目标管理(讲师版)

讲师：陈东2014年8月目标管理工作计划制定2计划实施3目标制定与分解1第一章目标制定与分解目标分解的原则目标制定的SMART原则平衡计分卡45目标对人生的影响－25年跟踪调查结果有无目标所占比例25年后。。。没有目标27%社会底层抱怨不公平有愿望，但目标模糊60%中下层生活较安稳有短期清晰的目标10%中上层专业人士长远目标3%顶尖人物今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！目标管理7目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。（1）共同商定目标。（参与）（2）目标分解。(目标体系)（3）自我控制。(授权管理和自我评价)1、定义2、三层含义目标管理的由来及理论基础8目标管理（MBO，ManagementByObjectives）最高管理层中层主管〔经理〕基层主管〔科长、职员〕目标的层次体系愿景使命战略目标具体目标部门目标个人目标高层中层基层

常见的对绩效管理的认识误区

一年一次填表工作;

经理挑员工的毛病；与我无关，那是人力资源部的工作；经理有机会和员工秋后算帐了；按经理的思路给员工排排队；为发奖金找一个理由;

绩效管理应该是一个持续的，就员工业绩/表现/发展进行不断交流的过程一个定期给与员工建设性的反馈和指导的过程一个建立期望的过程根据员工当前的绩效状况，主管与员工一起改进工作确定公正、准确衡量工作绩效的方法发现影响工作绩效的障碍并采取切实可行的办法排除这些障碍惠普绩效管理流程

全面薪酬促绩效评估员工的绩效支持员工的发展

辅导达最佳绩效战略，平衡计分卡，惠普价值观和行为准则设定目标作计划获得对目标承诺创造优绩的环境13解决执行的五大方法1、目标明确2、方法可行3、流程合理4、激励到位5、考核有效执行力差的五大原因1、员工不知道干什么2、不知道怎么干3、干起来不顺畅4、不知道干好了有什么好处5、知道干不好没什么坏处员工执行力差的五大原因彬彬考核“管理者”定义管理者就是要通过他人将工作完成并获得利益干系人满意的人。利益干系人／股东．老板．客户．员工目标制定的SMART原则

Specific

Measurable

Achievable

Realistic

Time-bound 具体的可衡量的可实现的现实的有时限的量化与非量化比较

厨房用具破损保持在最小范围内。接电话要迅速，必要时要记录电话信息。尽量提高男用手表销售量。厨房用具破损保持在2%以内。来电马上应答，不让铃响超过两声。回电要遵循公司电话礼仪。来电记录内容：时间、姓名、电话号码、事项。在不增加费用的前提下，在6月1日前将男用手表销售量增加10%。小测验在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误在1/1前减少当前经营所需的费用在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元两个重要的概念

是指岗位职责说明书中所定义的主要职责是对公司经营最有价值的部份KRA:KeyResultArea关键成果领域

是从KRA中提取出的主要工作目标目标达成情况的衡量手段是公司用以衡量员工绩效的重要指标KPI:KeyPerformanceIndicator关键业绩指标KRA与KPI的关系总目标部门目标个人目标KPI关键成果领域KRA工作职责目标设定窍门企业年度经营管理计划书企业年度经营管理计划书

基本情况经营管理目标基本对策企业内外部基本情况分析PESTSWOT系统表述企业的年度经营管理目标实现企业年度经营管理目标的基本对策

基本方针企业年度经营管理基本方针

22企业战略规划十步法：内在关系模型外部内部战略性操作性考察并理解机会Step3:客户与市场分析建立业务重点Step1:宗旨陈述Step2:三/五年目标Step8:潜在问题与风险分析Step9:内外依存关系分析决策战略实施Step10:第一年计划确证与监控计划之规划一种由表及里的方法Step4:竞争分析Step5:关键成功要素分析PEST分析五力分析客户和竞争对手分析EFE分析关键成功要素分析KSF主要业务问题分析CBIIFE分析SWOT分析Step7:财务分析Step6:策略实施I-E分析TOWS分析PREPAREDBY:DATE:REVIEWEDBY:DEPARTMENT:SITUATION:OBJECTIVE(EndResult)NO.STRATEGYOWNERPERFORMANCEMEASURE定性结果。例如：销售额纯利占领市场员工满意123456TARGET/GOAL(Metrics)定量结果。例如：达到XX万元X万元份额达到43％满意度提高到62％HoshinPlan年度计划KPI设计方法平衡记分卡（BalancedScorecard）

