8.2 李宁信息技术战略Add

李宁集团信息技术发展战略规划

2002年12月信息技术规划方案工作方法现状分析方案设计实施计划任务主要工作递交成果信息管理现状分析规划组织架构应用系统基础设施人员现有信息系统的评价信息技术组织框架和管理策略建议信息系统展望规划建议制定EPOS/ERP/OA规划建议集团信息技术实施计划和预算李宁集团信息技术发展战略规划项目工作2信息技术发展战略规划信息技术的现状分析信息技术发展战略规划实施计划3信息技术现状分析三个方面李宁集团信息系统现状评估ERP(SAP)企业管理系统MIS/POS零售和渠道管理系统其它李宁集团信息技术发展的需求李宁集团信息技术组织结构和管理流程现状评估4信息系统现状评估——北体ERP管理系统业务管理流程不合理影响了SAP的实施效果；（SAP的实施是管理的变革，不是一个简单的IT项目）实施了生产计划、物料计划、销售管理、财务管理；从销售订单到物料、排产，SAP原有的功能没有发挥、信息流不通畅；SAP还有许多功能和模块没有实施，影响了SAP的整体使用效果；如：人力资源管理、数据仓库、客户关系管理等；SAP的实施是一个有远见和魄力的决策，但企业处于快速增长和变革之中，企业管理成熟度不够，实施的效果与期望值有一定差距；PPR&DHRSDFIMarketingAMCO企业级业务整合计划实际信息岛没有足够的信息来作决策评估表现信息整合/分析操作信息市场信息财务信息销售分销资产管理市场营销管理人力资源管理采购管理研发财务管理成本管理实施ERP之前期望生产管理5ERP实施的效益“您的期望值”ERP系统的投资减少帐单错误消除支付流程的费用“您将会得到的”减少应收帐减少库存改进客户服务降低分销费用提高产品利润消除数据的手工输入$投资自动化所带来的效益变革所带来的效益SAP实施的现状是部分的减少了手工的劳动和错误，尚未给企业带来增值；成功企业的经验告诉我们：SAP系统实施改进将为企业带来经济上的收益；李宁公司6信息系统现状评估——渠道和零售管理系统对经销商支持不够，系统功能与实际业务需求相差较大；POS对门店的管理功能不足，一些经销商使用自己的信息系统；与SAP系统没有整合；每周两次将零售网点的销售、库存等数据导入后台分析系统；数据上报时间长，不能及时反映市场动态；MIS/POS系统没有管理分析上的考虑，无法支持李宁集团对渠道和营销战略发展和经营管理的要求；中央管理平台一期：实现渠道客户和李宁公司之间业务往来单据在系统之间（中央管理平台与SAP系统的数据接口，手工或程序）的传递；实现对门店管理系统的全面支持和实时数据采集；实现对渠道客户内部相关李宁品牌业务管理支持；实现李宁公司及渠道客户对数据分析的需求。二期：实现李宁公司对销售渠道业务管理平台的各种需求；实现李宁公司及渠道客户对数据分析的需求。三期：实现李宁公司生产、采购业务管理平台的需求；实现中央管理平台与SAP系统的自动数据传递接口；实现B2B形式的零售终端电子商务和供应商电子商务；实现李宁公司及渠道客户对数据分析的需求。门店管理系统实施目标：提供给零售店一个全面的单店解决方案；提高单店表现；为李宁公司中央管理平台提供及时全面的市场数据基础。实施范围：北京李宁体育用品有限公司全部“认证门点”，目前共1300余家，并以每年300家的规模增长。E-POS项目总结实施时间2003年1月——2004年12月项目范围1、渠道管理——电子商务平台生产、采购、销售等渠道集成渠道客户数据收集、数据分析2、零售管理所有的认证门店规划中E-POS项目的范围和目标：由于业务的快速发展，目前使用的MIS/POS已不能支持李宁公司的发展需要7信息系统现状评估——其它企业信息门户（Web）办公自动化管理/电子邮件系统供应链管理门店库存管理门店销售管理门店管理研发采购生产分销零售PDM系统数据仓库客户关系管理市场营销销售与分销生产计划与控制ERP系统采购与物料管理财务系统库存管理经销商管理渠道管理没有客户管理系统：对最终用户的信息收集、分析能力不够；没有数据仓库：无法为决策层提供数据分析；在物流管理、市场营销、产品研发设计方面同样没有信息系统支持；在整个价值链的各个环节，没有完整的信息管理系统，现有的系统之间的整合度不够，存在着信息孤岛；已有的子系统未来的信息系统价值链8目前李宁公司信息系统发展需求：信息技术发展需求构想、计划和投资预算上体建立垂直性的财务信息系统，收集集团各下属公司的财务信息；集团信息的完整和安全；集团各下属公司和重大投资项目的风险的控制；集团各下属公司和重大投资项目的绩效跟踪；集团各下属公司的资源协同；建立以集团为中心的财务管理模式；整合集团信息资源，实现信息和资源共享；北体业务流程重组，解决信息系统和