：A.把企业战略的模式分为战略制定和战略实施。在战略的制定过程中，要分析企业的优势和劣势、外部环境存在的机会和威胁。B.战略的制定是一个有意识的思想过程，通过正规训练的人们周密思考而来，高层管理者应该是战略家和设计师。C.目标战略理论观点。（企业战略管理所要解决的问题是决定企业的长期目的和目标，并通过经营活动和分配资源来实现的）D.SWOT（优势，劣势，机会，威胁）分析法。

（三）钱德勒的战略平衡理论和战略组织理论（领会）主要观点：A.企业经营战略是决定企业基本目标与目的，选择达到这些目标所遵循的途径，并为实现这些目标与途径而对企业重要资源进行分配。B.企业的战略必须处理与企业环境和企业内部组织之间的关系，使三者协调，达到动态平衡C.组织的结构的设计服从和服务与战略的实施，确保战略目标的实现。二、经营战略发展期的有关理论（20世纪70年代和80年代）

（一）德鲁克的企业使命和战略目标理论

主要观点：

A.企业制定经营战略，首先明确企业的使命（企业使命由企业的经营哲学和经营宗旨来说明）

B.企业经营哲学是对企业经营活动本质认识的高度概括（走正确的道路）

C.企业经营宗旨是对企业在社会中起什么作用和如何起作用的更为具体的说明（创造顾客为唯一定义）

D.把企业使命转化为企业的战略目标

共八类目标，市场推销、创新目标、人力资源目标、资金资源目标、生产率目标、物质资源目标、社会责任目标和理论目标

（二）波特的竞争战略理论（识记）①波特认为制定企业经营战略必须进行行业分析，分析行业内存在的各种竞争力量及其对比关系。行业内存在五种竞争力量，即行业现有的竞争者、潜在的进入者、替代品的生产者、资源的供应者和产品的购买者。②企业制定经营战略实质上就是制定基本的竞争战略，针对不同的竞争力量，采取不同的竞争战略。三种基本竞争战略：总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。③行业在不同的寿命周期阶段投资战略也不同。④企业需形成自己的战略优势。（差异化优势、以特取胜）三、经营战略深化期的有关理论（20世纪90年代开始）1、战略同盟理论（竞争加上合作）技术联盟、联合生产、联合营销通过联盟加强各方的竞争力。以适应全球一体化的要求。2、企业核心能力理论（识记）

①代表人物：普拉哈拉德、盖瑞·哈默尔等。②定义：企业在长期的经营活动中形成了许多种能力，如战略管理、技术开发、市场营销等，但企业核心能力是众多能力中最根本的部分。核心能力是一个组织内部一系列互补的技能和知识的结合。③特点：延展性（延展到新产品、创造新市场）增殖性（顾客物有所值）独特性（不被轻易模仿、掌握）

3、战略再造理论代表人物：迈克尔.哈默、詹姆斯.钱皮主要观点：（1）对生产流程进行根本改造，由渐进式改良转向激进式飞跃（2）从产品导向转以顾客导向（3）从职能导向转向流程导向（4）从控制命令式转向横向协作式（5）员工队伍从劳动专业化分工转向综合技能型4、知识经营战略理论（领会）①代表人物：彼得·德鲁克等。②主要观点：21世纪的企业必须具有获得、积累和利用知识的能力；知识是企业的经营资源，企业要善于知识经营；可供选择的知识经营战略包括知识创新战略、人才战略、信息战略等。第三节企业经营战略管理模式一、企业经营战略管理模式的内涵与体系企业经营战略管理体系分为：1、战略管理过程体系（战略分析、战略制定与决策、战略实施与反馈）2、使命目标经营战略层次体系（制定企业的总体战略、制定企业经营单位的战略和职能战略）3、战略方案的内容体系（书图1-1）二、企业经营战略管理过程系统包括三个阶段：（一）战略环境分析阶段（外部环境、内部环境、经营领域）战略制定与决策阶段战略实施与反馈阶段。三、企业经营战略的层次体系（识记）1、总体经营战略（第一层）--由企业最高管理层制定和决策）2、经营单位战略（第二层）--针对某一经营事业3、职能战略（第三层）--在各专业职能部门的落实和具体化四、企业经营战略的内容体系（识记）1、战略思想：指指导经营战略制定和实施的基本思想。（识记）2、战略目标：企业以战略思想为指导，根据对主、客观条件的分析，在战略期内发展的总目的和应达到的总水平。3、战略重点：指那些对于实现战略目标既有关键作用而又有发展优势或自身需要加强的方面。（识记）4、战略方针：指企业为贯彻战略思想和实现战略目标、战略重点所确定的企业生产经营活动应遵循的基本原则。（识记）5、战略阶段：根据战略目标的要求，在规定的战略期内，所划分的若干阶段，以便分期去实现的总的战略目标的要求6、战略对策：为实现战略目标而采取的重要措施和重要手段。

第二章企业战略环境分析

第一节企业外部环境分析第二节企业内部环境分析第三节企业战略环境综合分析第一节企业外部环境分析

一、企业外部环境分析的必要性外部环境：就是社会的政治、经济、军事、法律、文化、教育、科学技术、物质资源等环境。

（1）保证战略决策的科学性和正确性

（2）保证战略决策的及时性和灵活性

（3）提高战略决策的稳定性和效益性

二、企业外部环境一般内容的分析（识记）

（一）政治环境分析1、国内政局（政治形势是企业确定发展规模、发展速度的依据）2、国外政局（良好的国际环境，有利于我国企业走向国际市场、吸引资金和技术）3、国内政治任务和政策环境分析（国内的政治经济体制改革、政企分开、扩大企业经营自主权）（二）经济环境分析1、国民经济运行情况和发展态势分析2、国内市场体系的建立和发育情况分析（选择经营领域与经营目标）3、国家产业政策分析4、国际经济情况和发展态势分析（分析与我国经济关系密切的国家经济发展情况）（三）社会，文化，技术环境分析1、社会环境（价值观念、风俗习惯、生活方式、消费心理）2、文化环境（教育水平、文化水平、体育事业、医疗保健事业）3、科技环境（新技术、新能源、制作工艺）（四）资源环境分析1、自然资源及其开发状况（丰缺程度、开发程度、利用国外资源的可能性）2、资源供应情况（近期和远期的需求、建立原材料供应基地或联合开发生产）3、资源利用和环保（资源综合利用、治理三废）三、企业外部环境重点内容的分析（识记）

（一）市场需求分析：研究本企业的总体市场和各个细分市场在需求上的特点、发展趋势和影响因素A.总体市场（企业所有用户或所有消费者的需求）

1、用户的现实需要（用户客观需要、有能力购买、也准备购买）

2、用户的潜在需要（识记）

(1)用户客观需要某种产品，但尚未意识到该种产品对他有用，因而未能购买，处于潜伏状态。（2）用户客观需要某种产品，也意识到该种他有用，也准备购买，但由于种种原因没有购买）