财务角度我们以何种形象展现给股东/投资者？客户角度我们以何种形象展现给客户？我们的经营效率如何？

内部流程角度学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略平衡计分卡(BalancedScorecard)愿景/使命财务方面客户方面内部经营过程方面学习和成长方面为达到这些财务目标，我们应该如何对待顾客？为了使顾客满意，我们必须致力于哪些内部过程？为更好地完善内部过程，我们必须如何学习以改进组织架构、人力资源和信息系统？对股东而言，成功地实现远见意味着达到什么财务目标？平衡记分卡的特点短期指标与长期指标的平衡财务指标与非财务指标的平衡内部指标与外部指标的平衡结果指标与驱动指标的平衡M1M2M4M3平衡目标项目27经营管理客户企业目标业绩管理个人目标德能勤绩KPI设计方法一：综合制定关键岗位KPI主要依据关键成功要素（CSF）用关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（KPI）导引并监控是否正在完成战略目标：——关键成功要素（CSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述——关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行战略目标加强与客户的关系定性的CSF提高客户满意度定性的KPI定量的客户满意率重复购买率投诉处理时间麦当劳的CSF与KPI（案例）一种质量稳定并受人们喜爱的方便食品，它应具有清洁，源自家庭且有相对便宜的价格等特点市场目标定位所需CSF评价指标店址遴选交通便利，居家密集资源通过长期合作建立稳定可靠的原料基地产品开发不断推出对顾客有吸引力的产品质量控制拥有保证产品制作和客户服务的管理系统服务选择满足公司要求的特邀经销商（产品，服务）规定时间内确定店址新店的市场份额与预测对比的客流量每千份定单的不合格率一年以上供应商流失率

新产品（2年内）所占份额及收入情况年市场新趋势调查数目审计不合格数量顾客满意度排名顾客投诉量U型汉堡垒检验结果（平均趋势）员工访谈结果员工流失率匿名用户评价顾客投诉量目标分解的原则上级的措施下级的目标就是目标分解流程图上司部属本人上司目标具体措施本人目标具体措施部属目标具体措施化细转化转化化细结果与过程过程中活动2002年组织18次产品推广活动影响100家客户有初步意向结果

销售额9000万“手段”“理想的结果”岗位职责分析部门指标分解影响20家客户有最终意向个人目标（过程性）拜访客户数撰写建议书数销售计划访谈报告月销售报告3334目标分解示例月销售额100万月陌生拜访？家月回访客户？家月名片收集？家月电话营销？家月信件发送？家月XXXX？家工作目标分解的关键是工作策略KPI进一步分解到职位示例流程：新产品开发流程市场部部门职责部门内职位职责职位一职位二流程步骤指标产出指标产出指标产出指标发现客户题确认客户需求发现商业机会市场分析与客户调研，制定市场策略市场占有率市场与客户研究成果市场占有率增长率制定出市场策略，指导市场运作市场占有率增长率销售预测准确率销售预测准确率销售预测准确率市场开拓投入率减低率客户接受成功率提高率销售毛利率增长率公司市场领先周期领先对手提前期销售收入月度增长幅度36某公司2010和2011年度整体目标37KPIs年度收入地区具竞争力的分销客户客户满意度新产品收入竞争能力

30%

>3%(纯利润)>3.5(预期每股盈余)

1-2家处于前列的绩优分销客户

80%以上

>10%

业绩优秀的员工流动率低于5%2011年KPI值

30%

>5%(纯利润)>5(预期每股盈余)

保持上年水平

92%以上

>30%

保持上年水平2010年KPI值展开到下页纯利润/每股盈余采取什么办法达到团队的KPIs？谁对这个方案负责38团队KPIs达成因素绩效目标为了要达到这个KPI,该做些什么?顾客满意度达80％交货

质量

价格展开到下页工作表A:达到团队KPIs的促成因素39顾客满意度4.客户服务3.价格2.质量1.交货责任部门

达成因素绩效目标95%,5days年度不良率<10%对主要竞争对手有竞争优势的价格采购,制造,后勤研发,采购，制造财务,销售,研发，采购,制造财务，客户服务展开到下页工作表B:制造部门的KPIs40责任部门:制造部4.5.20%3.质量20%2.生产时间40%1.产品发送150%100%0%绩效目标达成因素绩效水平标准权重按库存生产