业务需求不匹配；借助ERP全面提高公司内部管理水平以渠道、客户市场为重点，提高信息技术管理；加强信息技术部门与业务部门的交流，加强信息技术规划；加强项目管理；提高技术人员的储备和管理；建设EPOS系统，加强经销商管理、零售终端管理和物流管理；投资预算：软件500万元，硬件1500万元；2003年升级SAP到R34.6C；2004年上SAP的生产、物流模块、设计和开发功能；考虑过上BW一动加强门店和经销商的货品管理和库存管理；提高门店和经销商数据获得的及时性和准确性；加强零售数据分析的能力，减少手工处理；考虑过使用SAP系统；可以和北体共享信息技术资源；9战略含义结构IT管理流程绩效管理人员和技能战略含义：目前的IT管理模式基本可以满足目前分散的信息系统规划的要求。但是，现有的IT管理模式无法有效地支持集团的战略目标和经营目标结构：目前IT部门被视为技术支持部门，未上升到IT规划、项目协调等管理性的地位。缺乏集团及业务子公司之间系统需求的协调；缺乏对IT部门结构选择的深层考虑。IT管理流程：缺乏IT管理流程的明确的范围界定和具体的流程定义。IT项目的审批没有固定的流程，缺乏项目审批的分级管理，没有项目管理的体系。绩效管理：目前对于IT人员的考核制度不完善。对于业务部门中操作人员如何进行考核以及谁来执行考核还没有明确。同时对于IT项目也缺乏有效的考核机制。人员和技能：目前在集团和业务子公司内缺乏IT技能的定义和管理模型。对IT人员技能的管理，在较为分散。信息技术管理模式现状分析的具体内容10ERP是企业管理的支柱，建立以ERP为起点、面向客户、集成和优化价值链与供应链各环节的信息系统；从ERP向渠道、零售、供应链、产品设计延伸，发展电子商务，有效的提高企业的整体运作效率和品牌形象；渠道增强和零售管理系统能帮助企业把握市场，提高销售收入；合理优化物流和库存，降低通路成本；信息技术发生的转变：面向交易-〉面向管理、决策面向产品-〉面向客户、市场行业趋势给我们的启发：11信息技术发展战略规划信息技术的现状分析信息技术发展战略规划实施计划12信息技术发展规划设计原则信息技术发展规划的目标和原则IIIIII合理配置信息技术资源，提供全面信息技术服务，降低信息技术管理的成本IV信息技术规划要符合集团的战略目标和业务目标针对集团的不同发展阶段制定出可持续发展的信息技术发展规划依据集团的管理控制原则设计合理的信息管理组织结构和高效的管理流程13信息技术发展规划的目标信息技术策略李宁集团战略目标业务战略作中国体育用品行业的领导者，并将成为国际主流体育品牌零售和渠道品牌和营销研究和开发业务战略的含义通路和网络扩展零售运营管理经销商管理和合作关系目标消费者和市场定位；专业的运动营销和推广；提高运动表现的产品功能；合理、完善的产品线；研发价值链；研发流程和组织结构；信息技术有能力支持产品数据管理；提高产品设计能力，降低研发成本、促进产品创新、增加市场份额；支持研发项目与业务部门的交流；信息技术能支持李宁集团通路扩张的需求；支持渠道管理（经销商管理）、零售业务管理、客户管理；优化供应链；提高对市场的把握；信息技术要保证有适当和充足的数据用于市场营销管理；建立企业信息门户，整合内外部信息资源，加强品牌传播能力；信息技术有能力支持李宁集团目前和将来的战略规划；信息技术能有效地利用信息为集团决策服务；建立符合集团战略的信息技术管理，吸引和保留符合集团战略的信息技术人才；14信息技术规划总体方案鉴于李宁集团的战略目标重点：渠道-〉营销-〉研发我们认为，在致力于支持渠道扩张、市场营销、产品设计的同时，信息系统的建设也应考虑提高(ERP)内部的管理，尤其是数据分析、决策支持；门店数据经销商数据电子商务平台企业信息门户渠道管理市场营销管理客户管理ERP系统数据仓库DSS财务分析零售管理物流管理仓库管理运输管理FISDPDMPPMM门店管理OA知识管理广域网基础设施内部ERP管理外部渠道、零售管理15零售（门店POS)管理系统的建设及推广；渠道管理集团内部的销售渠道管理可以通过SAP-RETAIL的实施来解决；外部经销商的数据采集通过E-POS项目信息平台采集SAP系统实施现有SAP系统升级与改造，上体财务系统的实施数据仓库决策支持系统电子商务通过E-POS项目的定制开发，弥补SAP在渠道管理、电子商务等方面功能上的不足之处整合价值链，通过电子商务把供应商、经销商（客户）、第三方物流结合起来，形成在行业内从产品到客户领先的商业模式信息技术整体规划的重点说明结合李宁集团的业务策略，可以将信息技术发展的重点归纳为如下：第一阶段第二阶段16李宁集团信息技术方案基于对李宁集团的信息技术现状及展望的分析，我们建议如下的信息技术项目