B.细分市场

企业有各种各样的用户和消费者，他们的需求是有差别的。（年龄、性别、种族、地域、宗教）企业必须把自己的总体市场细分为若干个差别市场，调查了解各个细分市场的需求特点，开发和生产不同的品种、规格、花色、款式产品，满足不同的消费需求。发现市场缝隙，寻找新市场。C.用户和消费者产品需求的趋势分析（生活资料和生产资料）

生活资料产品的需求趋势：

1、需求层次将由生存型向发展型需要转变

2、消费结构中吃得比重将下降，穿、用、住、行等支出比重将上升；

3、消费内部结构也呈现规律性变化。

生产资料产品的需求趋势：与最终产品的需求同起同落得规律；与其功能相同或相似的产品需求互为消长的规律；对生产资料硬件产品的需求与其对软件技术的需求相适应的规律；“机、电、仪”一体化发展的趋势；专用产品需求比重上升，通用产品需求比重下降的规律。

（二）行业环境分析

A.行业的现状及其前景（从总体上把握行业的基本情况）

1、寿命周期（由社会对该行业的产品的需求情况决定）

2、行业规模（弄清行业规模与社会需求的关系，确定企业经营范围）

3、技术状况（总体水平、技术寿命、技术变化节奏、技术方向）

4、行业的战略集团（设置进入障碍、防止外部企业进入、防止业内其他集团）

B.行业中的竞争结构分析a.行业内现有企业之间的竞争（同业企业的数量和力量对比；行业发展速度；产品的差异化程度；用户的转换成本）

b.新加入者的威胁（进入障碍：规模经济；产品差异优势；资金需求；原有企业对进入者的态度和反应）

c.来自替代品的压力

d.买方的议价能力

e.供方的议价能力

行业中的竞争结构分析目的（领会）

为了弄清楚行业的总体情况及其发展趋势，从中发现企业生存和发展的机会，弄清楚环境中存在的威胁，把握竞争的态势，为企业制定正确的战略决策提供依据。行业竞争结构（识记）：指行业各种竞争力量之间的相互关系及其力量对比。第二节企业内部环境分析（一）企业内部环境分析的目的（领会）

（1）搞清企业自身的优势和劣势

（2）查出造成劣势的原因，找出内部的潜力

（二）企业内部环境分析的内容（领会）

（1）企业一般情况分析(领导者和职工素质；企业发展情况；企业管理素质；企业技术素质；企业生产条件；企业营销情况；企业财务、成本、经济效益；企业资源供应；企业组织结构）

（2）企业经营实力（领会）

a.产品竞争能力（成本、质量、价格、商誉）；

b.技术开发能力(以新取胜）；

c.生产能力（产品适销对路）；

d.市场营销能力(分析企业选择销售渠道的能力和企业自销的能力)；

e.产品获利能力(盈亏分析和分析产品的资金利润率）

（3）企业成功的关键因素分析（识记）A.行业成功的关键因素的含义：指对企业经营成败起决定性作用的某些特定因素B.寻找行业成功关键因素的方法（领会）比较法：将本行业中成功的企业与失败的企业进行对比，分析其差别及造成差别的原因，其差别之处就是行业成功个关键因素。市场分析法：运用市场细分原理去剖析整个行业市场，找出其中关键性、具有战略意义的市场和具有监理意义的产品，进行论证，分析经济效益，预计所需资源，确定企业将要发展的产品、将要占领的市场和将要采用的竞争手段。C.强化行业成功的关键因素

4、企业成功独特因素①含义（识记）：指企业在长期生产经营时间中积累的不断学习获得的多种知识与多种技术、技能，并对各种资源进行协调和整合所形成的、能够为顾客创造新的更大的价值，满足其新的需要，并高于竞争对手一筹的、较长时期不可模仿的独特能力。②特征（领会）：知识性和智能性；整合性和创新性；增值性和延展性；独特性和长期不可模仿性。③内容体系：核心能力、核心产品、最终产品。第三节企业战略环境综合分析1、定义（识记）：即将企业外部环境和企业内部环境的各种因素结合起来所进行的分析。2、内容（领会）

a.对企业外部环境存在的机会（opportunity）和风险（thread）分析；

b.对企业内部的优势（strength）和劣势（weakness）分析3、战略环境综合分析的目的：为制定各种经营方案，进行经营战略决策，提供科学的依据

4、分析方法：（SWOT分析法）①步骤：a.分析环境内容（考虑历史与现状，尤其是未来发展问题）；

b.构造SWOT矩阵（根据轻重缓急或影响程度等排序）；

c.制定行动计划（发挥优势，克服弱点，利用机会，化解威胁）②注意事项：对公司的优劣势有客观认识；必须区分公司的现状与前景；必须考虑全面；必须与竞争对手进行比较；保持简洁化，避免复杂与过度分析；因人而异。5、战略环境综合分析的方法（1）企业内外环境对照分析法（十字图表分析法）（识记）：利用企业内外环境相互联系、相互制约、相互影响的原理，把企业内外部环境所形成的机会、威胁、优势、劣势等四个方面的情况，结合起来分析，并用十字图表对照分析以寻找制定适合本企业实际经营战略和策略的思路。（2）波士顿矩阵分析法：将需求增长率和相对市场占有率作为衡量标准并形成矩阵图形，然后对企业的经营领域进行分析和评价的一种综合方法。（3）麦肯锡矩阵分析法：以经营领域的吸引力和企业的竞争地位两个综合性指标进行组合，形成矩阵，进行分析的综合性方法。第三章企业战略经营领域分析

第一节企业战略经营领域（SBA）及其结构

一、企业战略经营领域概念（识记）

经营领域：指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所；或叫经营时空领域。

战略经营领域（SBA）：指这一领域对企业生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境，是企业在选定的行业中投放资源，提供特定产品或劳务，满足目标市场特定需求，迎接特定竞争，施展特定战略，最求理想效益的经营场所。

企业战略经营领域的结构：指企业选择两个以上的SBA，相应地投入了不同的经营资源，带来了不同的经济效益所形成的不同SBA之间质的组合和量的比例关系。第二节确定战略经营领域结构的原则

一、一般原则（识记）：指环境的引力或企业的实力平衡的原则。四种基本形式：明星SBA---环境引力大、企业实力大；难点SBA---环境引力大、企业实力小（逆差）；奶牛SBA---环境引力小、企业实力大（顺差）；瘦狗SBA---环境引力小、企业实力小。二、具体原则（领会）

A.企业的生存与发展平衡的原则

B.企业的投入与收入平衡的原则

C.SBA的成功关键因素与企业的战略优势平衡的原则

D.企业内部集合性与外部适应性的统一原则

第三节分析企业战略经营战略领域的方法

一、环境引力与企业实力的对比分析法（领会）任何一个战略经营领域都是环境引力与企业实力的结合部，研究SBA时必须将两方面的研究结合起来，孤立地、片面地研究任何一方都不能得到深入、中肯的结果。企业是战略主体，而环境是企业的适应对象。离开了对环境的分析，企业就无所参照，无所适从，对自己的优势与劣势就缺乏清醒认识，战略方向就不明确。同样，企业若缺乏对自身规律的深刻认识，在复杂的环境面前，也难免无从下手，育目行动。SBA的态势分三类：