48hr>95%接单生产

5-day>95%台式电脑：:半成品

4D,笔记本电脑：:半成品

4D,服务器:成品

4D成品直通率台式电脑:88.2％,笔记本电脑:91.4％课堂练习以下是某公司总经理2010年经营目标：提高20%市场份额；增加20%销售额；降低20%成本；减少10%员工人数；推广绩效考核系统，培养后备干部；产品一次合格率提高5%；要求：请对以上目标进行分解角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、生产经理NBA品牌效应和超级明星的号召力原作在专业细分领域的良好口碑高品质的单局游戏表现NBAStreetOnline等高品质的体育类游戏上市FS续作《FreestyleManager》已经在韩国内测原作配置要求较高(6600+)，客户端安装包过大(6G+)，定位比较高端和专业单局体验受网络状况的影响很大新建团队，需要经历招聘组建过程和磨合期牵涉4方的合作研发TC,2KChina,VC,NBAChina一种全新的开发方式，没有类似项目开发经验借鉴原作是360平台起源的产品，Online版本是否能取得360平台上同样的操作品质OpportunityThreatStrengthWeakness街头篮球的成功培育了中国体育网游市场体育网游市场处于青黄不接的阶段中国的NBA和篮球爱好者基数巨大游戏特征－SWOT分析找女朋友TOWS矩阵44WT战略减少劣势并避免威胁ST战略利用优势去避免威胁威胁-T列出威胁WO战略利用机会去改变劣势SO战略发挥优势去抓住机会机会-O列出机会劣势-W列出劣势优势-S列出优势内部因素外部因素优势

S1S2S3S4

劣势

W1

W2

W3

W4W5机会

O1O2O3O4Max.-Max.Mini.-Max.S/O(最佳机会)增长性战略W/O(较佳机会)扭转型战略威胁

T1T2T3T4T5Max.-Mini.Mini.-Mini.S/T(较强威胁)多种经营（规避）战略W/T(最强威胁)防御型战略定性法-利用内部资源和外部机遇、克服自家短处规避对手威胁TOWS矩阵公司价值链基本行动及成本流通及运输生产运作采购销售和营销服务产品研发，技术，系统开发人力资源管理一般的管理支持行动及成本内部客户vs外部客户内部客户48由组织内部的职务和权利演变而来的客户关系职能部门之间存在相互提供服务的关系，构成客户关系在工作或作业中存在着产品加工或服务的提供与被提供关系职级客户职能客户工序客户是公司内部接受其他个人或单位服务的个人和单位内部客户第二章工作计划制定风险变化管理工作计划包含要素工作计划制定的工具计划的作用“Ihavealwaysfoundthatplans

areuselessbutplanningisindispensable”

DwightD.Eisenhower“我总是发现计划是无用的东西，但是作计划的过程却是不可缺少的。”

美国前总统艾森豪威尔凡事预则立，不预则废。

《礼记▪中庸》工作计划包含的基本要素达成目标所需要的人财物信息资源的有效配置；达成目标的基本措施、方法、途径、步骤、程序设计；工作重点与难点把握；工作进度和日程安排；工作的监控和激励；工作地点的选择和工作场所的有效利用；组织以外的外部资源充分利用等。以上基本要素可用——“如何、何时、何人、何地、用何”概括，5W2H原则如何工作计划工作方法、措施、途径工作程序、工作步骤重点目标和工作重点排序确保重点目标达成的措施难点预测及相应对策监控、汇报：时间、方式奖惩：如何奖、如何罚何时时间总体时间：什么时候开始；什么时候结束阶段性进度时间安排工作日程表何人人员执行者：主要责任人、相关责任人配合者：相关部门、相关人员指导与监控者何地地点工作在何处进行工作场所如何规范、有效利用用何资源权限：享有什么权力组织内部人财物信息资源，设备、设施、工具组织外部“借势”、组织外可用资源53制定工作计划的一般流程确定前提条件拟定备选方案评价选择方案拟定备用计划拟定派生计划编制预算工作计划制定工具逻辑树LogicTree思维导图Mindmap工作分解结构WBS风险控制矩阵RiskManagement工具逻辑树分析问题陈述问题/假设1问题/假设2问题/假设3分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题为什么使用逻辑树？1.将问题分成几个部分，使解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分不同部分可按轻重缓急区分工作责任能分派到各人2.保证问题获得完整地解决将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用组织框架及理论绘制逻辑树的关键原则完全穷尽相互独立

MutuallyExclusive

CompletelyExhaustive逻辑树练习汽车钥匙不见了，怎么找？三家人开三辆车到公园门口，停在停车场走到草坪上，大人打扑克牌，小孩踢球。小孩还在周边道路上骑自行车。小孩没去游乐场两小时后，原路返回到停车场，发现一辆车的钥匙不见了大人问小孩还她没有，小孩说还了。

工作任务分解结构

（WorkBreakdownStructure）

为顺利完成项目所需要的所有任务和活动的逻辑组成关系WBSWBS范例酒店管理系统系统规划用户需求调研酒店管理员需求调研前台服务员需求调研撰写用户需求报告可行性研究撰写可行性报告系统分析详细调研组织结构与功能调研业务流程分析数据流程分析系统逻辑模型分析数据流程建模数据字典开发撰写系统分析报告系统设计总体设计酒店系统总体设计酒店网络设计酒店平台设计详细设计数据库设计酒店功能模块设计代码设计输入输出设计撰写系统设计报告系统实施系统程序开发前台管理程序开发后台管理程序开发客房管理程序开发餐饮管理程序开发休闲娱乐程序开发会员管理程序开发系统测试功能测试应用测试硬件设备采购安装调试系统维护与运行培训工作任务分解结构WBS工作分解结构的作用是把工作范围细分为易于管理的工作包，可以对这些工作包进行估算、设计，并把它们分配给一个责任者或组织来完成WBS不是项目时间表