近期中期

G1.电子商务A研发设计BERP项目C物流管理D渠道管理E零售管理A1.PDMB1.上体财务管理D1.经销商管理E1.门店管理C1.仓库管理B2.北体ERP改进计划C2.运输管理

F3.企业信息门户F基础设施改进项目

F1.广域网改进F4.OA标准化F2.知识管理B3.数据仓库D2.市场营销管理E2.客户管理17统一、规范门店的管理和数据的采集是目前急需解决的问题；因此POS(门店管理)系统的建设是当务之急；E-POS项目是一个以渠道管理为主的项目，在渠道管理基础上发展电子商务；在这里存在着与mySAP.com的SAP-RETAIL功能重复的问题；建议采用以SAP为核心建立企业的渠道管理；数据分析考虑在SAP的数据仓库中实现；电子商务平台企业信息门户渠道管理市场营销管理客户管理ERP系统数据仓库DSS财务分析零售管理物流管理仓库管理运输管理FISDPDMPPMM门店管理OA知识管理广域网基础设施实施时间2003年1月——2004年12月项目范围1、渠道管理——电子商务平台生产、采购、销售等渠道集成渠道客户数据收集、数据分析2、零售管理所有的认证门店E-POS项目分析（E-POS与整体规划）182年内完成的项目范围较大中央管理平台三期的开发、试点、推广；涉及到整体规划中不同阶段、多各方面的管理系统；零售（门店）系统的实施应有步骤，循序渐进；先考虑实施直营店和控制力大的经销商；获得的采样数据进行分析；两年内1千多家门店的推广难度较大；渠道管理（电子商务）的定制开发存在较大的风险：开发商对业务的掌握程度；开发商对企业管理的认识；开发周期和软件的成熟度；业务管理上的需求并不明确需要业务部门的积极参与，对业务需求分析和明确；业务流程的制定；零售管理、经销商管理、客户管理、市场营销应有相应的部门提出需求；E-POS项目分析（项目风险）

G1.电子商务A研发设计BERP项目C物流管理D渠道管理E零售管理A1.PDMB1.上体财务管理D1.经销商管理E1.门店管理C1.仓库管理B2.北体ERP改进计划C2.运输管理