发展型态势是环境机会与企业优势结合的结果。

紧缩型态势是环境威胁与企业劣势结合的结果。

稳定型态势是环境风险度与企业适应度基本相适的结果。而确定SBA的战略方针、重点、优势与向量等均要紧紧围绕其成功关键因素来进行二、SBA运行规则和战略主体、战略关系、战略关键分析（领会）1、SBA的运行规则分析：

a.分客观规律（需求偏好、产品技术规律）和主观规定（产业政策、法律文本）两类；

b.是多元多层的(宏观、微观、中观；政治、经济、文化、法律）。2、战略主体（识记）：指SBA的特定需求者、供应者、直接竞争者、潜在竞争者、替代竞争者、政策制定者及企业自身。分析战略主体应抓住：各类战略主体的总量和结构；主要战略主体的实力、策略和活动方式；要善于辨别SBA运行规则的特点。3、战略关系（识记）：指SBA内各战略主体之间所形成的错综复杂的关系。（包括企业与消费市场、供给者、竞争者、政策制定部门和相关部门的战略关系）三、拓宽视野与系统分析相结合的方法是（领会）战略经营领域结构的形成常常是客观机遇与主观决策结合的产物。为了减少偶然性和盲目性，企业有必要将大胆畅想与系统分析结合起来，以提高可供选择的SBA方案和选择的准确性。

(1)大胆畅想。即放开思路，突破框框，从自身优势出发大胆设想企业可能从事的经营领域。一般的方法有：头脑风暴法、代尔菲法等。(2)系统分析。即对备选方案进行慎重而深入的分析研究。分析的思路有二：①对该SBA进行前述的战略规则、主体、关系和关键等系统研究。①以该SBA为中心进行横向SBA与纵向SBA的研究。四、预见未来的方法（P69)预测法：适合稳定的量变环境，以历史数据为依据进行线性推测，如简单平均法、加权平均法等。展望法：适合动荡的质变环境，对未来的突变作出若干种假设，针对每种假设设计集中情况，即突变产生的影响和后果。

第一节企业使命决策一、企业的使命及其重要性（一）企业使命（识记）：指企业的目的、性质、任务及其在国家经济发展和社会进步中应当承担的社会责任等方面所作出的规定。

第四章企业使命和战略目标

（二）确定企业使命的重要性（领会）

（1）明确规定企业的发展方向和前进的道路

（2）是确定战略目标的前提

（3）战略方案制定和选择的依据

（4）是合理配置企业资源的基础

（三）企业使命的决策内容（领会）

（1）企业性质的确定（行业和市场）

（2）企业成长方向的选择（那个新领域和新市场）

（3）经营目的的确定（长期生存，持续发展，获得盈利）

（4）企业经营哲学的性质（企业经营哲学（识记）：指企业在从事生产经营活动中所持有的经营信念，价值观念和行为准则。）

（5）企业经营方针的选择（基本原则、行动方针）（6）企业社会责任的确定

（四）企业使命的决策方案

（1）坚持企业原有使命的决策：坚持原有的经营领域和服务方向，继续把原有的顾客作为自己的市场。

（2）扩大企业使命的决策：开辟新的经营事业和扩大服务领域、服务对象。

（3）改变企业使命的决策：从原有的领域撤退，重新选择新的客户群。

（五）企业使命决策应考虑的重要因素

（1）国家长远发展规划和产业政策

（2）市场需求

（3）竞争态势

（4）企业实力

（六）确定企业使命应研究的重要问题（1）要以顾客的基本需求为中心来确定企业的使命（2）正确的企业使命必须有约束力（3）企业使命要具有鼓动性

第二节企业战略目标决策一、企业战略目标（识记）：是企业使命和宗旨的具体化和定量化，是企业的奋斗纲领，是衡量企业一切工作是否实现其企业使命的标准，是企业经营战略的核心。

二、制定企业战略目标的作用（领会）

（1）能够实现企业外部环境，内部条件和企业能力三者之间的动态平衡，使企业获得长期稳定和协调的发展

（2）能够使企业使命具体化和数量化

（3）为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核的依据

（4）描绘了企业发展的远景，对各级管理人员及员工都有激励作用

三、战略目标的构成（识记）：发展性目标、效益性目标、竞争性目标和利益性目标。四、战略目标决策的内容（领会）

（1）战略目标水平的选择

（2）重点战略目标的决策

五、战略目标制定和选择的基本要求（领会）

（1）战略目标必须有科学的依据

（2）目标必须明确和具体，并规定出完成期限

（3）目标必须具有挑战性，并切实可行

（4）目标应突出重点

（5）目标应形成一个完整的体系

第一节发展型战略的特点及其原因（一）发展型战略（识记）：是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的谋划与方略（二）发展型战略的特点（识记）：

（1）投入大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场占有率，增强企业的竞争实力

（2）强调通过创造新的产品和新的需求来引导消费，创造消费

（3）可以改善企业的经营效果

第五章发展型战略

（三）企业采用发展型战略的原因（领会）（1）追求发展是企业这种有机组织的本性

（2）环境因素的影响（机会、威胁）

（3）企业领导人的价值观（企业领导人将企业的发展同个人利益或者社会价值等同，即追求企业发展）

第二节发展型战略的基本类型一、按发展的程度不同划分

（一）、超常规发展战略（识记）：企业在未来一定战略期内，每年按20%以上的增长速度去努力实现战略目标的方案

（二）、高速发展战略方案（识记）：年增长10%——20%（我国的经济发展战略）

（三）、中速发展战略方案（识记）：年增长5%——10%

（四）、低速发展战略方案（识记）：年增长1%——5%

二、按发展的方式不同划分

（一）、集中型发展战略（识记）：指集中企业的资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额或市场占有率（国内外企业经常采用的一种战略）

（二）、一体化发展战略（识记）

a.纵向一体化：指在向前和向后两个可能的方向上，扩大企业现有经营业务的发展战略。（向前：原材料的控制；向后：销售和销售渠道的控制）

b.横向一体化：指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，获得更大利润的发展战略（在竞争比较激烈的情况下选择）*途径：联合，购买，合并，集团公司

（三）、多样化发展战略（识记）

a.同心多样化：指以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品或劳务不同的新产品或新劳务

b.复合型多样化：通过合并，收买，合资以及自我发展，使企业增加与现有业务大不同的新产品或新劳务的发展战略（必须利用的三个基本要素之一：企业的生产能力，技术能力，特定的市场分销渠道）第三节发展型战略的适用条件及其利弊一、发展型战略的适用条件（识记）（一）企业外部的条件：a.经济增长情况（形势好，刺激消费，企业有机会投资和机会；b.产业环境和行业情况（处于发展较快的产业、行业、细分市场；c.政策、法律和社会方面的限制（法律抑制产业的发展、消费者协会、环保组织）；d.科学技术的进步情况（进步领域有巨大机会）（二）企业自身的条件：a.企业获得资源的能力；（充足资源）b.信息收集，处理，传递和储存的能力；（强）c.企业的灵活性（指企业适应环境变化的能力）；d.企业文化（大胆创新、有冒险精神、不满足于现状）二、发展型战略的利弊（领会）