在此阶段，资源也暂时还没有考虑WBS会被分成4致7个大类工作任务分解结构的要求如果用了如何去做，说明你走得太远了用告示贴以小组活动形式创建任务分解结构以目标作为最主要的组成部分用动词和名词描述所有的任务和活动表现出所有基本任务的逻辑关系和完整性。练习：办公室搬家一个部门的两间办公室搬到另一栋办公楼的一间新办公室里，两栋办公楼之间相距15公里；新办公室装修已经完成，只需要搬隔断、办公家具、电脑设备等；关键路径最早开始/最早结束vs最晚开始/最晚结束正推法vs逆推法自由浮动时间vs总浮动时间开始A,4B,6C,2D,14E,3F,1结束0,00,64,104,1010,1614,1616,180,014,1414,1417,1717,1718,1818,18练习：计算项目时间任务时长设计地基1周设计结构5周设计细节12周地基施工6周结构施工9周细节施工3周施工必须在设计完成之后开始前导图（PDM）开始设计地基（1）设计结构（5）设计细节（12）地基施工（6）结构施工（9）细节施工（3）结束MSProject：Gantt

Chart项目的风险管理在整个计划过程中制定的每一项决策都存在相应的风险内部风险(项目团队可以控制或者施加影响)外部风险(项目团队不能控制或者施加影响)为了对项目风险进行管理，必须在计划阶段就制定风险管理计划风险管理行动计划风险描述发生原因发生概率P（1-10）影响程度I（1-10）风险度P*I负责人应对措施预定不到场地各公司集中办年会1010100至少提前2个月签订场地合同识别并评价风险的严重程度(高H，中M，低L)风险#潜在影响发生可能性及时发现的困难程度综合风险1HLLM制定风险管理计划风险#预防措施应急行动如何确定问题已发生问题的责任人1使用第二个供应商使用第二个来源的部件按进度没能得到部件李辛制定项目风险防范计划制定财务计划

量本利关系盈亏平衡点分析利润敏感性分析

销售百分比法线性回归分析法

自下而上自上而下双向互补筹资需要量规划利润财务预算财务计划：量本利分析法某企业销售量为2000件，单位变动成本为15元/件，固定成本总额为16000元，单价为40元/件。该企业计划将利润提高20%，为达到此目的，该企业打算采取四种方式之一：第一：提高销量；第二：提高单价；第三：降低单位变动成本；第四：降低固定成本。请计算该企业的目标利润及要实现该利润需要在四种方式上的努力程度。财务计划练习某企业基期的销售总额为5000万元；资产总额为3000万元，其中流动资产为1400万元，固定资产为1600万元；负债总额为2050万元，其中应付账款为500万元，预提费用为20万元，其他负债为1530万元；所有者权益总额为950万元，其中留存收益为800万元，该企业净利润为240万元。假设该企业计划期销售总额为6000万元，销售净利润率维持4.8%不变，计划期股利支付率为20%。试根据以上数据计算企业需要外筹资金的数量。第三章77计划实施如何选择工作检查工作委派PDCA循环案例讨论

哪些事情被放弃不做？为什么？…

哪件事情有最高的优先级？为什么？…

你会高兴地执行这个计划吗？…如何安排一周的时间？抓住当下时间管理第一原则要事第一时间管理最重要原则找到你生命中最重要的鹅卵石工作优先矩阵1243紧急不紧急重要不重要工作价值矩阵重要紧急M1危机急迫的问题有期限压力的计划M2防范于未然改进产能建立人际关系发掘新机会规划、休闲M3繁琐的工作某些信件某些电话浪费时间之事有趣的活动M4不速之客某些电话某些信件与报告某些会议必要而不重要的问题受欢迎的活动工作结果矩阵重要紧急M1压力精疲力竭危机处理忙于收拾残局M2有远见、有理想平衡纪律自律少有危机M3全无责任感工作不保依赖他人或社会机构维生M4短视近利危机处理轻视目标与计划缺乏自制力，怪罪他人人际关系欠佳甚至破裂优先关注M2第二象限工作法时间管理第三原则OEC管理OEC:日清日毕，日清日高总帐不漏项事事有人管人人都管事管事凭效果管人凭考核为什么员工的工作结果跟领导的期望总是有差距？案例讨论：制作胸牌的故事委派沟通的步骤1.Open：说明目的与背