F3.企业信息门户F基础设施改进项目

F1.广域网改进F4.OA标准化F2.知识管理B3.数据仓库D2.市场营销管理E2.客户管理19项目目标近期：以门店管理为主渠道管理侧重在经销商的数据采集中期：以电子商务为主，渠道的系统集成将市场营销管理系统和最终用户管理系统纳入到E-POS项目尽量采用成熟软件，减少定制开发以业务为出发点，切忌成为一个纯IT的项目建立完善的项目管理制度E-POS项目建议电子商务平台企业信息门户渠道管理市场营销管理客户管理ERP系统数据仓库DSS财务分析零售管理物流管理仓库管理运输管理FISDPDMPPMM门店管理OA知识管理广域网基础设施第一阶段第二阶段20ERP项目建议——SAP（企业管理的核心）上体SAP财务实施为了解决上体与业务子公司间财务信息的及时通畅，提高集团公司财务报表合并的及时性和财务数据的准确性，建议上体使用SAP的财务管理；由北体提供SAP的实施，并与北体的SAP系统连接；北体SAP-AFS升级对现有的业务流程分析、整理，在管理上通过SAP的升级实施要有较大的提高；建议实施SAP的项目管理，替代的方案是利用财务管理的功能实现项目成本管理；北体SAP-RETAIL实施、推广为了增强渠道和经销商管理，建议李宁集团内的销售部和分公司（包括原一动公司）实施SAP-RETAIL;SAP-RETAIL的实施结合E-POS门店管理。SAP-RETAIL的目标是渠道经销商的管理；零售管理、与经销商的系统整合由E-POS完成，并与SAP接口；北体SAP-BW数据仓库实施通过采用先进的数据仓库技术,更加有效的提取用于管理和决策的信息,加强对信息的分析能力,更好地支持决策制定；数据仓库将提供整个价值链上的数据分析作为决策支持；北体在实施数据仓库时，应考虑上体的需求，以支持上体中长期的发展战略；21信息技术规划设计——其它今后几年应在广域网建设上有较大的投入；建立集团统一的信息门户，在此基础上发展电子商务；物流包括仓储及运输外包，因先考虑与第三方的系统集成，再发展成电子商务模式；OA方面可考虑由北体提供集团的共享服务；SAP和E-POS系统也应考虑集团其它子公司的共享服务；22李宁集团信息系统远景企业信息门户（Web）办公自动化管理/电子邮件系统供货商管理仓储系统配送系统供应链管理门店库存管理门店销售管理门店管理经营目录管理研发采购生产分销零售PDM系统生命周期管理产品管理数据仓库预算控制预测计划业绩考核财务模型客户关系管理、市场营销客户服务会员管理销售与分销生产计划与控制人力资源管理系统ERP系统采购与物料管理财务系统库存管理商品配送经销商管理渠道销售管理分销业务管理库存管理产品分析销售分析库存分析客户分析促销管理营销活动管理李宁集团的信息系统发展将以业务战略和需求为出发点；通过信息系统优化业务流程、降低业务成本、支持业务决策，最终提高集团核心竞争能力。23信息技术管理框架的五个方面战略规划结构IT管理流程绩效管理人员和技能战略含义：IT管理模式是否支持企业的发展战略结构：IT的部门和组织结构是否支持企业的IT战略规划的实现IT管理流程：建立IT的管理流程，包括项目的审批、项目管理、项目交付等；绩效管理：对项目实施、项目经理以及员工的绩效考核人员和技能：制定人员技能管理模型以及人员的培训计划。24战略规划上体需整合集团各业务公司的信息技术发展需求和投资；制订集团的信息技术发展的方向北体作为李宁集团最大的业务公司，北体的信息技术战略发展是李宁集团的重点；作为投资最大、资源最丰富的北体，可考虑为集团的信息技术发展提供服务；战略发展部上体战略规划组北体IT战略规划的制定信息技术部IT战略规划的实施投资部结合业务战略定位,确保信息技术战略和集团发展战略的一致性指导信息技术部制定信息技术战略规划配合战略规划部门制定信息技术战略和规划实施企业的信息技术战略规划汇总各业务公司信息技术发展的需求，协调集团信息技术发展规划的制定审核集团信息技术发展规划根据信息技术的战略规划，确认集团的重大信息技术投资项目对集团和各业务公司重大的信息技术项目进行投资管理新设职能25组织结构和职能信息技术部运行维护系统开发和实施IT管理通过参与设计、开发、实施和维护集团各种信息技术应用系统，有效保证各业务部门和子公司信息管理的需求积极利用和配合外部合作伙伴的系统开发能力,同时注重内部员工技术实力的不断提高实行项目管理制度负责管理和控制IT设备的运行，系统间的数据交换，提供疑难解答和安全管理帮助内部用户解决日常使用过程中的技术问题对外沟通系统网络的运营管理负责系统的升级，维护等工作负责记录和管理与IT相关的设备的使用状况，向部长提交设备更新计划制定公司信息系统的技术标准、规范操作流程；检查、监督、指导公司分支机构的信息系统建设和运行使用管理工作用户需求管理、业务流程管理；信息技术资料档案及文档管理；信息技术部内部各项管理制度；业绩评估人员技术培训