利：1.扩大自身的存在价值

2.获得过去不能获得的崭新机会

弊：1.可能导致企业的资源不平衡

2.可能降低企业的综合素质

3.容易使企业领导者忽视产品的服务和质量，重视宏观发展而忽视微观的改善，因而使企业不能达到最佳状态第一节稳定型战略的含义和特点

1、稳定型战略（识记）：指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在起点的范围和水平上的谋划与方略

战略起点（识记）：指企业制定新战略时关键战略变量的现实状况

第六章稳定型战略和紧缩型战略

2、稳定型战略的特点（领会）

（1）可以蓄势待发，为将来发展做充分准备

（2）满足于过去的经济效益水平，决定继续追求与过去相同或相似的经济效益目标

（3）继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务

（4）力争保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长，稳定和巩固企业现有的竞争地位

（5）在战略期内，每年所期望取得的成就按大体相同的比率增长，从而实现稳步前进。

3、稳定型战略的分类（1）按偏离战略起点的程度a.无增（识记）：企业经过各种条件的分析后，只能保持在现有战略的基础水平上，不仅其战略经营活动按照原有方针在原有经营领域内进行，而且其在同行业竞争中所处的市场地位、产销规模、效益水平等，都希望维持已达到的状况，并保持不变

b.微增：企业在保持稳定的基础上略有增长与发展的战略。

（2）采取的防御态势（领会）a.阻击式：防止挑战者着手行动或者使其进攻偏离到威胁较小的方向。（以攻为守）

b.反应式：当对手的进攻发生后或挑战来临时，针对这种进攻或挑战的性质、特点和方向，采取相应的对策，顶住压力，维持原有的竞争地位及经营水平。（消极被动）

第二节稳定型战略的适用条件及其利弊

1、稳定型战略的适用条件（领会）（1）外部环境

A.宏观经济技术发展趋势对行业的影响（宏观经济低速增长、行业下游低速增长、无强有力的替代产品）

B.行业本身的经济技术特点（技术变动频率低、品种单一、技术开发难度大、需求量稳定）

C.行业所处的寿命周期阶段（成熟期，技术成熟、需求和市场规模稳定）（2）外部环境和综合实力的分析概念（识记）A首位企业：竞争地位高、实力强的企业；B中位企业：竞争地位中等、实力一般的企业；C低位企业：竞争地位低、实力弱的企业a.经济发展期：有力发展机会，但如果企业经营资源不充分，难以适应发展的需要，就不可能采取扩大市场占有率的战略。b.稳定：首位企业采取以行业的广阔市场为目标的稳定性战略；资源少的中位企业采取以局部为目标的稳定性战略；低位企业如果能在特定细分市场上发挥自己的差异优势，也采取与中位企业同类战略。c.衰退：大多数企业应采取维持原有状况的稳定型战略。

2、稳定型战略的优点（领会）

（1）维持状态，避免开发的投入，风险较小

（2）不需改变资源的分配模式，大大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失

（3）可以保持人员的相对稳定，充分利用人才，减少各种招聘及培训的费用

（4）比较容易保持企业经营规模和经营资源，能力的平衡协调，有助于防止过快，过急而导致的重大损失

3、稳定型战略的弊端（领会）

（1）一旦打破需求，竞争的平衡，则容易让企业陷入困境

（2）往往容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险，回避风险的企业文化第三节紧缩型战略的特点和类型一、紧缩型战略的含义和特点

1、紧缩型战略（识记）：指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营谋划与方略

2、紧缩型战略的特点（1）对现有产品或市场实行收缩，调整，撤退或放弃和完全退出（2）逐步缩小产销规模，降低市场占有率，及某些经济效益指标水平（3）目标重点是改善企业的现金流量，争取较大收益和资金价值（4）具有过渡的性质（特殊时期使用）二、紧缩型战略的类型

（一）按促使企业采取紧缩型战略的基本原因划分

1、适应性（识记）：指由于外部环境的变化，经济陷入衰退之中，市场需求缩小，资源紧缺，致使企业在现有的经营领域中处于不利地位，财务状况不佳，难以维持目前的经营状况，企业为了避开环境的威胁，摆脱经济困境，渡过危机，以求发展而采取的战略。

2、失败性：指由于企业经营失误造成企业竞争地位虚弱、经济资源短缺、财务状况恶化，只有撤退才可能最大限度地保存企业实力时被迫采取的战略。

3、调整性（识记）：企业要谋求更好的发展机会，实行某种更长远的目标，需要集中并更有效地利用现有的资源和条件，要对企业那些不能带来满意利润、发展前景不够理想的经营领域采取收缩或放弃的办法。

（二）按促使企业采取紧缩型战略的基本途径划分

1、选择性收缩：企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面，不得不采取缩小产销规模和市场转移的紧缩战略。

2、转向战略（识记）：当企业现有经营领域的市场吸引力微弱、失去发展活力而趋向衰退，企业市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难时，或者发现了更好的发展领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地，另辟蹊径所实行的收缩。

3、放弃战略：企业的一个主要部门转让、出卖或者停止经营。（去掉经营累赘，收回资金，集中资源，加强其他部门的经营实力，或者利用腾出的资金发展新是的事业领域等）

4、清算战略：企业受到全面威胁、频临破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务来结束企业的生命。

第四节紧缩型战略的适用条件及其利弊

一、紧缩型战略的适用条件（领会）（1）对外部的威胁作出的反应（如经济不景气，突发事件，产品滞销等）

（2）经营中出现了更好的机会

二、紧缩型战略的利弊（领会）

利：1.可以使企业降低各种费用，及时渡过难关

2.可以使企业更加有效的配置资源，提高经营素质，发挥和增强企业优势

3.可以避免竞争，防止两败俱伤

弊：1.削弱技术研究和新产品开发能力，影响企业的长远发展

2.会对人员进行调整，从而导致企业人心涣散，效率降低

3.将导致企业总体的供求关系缩小，影响经济的回升和行业的衰退第一节大型企业的特点和地位一、大型企业的内涵、特点和地位1、企业规模（识记）：指劳动者、劳动手段、劳动对象等生产要素和产品在企业里集中的程度。大型企业（识记）：指劳动者，劳动手段，劳动对象等生产要素和产品在企业里集中的程度高，资产数额巨大的企业（我国----年销售收入在4亿，年平均资产在3亿人民币以上）。企业经营规模（识记）：以年销售收入，年平均资产为标志划分的企业规模。第七章大型企业的总体经营战略

