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文档简介

用时可以删除【管控模式】投资公司在设计管控模式中存在的问题及对策经济迅猛发展的当今时代，公司合资兼并数量大增，投资公司规模迅速大，员工岗位冗杂，投资公司管控模式的问题复杂也就显现出来了，并阻碍公司的进一步发展。投资公司如何设计科学合理的管控模式成为了企业管理员心头的一块大石头。基于此，设计符合投资公司发展，能够改善企业内部管理现状，为公司发展提供良好的内部管控模式的方案就显得很紧迫了。本【客户背景及现状问题】Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综所有本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总一件事就是了解企业内部管理的现状，发现企业当前的优势与劣势，并借助外部第三方专业咨询公司的力量，对组织构架及管控模式进行初步调研与分析会的组织职能与管控模式进行分析时，发现这两个临时组织的内部管理存在着1.项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界线不清Q的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专围模糊、界限不清，经常会造成两个部2.临时性委员会无固定人员维持工作【华恒智信解决方案】华恒智信专家对该公司项目专家组和专家咨询委员会目前的管理现状认真分析与研究后认为，随着该公司业务量的不断增加，现有的委员会管理模式已经难以满足需要。该公司委员会管理的问题不是委员会成员人数不够，而是如何将这些专家进行合理配置与组织分工的问题。因此，华恒智信专家对该公司现有的委员会管理模式进行改革，提出了建投资委员会”临时机构鉴于目前项目专家组和专家咨询委员会的职责模糊、分工不清晰，两个委员会存在工作重叠等问题，华恒智信专家认为，将项目专家组和专家咨询委员职责重叠导致的管理混乱。建立“投资委员会”临时机构——将原有的项目专家组和专家咨询委员会高层和外部相关专家进行投资项目论证，提出项目投资意见，为总经理做项目现管理效率与效能的提高。立“项目专家办公室”固定机构资委员会日常管理工作的要求也越来越置专家组成员的协调工作越来越“日常化”，公部成立一个固定的“项目专家办公一参与重大项目的论证，就行业背景、国目的论证及评审的工作需要投资委员会的发展部就要负责组织与协调投资委员会的审的工作，那么，我们成立“项目专家办“投资委员会+项目专家办公室”工作流程分析首先，研究发展部在接到投资开发及资本运营部的项目信息后，由项目专负责组织与协调投资委员会的专家组成员；其次，项目专家办公资委员会专家有效地参与到项目审核的工作中；最后，项目专家Q工作流程如上图所示。“投资委员会+项目专家办公室”模式，是将原有的项目专家组和专家咨询委员会有效整合的结果，这种管理模式的考核办法也是与项目管理的工作流程等特点，对于投委会的专家组成员的管理也将突破一般组织岗位说明书的管理该案例中华恒智信设计的投资公司管控模式，从组织职能和管控模式两个

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