26IT项目管理流程战略含义识别集团业务战略对信息技术的需求和信息技术的变革机会，制定需求建议书；评估需求的可行性：任务范围、能力、资金、风险、投资收益；确认项目的进行方式：招标/自行开发；清楚界定项目目标及任务；制定清晰的项目计划，进行人员评估、资金评估和时间评估；为项目的每项主要任务制定计划和预算；建立项目办公室和有力的项目团队；执行项目，监控项目过程，定时及时测量实际情况，及时发现问题，采取有效纠正措施，确保项目完成评估项目效果，核算项目投资和收益（已实现的和预期的）；总结项目经验，移交项目知识，以便持续改进和提高以后的项目管理2.3项目实施项目实施管理2.1项目启动2.2项目计划2.5项目完成项目交付及评估3.1项目评估3.2项目交付项目审批1.1需求识别1.2提出解决方案1.3可行性分析李宁集团目前没有完整的信息技术项目管理流程，建立完善的信息技术管理流程有助于推动集团信息化建设，降低总的信息技术服务成本,提高信息技术服务水平；IT管理流程可以归为四各方面：项目管理、交付管理、运营管理、IT管理，下面建议的是其中的项目管理流程；集团公司（上体）业务公司（北体）从集团和投资人角度出发评估集团重大项目投资可行性总结业务信息技术需求，设定项目目标、计划和预算，提出可行性方案从集团和投资人角度对重大的信息技术建设项目定期进行监督/评估建立和完善项目经理负责制，确保按质按期完成项目任务项目交付使用；内部的项目评估；总结项目知识，提高项目管理经验从集团和投资人角度出发评估项目的执行效果、执行对投资项目的绩效考核27业绩评估和人员技能培养战略含义业绩评估和人员培养是涉及集团人力资源管理部门和IT管理部门两方面明确每个职位所需的技能明确个人和小组的任务和责任制定业绩评估方法和激励机制树立IT技术人员明确的职业发展方向提供IT技术人员培训的机会使其能够掌握先进的技术结构IT管理流程绩效管理策略与政策资源与选择研究与讨论奖惩重新调配与退休管理信息信息管理人力资源的价值链模型各业务公司的信息管理组织将协同工作,以确保选定的指标得到保证,人员补充的通用标准得到坚持。对集团信息管理人员将制定以能力为基础的培训计划和长远发展计划。制定适当的各个级别的信息管理员工的奖励方案,以确保通用标准在集团所有的员工中得到贯彻。需要完善信息管理的员工职业发展计划,以使之适应竞争的要求在集团人力资源策略指导下，制定清晰的，符合信息技术特定需求的人力资源策略（包括信息技术人员的待遇、技能培训、绩效考核等）准确的信息是必需的，并将做为信息管理决策的基础。28信息技术发展战略规划信息技术的现状分析信息技术发展战略规划实施计划29实施步骤门店数据经销商数据电子商务平台企业信息门户渠道管理市场营销管理客户管理ERP系统数据仓库DSS财务分析零售管理物流管理仓库管理运输管理FISDPDMPPMM门店管理OA知识管理广域网基础设施近期：加强零售管理、渠道管理；SAP