2、大型企业的特点（领会）

（1）设备大型化，生产经营规模大，经营能力强

（2）在行业中，一般处于优势地位

（3）对外联系广，辐射能力强

（4）市场开拓能力强

（5）容易开展多样化经营，分散风险的能力强

（6）企业规模大，组织结构复杂，缺乏灵活性，对变化着的环境适应性差

3、大型企业在国民经济中的地位

（1）处于主导地位

（2）是本行业的排头兵和台柱子

（3）是参与国内外市场竞争的主力军

第二节大型企业的战略思想和战略目标一、大型企业的战略思想（识记）（一）规模化经营思想：使企业生产经营要素及其产品实行集中化，达到理想经济效益的界限产（销）量的过程，即达到规模经济的过程。（二）集约化经营思想：以提高质量、增加品种、降低消耗、提高效率和收益为目标，通过对现有生产技术进行改造，采用新的先进技术，对生产要素进行合理的、适度的集中和优化组合，并加以精细管理，以求从纵深进行扩大再生产的经营过程。

（三）集团化经营思想：实质是以生产名优产品的企业为核心，以一批具有共同利益并以资产或契约方式作为联结纽带，形成一个稳定的密切经济联合体的过程。

（四）主力军经营思想：要求大型企业在发展国民经营中发挥骨干作用，在追求技术进步中对广大中小企业起带动作用，对所掌握的先进技术发挥辐射作用（五）优势化经营思想：大型企业的经营者和广大职工要确立善于发挥已有的优势、扩大优势的效应，并寻求新的优势的思想。（六）综合化经营思想：使企业凭借能开发多种产品、综合利用的优势，开辟多种经营领域，从而分散单一化经营所带来的风险。（七）国际化经营思想：企业以国际市场需求为导向，以开辟、占领和扩大国际市场为目标，利用国内和国际的经营资源，进行优化组合，积极参与国际分工和协作，参与国际竞争，在国际范围谋求企业发展的过程。

二、大型企业的战略目标（识记）

（1）行业地位目标：国内领先和国际领先

（2）发展能力目标：

a增加生产能力（横向、纵向协作；兼并、合并）

b技术进步（新工艺、设备、能源）

c人员素质提高（业务素质、文化素质、学历）

d管理现代（管理思想、方法、手段）

e核心能力（主要指企业创新能力目标）

（3）贡献目标（实现利润；增加上缴国家税金；为投资者资产的保值增值；企业留利；提高职工和经营者收入水平）

（4）跨国经营目标（商品出口、劳务输出、技术出口、境外投资、出口创汇、出口盈利）

第三节大型企业总体经营战略及其决策1、大型企业总体经营战略的类型（识记）（1）规模扩大化经营战略

a工厂规模战略，也叫最佳经济规模：企业的生产经营要素及其产品在一个企业中集中化的过程，并取得理想经济效益的谋划与方略。

b企业规模战略，也叫企业经营规模：企业资本扩大的战略，通过资本的积累，寻求企业规模的扩大，实现企业继续成长的目标。（2）多样化经营战略：企业在现有产品和现有市场领域的基础上，开发和生产新产品，向新的市场领域拓展，谋求长期稳定的经营的战略。（实质是产品与市场的优化组合战略）A.按现有经营领域与未来经营领域的关系划分（横向，纵向，复合多样化）B.按企业从事的各个经营领域在其经营总量中所占比重划分（一主多辅；两业并重或三业并重）（3）企业集团化经营战略(领会）1.产品辐射型：以名牌为龙头，以大型骨干企业为核心，与相关协作配套企业、销售企业、科研机构、联合所组成企业集团的战略。2.多元复合型：以一业为主，横跨多个产业和行业，组建经营范围比较大的综合性企业集团的战略。3.项目配套型：以一种或几种相近的工程项目为对象，把从事设备成套设计、制造、供应、安装、人员培训、维修服务等经营活动的若干企业联合起来，组建集团的战略。4.科技开发型：主要以智能密集型企业为核心，联合工业企业、贸易企业、金融企业等组成企业集团，以开发高新技术为目标的战略。5.经营服务型：以知名度高的大型企业为核心，把生产经营活动存在联系的技、工、商、贸等企业联合起来，组建集团，相互进行经营服务的战略。（4）国际化经营战略（领会）：指企业以国际市场的需求为导向，积极利用国内外经营资源，跨国开展技术开发、投资、生产、营销等一系列经营活动，以开辟、占领和扩大国际市场为目标所进行的长远性的谋划与方略。（5）主导产业投资战略（领会）：指大型企业利用自身规模大、资金雄厚、技术开发水平高、生产能力强等特点，通过向国民经济的主导产业投资，生产和经营主导产业的产品，以获取国民经济高层优势地位，所作出的谋划与方略。（初级产品，中间产品，最终产品）2、大型企业的总体经营战略决策应考虑的因素

（1）国家总体发展战略和产业政策

（2）国内外市场的需求趋势

（3）国内和国际产业结构及其发展趋势

（4）高新技术发展动向

（5）资源状况和资金状况

（6）企业的状况第一节中小型企业的特点和地位一、中小型企业的内涵、特点和地位中小型企业（识记）：在劳动力或劳动手段、劳动对象，或产品，或固定资产价值等集中程度中等或低等的企业。（一）中小企业的特点（领会）

（1）生产规模中等或微小，因而投资较省，建设周期短，收效较快

（2）对市场变化的适应性强

（3）机制灵活，能发挥“小而专”，“小而活”的优势

（4）经营范围的广泛性，行业齐全，点多面广

（5）成本较高，提高经济效益的任务艰巨

（6）抵御经营风险的能力差

（7）资金薄弱，筹资能力差

第八章中小型企业的总体经营战略

（二）中小企业的地位

（1）中小企业在国民经济中处于重要地位，正逐步成为发展社会生产力的主力军

（2）在农村经济中处于主体地位（集中农村零散的资金和利用分散的资源、吸收农村过剩的劳动力）

（3）中小企业是大型企业不可缺少的伙伴和助手（承接大型企业的零件、部件、元器件的生产或者原材料的生产）

（三）中小企业的作用

（1）拾遗补阙作用（满足市场上小批量、多品种产品）

（2）就业的“蓄水池”作用（吸收大量技能和素质不高的劳动力）

（3）对技术革新的推动作用（竞争的压力）

第二节中小型企业的战略思想和战略目标

一、中小型企业的战略思想（识记）

（1）灵活经营的思想：利用对市场变化适应性强的特点，把握有利市场机会，开发和生产市场急需的产品，及时满足顾客需求。

（2）特色经营的思想：充分利用小批量、多品种的生产经营方式，满足顾客不同需求，提供独特服务。（3）快速应变的思想：及时掌握市场是需求信息和供应信息，果断调整产品结构，对平销和滞销的产品实行减产或停产，及时开发和生产适销对路的新产品。（4）补缺经营思想：通过市场细分，发现不为大企业所重视的细小市场，抓住市场空隙，开发和生产细分市场所需要的产品。（5）集中经营的思想：把有限的资源配置到重点经营领域，在主要的目标市场上寻求突破，提高企业及其产品的知名度，提高市场占有率。（6）联合经营的思想：中小企业之间联合，共同与大企业竞争。

二、中小型企业的战略目标

（1）企业成长目标（小企业：小规模经营-中规模经营-大规模经营；中企业：中规模经营-大规模经营）（2）企业市场目标（根据中小型企业所确定的经营战略不同，企业的市场目标也不同）

（3）企业财务目标（销售收入；利润；筹资）

（4）企业贡献目标（上缴税金；投资回报）

（5）企业职工收入增长目标

（6）企业长寿目标第三节中小型企业总体经营战略及其决策一、中小型企业总体经营战略类型（识记）（1）“小而专”或“中而专”的战略（专业化生产，利于中小型企业提高劳动生产率、降低成本、增加效益、创出名牌）（2）规模扩大化的经营战略（根据市场需求，扩大规模，追求规模经济）（3）联合经营的成长战略（同谁联合、联营什么、何种形式、如何联合）（4）特色经营战略（人无我有，以特色取胜）（5）补缺经营战略：从众多的细份市场中，去发现那些被大厂忽视或无暇顾及的细小市场，或去拾起那些被别的厂家已经放弃的市场，开发和生产适合这些细小市场所需的产品。（6）租赁经营战略：经营者向资产所有者融通资金和取得固定资产使用权的一种经营方式。（7）承包经营战略：接受大企业的发包任务，中小企业有一个稳定的生产领域，生产协作关系。（8）赶超型或防御型的竞争战略：赶超型—经营状况好、处于上升势头的中小型企业；防御型—难以与实力雄厚的大型企业抗衡，开辟和战领不被强手所重视的缝隙市场。二、中小型企业总体经营战略决策应考虑的因素

（1）企业自身成长阶段和势力状况

（2）市场需求状况和发展趋势

（3）竞争强手发展情况

（4）与之协作配套的整机厂的状况和发展前景

（5）国家对中小企业的方针和政策第一节国际化企业的内涵、类型特点和地位（一）国际化企业（识记）：指以国际市场为导向，以国际市场作为主要目标市场并满足其需要，实现在国际上拓展生存和发展的空间，跨国进行科技开发，投融资，生产，营销活动的企业（二）类型（识记）（1）生产过程立足于国内，产品销往国际市场的企业。（初级阶段的一种类型）（2）境外投资设厂，开发和利用国际资源进行技术开发和产品生产，产品销往世界各国市场的企业。（发展阶段的一种类型）

第九章国际化企业的总体经营战略

（三）企业开展国际化经营的动因

（1）经济全球化的必然趋势

（2）我国企业成长壮大，变强的内在要求

（3）我国有经济大国转变为经济强国的客观需要（四）国际化企业的特点（领会）

（1）经营空间跨国化

（2）经营环境复杂化

（3）市场竞争的激烈化，联盟化

（4）国际市场信息网络化

（5）国际化经营计划周密化，组织扁平化

第二节国际化企业的战略思想和战略目标一、国际化企业的战略思想（识记）（1）经营国际化观念（领会）：企业以国际市场的需求为导向，以开辟、战领和扩大国际市场为目标，在复杂多变的国际经营环境中，球的生存和发展的过程。

（2）生产全球化观念：在全球范围内进行专业化协作生产，参与国际生产的分工与协作的过程。（确立国际生产分工观念和确立在国际范围内利用资源和优化生产要素的观念）

（3）国际市场营销观念（领会）（确立国际市场，国际发展空间，国际标准三个观念）

（4）产品整体化观念（领会）：把产品生产和产品消费看做一个整体，把产品设计、生产和售后服务看做是一个整体。（确立消费观念<满足顾客的使用要求>和服务观念<附加利益和售后服务>）（5）联合参与国际竞争的观念（领会）:出口企业组成“联合舰队”，共同参与国际竞争。（确立整体功能大于各个局部功能简单相加的观念；确立优势互补的观念）

二、国际化企业的战略目标（领会）

（1）增强产品的竞争能力，提高国际市场占有率

（2）发展成为知名度高，影响力大的跨国公司

（3）从以产品出口为主，逐步转变为以境外投资和技术出口为主，提高跨国投资的回报率

第三节国际化企业总体经营战略及其决策一、国际化企业总体经营战略的类型（识记）

1、按照产品技术的来源划分（1）反回头战略：根据国内某一产品的市场需求量很大，而国内该产品的生产技术落后，生产规模很小，通过引进国外先进技术，改进落后产品，然后扩大生产规模，满足国内需求；随着生产规模的扩大，生产成本大大降低，在国际市场上具有较强的竞争力，在打入国际市场，包括进入技术输出国市场。（2）技术带动出口战略：企业开发具有中国特色的国际领先技术，然后带动其产品出口。2、按国际化企业发展的不同阶段划分A.商品出口战略：企业生产过程立足于国内，商品交换在国际市场上，产品满足国外顾客需要的战略。（初创阶段）包括1.间接商品出口；2.直接商品出口B.合资经营出口战略：国际化企业与外商共同出资创办企业，以带动产品出口的战略。a.目的：弥补资金不足和技术落后的缺陷，适用国际市场的需求b.特点：双方投资，共同经营，利益共享，风险同担c.优点：见效快，收益大；可引进比较先进的技术装备，有利于增加产品技术含量和提高质量；增加生产，扩大出口；也有利于培养涉外经营人才，学习和掌握外商所带来的现金的管理方法和技术。d.不足：没有独立支配经营资源的权利；双方目的不同容易产生阻力。C.加工出口战略（起步阶段），即指“三来一补”战略（来料加工、来样加工、来件组装和补偿贸易战略）D.境外投资战略（成长阶段）包括1.合资经营；2.海外独资E.跨国公司战略（成熟阶段）：一个国家的大型企业为了获取巨额利润，通过对外直接投资，在多个国家设立分支机构或子公司，从事生产、营销或其他经营活动的跨国企业组织形式。（3）按企业生产经营行为为标准“母国取向型”：以母国或母公司为中心进行决策。“东道取向型”：以其在国外众多的子公司的权益为经营决策的前提。“全球取向型”：从全球环境的角度进行决策。二、国际化企业总体经营战略决策因考虑因素（1）国内外市场需求现状及其发展趋（2）国际市场竞争状况及其竞争发展趋势（3）目标市场所在国的外贸政策和产业政策（4）国内外市场的价格水平和其他市场因素（5）企业本身的出口能力和条件

三、国际化企业实施总体经营战略的措施

（1）培养国际化的经营人才

（2）建立有效的国际市场信息网络系统

（3）以国际市场为导向，适时地调整企业组织结构，生产结构和产品结构

（4）实行贸，工，技联合，加快企业技术进步，提高技术和产品开发能力第十章企业经营单位的定位战略与投资战略

第一节企业经营单位的定位战略1、企业经营单位的定位战略（识记）：指企业的二级经营单位在决定进入的行业内生产什么产品或提供何种服务所作出的长远性的谋划和方略。实质是行业中的产品定位战略。

企业经营单位的投资战略：指根据经营单位所在行业所处的寿命周期阶段不同，所定位的产品寿命周期阶段不同，分别采取不同的投资规模所作出的长远性谋划和方略（二）企业经营单位的定位战略决策的必要性

（1）有利于企业经营单位明确其主导产品（抓住单位的经营中心）

（2）有利于形成战略优势（集中人力、物力、财力，发展主导产品或提高某种服务质量）

（三）经营单位定位战略类型

（1）按行业内产品序列不同的定位战略类型：上游定位：在一个行业内生产的初级产品。中游定位：在一个行业内生产链条上处于中间环节的产品。下游：在一个行业内生产链条上处于最后环节的产品。

（2）按经营单位产品经营范围不同：产品专业化：开发和生产一个系列产品。产品多样化：开发和生产多个系列产品

（3）按经营单位产品生产经营规模不同：小规模经营：选的是目标市场范围较小，市场规模不大中规模经营：市场规模中等，顾客需求量也处于中等。大规模经营：目标市场范围较大，每个目标市场需求量较大超大规模：国际市场。

（四）经营单位的定位战略决策应考虑因素

（1）行业发展态势

（2）市场需求趋势

（3）企业实力条件（技术实力和生产能力）

第二节企业经营单位的投资战略一、经营单位的投资战略及其必要性

1、企业经营单位投资战略（识记）：是指根据经营单位所在行业所处的寿命周期阶段不同，所定位的产品寿命周期阶段不同，分别采取不同的投资规模所作出的长远性的谋划和方略。2、企业经营单位的投资战略决策的必要性（1）有利于确保经营单位产品定位战略的顺利实施（2）确保经营单位投资战略决策的科学性，有效性二、企业经营单位投资战略方案及其选择（1）积极的投资战略方案：适用条件：二级经营单位所在行业寿命周期刚处于产生期，而经营单位所定位开发的产品，也处于寿命周期的投入期，属于新产品，市场前景看好。该经营单位如果有较强的技术实力和雄厚的资金或有能力筹集足够的资金。

（2）追加投资的战略：适用条件：当定位的产品进入寿命周期的成长阶段，市场已经打开，顾客需求在日益增长，企业经营单位正准备扩大这个产品的生产能力，以适应产品的成长要求。

（3）不投资或适当投资的战略：不投资适用条件：当经营单位所处的行业已进入寿命周期的成熟阶段，经营单位的产品也进入寿命周期的成熟阶段，正是获利丰厚的时候，但因需求饱和，市场竞争十分激烈，只能维持现状。

适当投资适用条件：对能增加产品的性能，扩大用途，提高质量，确实还有较好的市场前景，能延长产品的寿命周期。（4）负投资战略适用条件：当经营单位所处的行业已进入寿命周期的衰退期，经营单位的产品也进入寿命周期的衰退期，市场需求逐步下降，企业产品的销量也逐年下降，已不能维持原有的生产经营规模。第十一章企业经营单位的竞争战略和合作战略

（一）概念（识记）

竞争战略：指企业为了获得竞争优势，在市场上处于有利的竞争地位，争取比竞争对手有较大市场份额和更好的经济效益，所作出的长远性谋划和方略

经营单位竞争战略：指企业经营单位根据在行业中所处的竞争地位，与行业内各种竞争力量开展竞争，争取有较大市场份额和理想经济效益所作出的谋划和方略

经营单位合作战略：指企业二级经营单位通过竞争以特定方式在某一方面或某些方面与对手或与其他利益相关者实行联合，联盟，合作，以达到共同确定的目标，促进相互的发展所作出的比较长远的谋划和方略

（二）经营单位制定和选择竞争战略的必要性

（1）参加竞争的客观要求(研究竞争对手、研究竞争优势、掌握竞争规律）

（2）谋取竞争优势的需要（优胜劣汰，对自身的各种资源和能力进行整合和提高的过程）

（三）经营单位竞争战略类型

（1）按在行业中谋取竞争地位的目标不同首位企业（领会）：竞争实力在行业内实力最强优势企业（领会）：进入前10名的企业实施保持优势地位的竞争战略中位企业：前11名到第50名的企业，巩固中位

（2）按行业中竞争的重点不同成本领先：企业二级经营单位积极建立起达到有效规模的生产设施，在加强管理的基础上全力以赴降低成本，狠抓生产费用和管理费用的控制，以及最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告等方面的不合理费用所作出的长远性的谋划。差异化：企业二级经营单位采用独特的先进技术或者专利技术，提供与众不同的产品，或提供特色化、个性化的优质服务，或采用与对手不同的营销手段，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势所作出的长远性的谋划集中化：实力较弱的二级经营单位把经营重点放在一个特定的细分市场，提供特定的产品和服务，满足其特殊需求所作出的长远性的谋划（3）按企业经营单位的竞争实力进攻型：企业二级经营单位凭借自己所拥有的某一个方面或几个方面，或拥有的整体优势参与市场竞争，同对手较量，以争夺市场，赢得顾客所作出的长远性的谋划赶超型：企业二级经营单位经营实力不如竞争强手，但由于领导层决策正确，经营得法，使自身经营形势良好，经营处于上升势头，因而努力追赶对手所作出的长远性的谋划防御型：企业二级经营单位经营实力很弱，在对手的强攻下，短期内无还手机会，准备退出某些市场以固守最后一个或少数几个市场所作出的长远性的谋划转移型：企业二级经营单位经营实力不断衰弱，在所从事的经营领域中连最后一个细分市场都无法固守，准备退出这一个经营领域，转移到一个新的经营领域所作出的长远性的谋划第二章企业经营单位合作战略

一、行业内竞争与合作的趋势1.市场竞争的激烈化、尖锐化，促进对手之间走向合作化、联盟化、集团化2.合作的坚固基础是拥有自身的特色优势、战略优势、即竞争优势二、企业经营单位合作战略（1）按合作对象不同

1.中，中两方合作

2.中，中，中…合作战略（国内同行三家以上）

3.中外合作

（2）按合作内容不同科技开发型：同行业企业共同投资，合作开发以高新技术为主要内容，目的是为了抢占高新技术的制高点，谋求自主创新的知识权。产品生产型：行业内同类产品生产厂家之间在产品上的合作，有利于避免行业内的恶性竞争，提高生产的集中度，取得规模效应。资源开发型：竞争双方通过谈判协商，通过合作开发资源，即保证各方资源的充分供应，也使得获得资源的成本大大下降。市场开发型：共同开发市场

（3）按合作形式不同契约式合作：合作各方之间通过签订契约性协议，建立合作关系，形成合作组织或联盟组织的战略，参与合作的各方的资产规模、组织结构和管理方式都不发生变化。股权式合作：合作各方采用投资入股的方式结成合作伙伴，根据股权大小，享有独立的权利和承担相应的义务。合资式合作：两家或多家企业共同出资成立一家独立企业开展合作的战略。

三、经营单位合作战略决策中应解决的问题

（1）选择合理的合作目标（财务目标和非财务目标）

（2）既合作又竞争，以竞争促合作

（3）合作中要善于取长补短，提升自身优势

（4）努力实现双赢和多赢，巩固和发展合作第一节

企业市场战略及其内容

一、市场战略的地位和实质1、市场战略（识记）：市场战略是指企业投入有效资源，使一定的产品和服务进入、占领目标市场，并扩大其市场份额所作出的长远性的谋划与方略。2、市场战略的地位：企业战略的重点；是带关键性的只能战略，在职能战略体系中处于核心地位，起决定性作用。3、市场战略的实质：企业自身对市场的供与求进行调节和控制所采取的谋略。第四篇

企业职能战略第十二章

企业市场战略

第二节企业目标市场战略1、企业市场细分（识记）：指根据用户或消费者不同的需求特点，把企业某一产品的总体市场划分为若干不同的用户群或消费者群。2、企业市场细分的目的（领会）（1）便于掌握不同顾客的需求特点，正确地进行产品开发和市场开发（2）便于掌握市场分布情况，发现市场缝隙（3）有利于确定企业的重点目标市场3、企业产品市场细分的原则（领会）（1）市场特性的可衡量性：衡量的特性成为划分不同市场的依据。（2）市场开发的效益性：细分市场的规模要优化，达到一定市场占有率，获得一定的经济效益。（3）进入市场的可行性：企业能否影响该细分市场的顾客，企业的产品能否进入该市场（4）细分标志的动态性：随用户或消费者收入水平的提高，或者根据生产厂家产品更新换代的情况，划分市场的标准也要随之变化。4、企业目标市场战略方案（1）按市场方位不同划分单方位目标市场战略：即以某一个行业、或以某一地区、或以某一顾客群为目标市场的战略。多方位目标市场战略：即以多个行业、或以多个地区、或以多个顾客群为目标市场的战略。全方位目标市场战略：即所有行业、或所有地区、或所有顾客群为目标市场的战略。

（2）按市场空间大小（本地；地区；全国；国际区域；世界）（3）按目标市场的远近（就近；周边地区；周边国家；远洋国家或地区）（4）按经济发达或发展程度不同（经济发达；新兴工业化；发展中地区或国家；欠发达地区或国家）（5）按顾客或客户需求量大小不同（大客户；中小客户）5、企业目标市场战略选择（1）选择目标市场战略的条件：A、该市场有一定购买力B、该市场有一定尚未满足的需求，竞争对手不至于完全占领该市场C、本企业在某些方面具有一定优势，有能力进入该市场（2）选择目标市场战略应处理好的关系A.市场面的多与少，大与小的关系B.重点市场和一般市场的关系C.本地市场和外地市场的关系

D.国内市场和国外市场的关系

E.当前市场和长远市场的关系第三节企业市场开发的战略1、产品的市场定位（识记）：是指在目标市场上针对竞争对手产品在该市场的地位和顾客对该产品的态度，有目的地树立本企业产品的竞争能力状况。2、产品市场定位战略的类型：避强战略：避开强大对手的锋芒，选择那些不为强大对手注意的目标市场。雷同战略：采取同竞争对手相同的市场定位战略超强战略：在同一定位市场要超过竞争对手，使本企业产品处于更强有力的竞争地位，有比对手更好的形象。3、进入目标市场的战略

A.按贸易或投资方式不同（贸易式；契约式；投资式）

B.按进入市场的远近不同

滚雪球式—即先近后远进入市场的战略；采蘑菇式：哪里有就往哪里，不分远近

先远后近式C.按进入市场的难度不同先易后难：发展中国家—发达国家先难后易：发达国家—发展中国家4、开发市场的营销组合战略（识记）：对营销各要素进行优化组合，以利于开发市场产品开道：以产品为要素，品种和质量优化组合价格引路：优质低价或者优质优价渠道开通：P194促销开路：P194第四节企业品牌战略与名牌战略1、品牌经营战略（识记）：指产品经营向品牌经营转变所作出的长远性的谋划与方略2、名牌（识记）：指经市场检验，众多相关顾客所公认的、具有高市场覆盖面、高市场占有率、高知名度、高美誉度、高效益的产品品牌或服务品牌。名牌战略：指企业以创建和运用商标和商号，使产品或服务在相关市场上获得相关顾客所公认、达到高市场覆盖面、高市场知名度、高市场占有率、高美誉度、高经济效益，实现企业的持续发展而做出的长远性的谋划与方略。3、名牌战略与品牌战略的关系：A.品牌不等于名牌，名牌建立在品牌经营的基础上，是品牌经营的结果；B.要实施名牌战略必须首先实施品牌战略。二者的共同目的是使企业出了名的品牌在更大的市场范围内出名，成为影响更大、等级更高的名牌。4、名牌战略的类型（1）按名牌涵盖的对象不同（P198)A.名牌商标战略；B.名牌商号战略；C.商标，商号统一的名牌战略；D.商标和商号共创名牌战略（2）按名牌等级（地方级；地区级；国家级；国际区域级；世界级）（3）按名牌成长（1.生产规模扩大化2.集团化经营；3.多样化经营；4.国际化经营）（4）按名牌的价位（高；中；低）5、实施名牌战略应重视的几项工作（1）树立正确的名牌观念（2）准确地进行市场定位（3）合理地制定名牌的目标（4）把握好名牌升级的时期（5）抓好企业名牌要素的整体优化工作第五节新形势下市场营销新谋略

顾客满意营销：指企业以顾客为中心，以达到顾客满意为目标而开展市场营销活动所作出的长远性谋划和方略，也叫顾客满意（CS）战略。

文化营销：指企业以提高顾客满意度为追求，以员工共识的价值观为基础，以确立品牌文化寻求顾客所接受的价值信念为立业之本，所作的长远性谋划与方略。

绿色营销：指企业在生产经营过程中所确立的环境保护意识，从产品设计，生产，营销，废弃物的处理方式，直到产品消费过程中，这有利于环境保护，生态平衡，实现企业可持续的发展所制定的长远性谋划与方略。

网络营销：指企业以因特网为核心，利用电子计算机处理信息，进行市场环境分析，营销情报检索，物流流程管理，辅助营销决策，开展电子商务活动，实现营销目标所作出的长远性谋化与方略。第十三章企业产品战略

第一节产品要素和产品战略一、产品概念和产品要素1、产品概念（识记）A.传统观点：从生产角度理解，是生产者生产的具有某种特定物质形状和用途的物体。B.现代观点：从生产和营销的角度理解，是生产者生产出来提供给市场，引起顾客注意，促使其购买，满足某种欲望或需要的实体。2、产品要素（识记）：指构成产品的元素及其素质，包括有形要素和无形要素3、产品战略（识记）：指企业生产某种产品或生产某些不同的产品，去满足目标市场顾客的需要，并实现企业总体经营战略所确定的目标而作出的长远性谋划与方略。以目标市场顾客的需求为依据。在企业职能战略体系中处于核心地位。（二）产品战略的地位（在企业职能战略体系中处于核心地位）

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