案例可以用管理学计划与决策

案例可以用管理学计划与决策第1页/共61页引导案例：为何如此不同？10公里

10公里

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曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的三个村子行进。乙组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验估计大致要走两小时左右甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，告诉他们跟着向导走就是了丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每公里有一块里程碑表现会相同吗第2页/共61页引导案例：为何如此不同？10公里

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曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的三个村子行进。甲组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时,有些人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军乙组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三的路程时，大家又振作起来，加快了脚步丙组一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七、八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知道，要去的村子就在眼前了启示第3页/共61页学习目标掌握计划的定义、内容和程序理解计划的作用、基本要求和构成了解目标管理的由来和依据，掌握目标管理的内容和程序，理解目标管理的优缺点掌握决策的定义、特征和程序理解决策类型与模式，了解决策的方法4.2目标管理4.1计划概述主要内容4.3决策第4页/共61页4.1计划概述内容Content>>>4.1.1什么是计划14.1.2计划的内容与程序24.1.3计划的分类3第5页/共61页4.1计划概述4.1.1什么是计划计划一个确定目标和评估实现目标最佳方式的过程确定目标：做什么、为什么做评估最佳方式：决策—谁、何时、何地、怎么做过程：动态协调—编制、执行、检查广义狭义计划就是在我们现在所处的地方与我们想要去的地方之间铺路搭桥第6页/共61页4.1计划概述4.1.2计划的内容与程序5W+1H何地做Wheretodo？计划实施的地点了解环境条件和限制合理安排实施空间谁去做

Whotodo？负责实施计划的部门和人员做什么Whattodo？所要进行的活动内容活动要求怎么做Howtodo？制定措施/政策/规则合理分配/集中使用资源平衡生产能力平衡派生计划为什么做Whytodo？计划的原因和目的论证可行性何时做Whentodo？工作开始和完成时间进行有效控制对能力及资源进行平衡控制标准告诉实施计

划的部门和

人员做成什

么样考核指标完成计划需

要达到什么

标准+

控制标准+

考核指标计划的内容完整的计划应由目标、任务、方针措施、实施者、步骤、预算等要素构成第7页/共61页4.1计划概述4.1.2计划的内容与程序计划的内容要素规定内容考虑因素举

例（销售计划）目标行动结果(以数量、质量指标表示)生存与发展的需要、市场与环境的可能、自身条件与资源的制约实现年销售收入5000万元；本地市场占有率达到50％；销售利润额达到600万元任务行动内容与实现目标的具体活动目标与任务的因果关系促销宣传；建立专卖店；向学校赠送部分产品以扩大影响；改进服务方针措施行动方针与措施及备选行动方案实现目标的主要矛盾和解决矛盾的方法批发优惠；现金付款优惠；销售提成；折扣让利实施者执行任务的部门或个人职能与分工，责权分配，资源分布等。销售部负责促销、建立专卖店；生产部负责生产产品；公关部负责......步骤活动开始与结束的时间及其衔接任务的衔接关系及所需的时间跨度3月底前刊出广告；5月底前建立5家专卖店......预算任务所需资源数量需要与可能提供的资源数量（现有与可开发的资源情况）销售人员10人；服务人员30人；营业面积；流动资金1000万元；广告宣传费300万元第8页/共61页4.1计划概述4.1.2计划的内容与程序计划的程序Step1:估量机会宏观经济环境行业竞争态势自己：优—劣Step2:确定目标企业总体目标各部门目标Step3:拟定前提条件企业内部条件外部环境Step4:确定可供选择的方案发现选择方案减少选择方案数量Step5:评价可供选择的方案依据前提与目标综合考察各因素Step6:选择方案只采取一个方案同时采取几个行

动方案Step7:拟定派生计划生产/采购/培训/销售/投资……Step8:编制预算生产/采购/培训/销售/投资……第9页/共61页4.1计划概述4.1.3计划的分类分类标准类型特点涉及的组织活动范围战略计划对组织全部活动所作的战略安排，长远性、全局性和较大的弹性战术计划对组织内某些部门的活动所作的安排，局部性的，阶段性的作业计划给定部门或个人的具体行动计划，个体性、可重复性和较大的刚性时间长期计划≥5年计划中期计划1年～5年短期计划≤1年：年度计划、季度计划、月度明确性指导计划对计划执行者不具有严格的约束力，是一种参考性的计划指令计划由上级主管部门向下级下达的具有严格约束力的计划内容综合性、专业性和项目计划第10页/共61页内容Content>>>4.2.1什么是目标管理14.2.2目标管理的特征24.2.3目标管理的程序34.2.4目标管理的优缺点44.2目标管理第11页/共61页寓言故事:猴子下山

丢了玉米丢西瓜的原因是什么?第12页/共61页目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解

----美国潜能大师：伯恩•崔西所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！第13页/共61页4.2目标管理提出

彼德•德鲁克：1954年在《管理的实践》一书中首先提出了“目标管理和自我控制”的主张主要思想以明确的目标为中心强调有效管理的首要前提是拥有一个明确的目标组织协同行动的准则把重点放在目标的实现上，而不是行动本身强调对目标的系统管理目标的层次性：任何一个组织都可能有多个层次多种要求的多个目标目标的网络性：各目标之间并不是相互独立的，组织总目标的实现依赖于各分目标的实现，而分目标之间又是相互关联的重视人的因素组织的目标由管理者和下属共同协商制定4.2.1什么是目标管理第14页/共61页4.2目标管理明确目标将期望目标转换成定量的、可以进行度量与评价的目标参与决策强调用上下级共同参与的方式决定目标规定期限明确地界定开始时间和结束时间反馈绩效定期举行评估会议，不断地将实现目标的进展情况反馈给每个雇员，以便他们能够调整自己的行动

通用电气的全员决策杰克•韦尔奇接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的员工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁锁程序，使公司在经济不景气的情况下取得巨大进展。让每一个员工都体会到自己也是企业的主人从而真正为企业的发展作想，绝对是一个优秀企业家的妙招。4.2.2目标管理的特征第15页/共61页目标管理的威力所以对个人而言，目标的威力就是：给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间迫使自己未雨绸缪，把握今天使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动力对企业而言：目标管理能促进“向前进的管理”目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果目标管理使“解决问题”成为可能目标管理能培养能干的人目标管理能把人与人间之关系，以“连带感”连结第16页/共61页人对目标的期望强度1、如果期望强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困难就退缩，成天幻想着不付出就能得到，这一类定义为想要，但十有八九不成功！4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不到也不会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他而言，也许付出100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步放弃与此时的100%之间的差别不是1%而是100%！6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的死不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！

第17页/共61页上级

下级目标管理共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期目标管理的过程:三个共同

第18页/共61页4.2目标管理4.2.3目标管理的程序建立目标体系明确责任组织实施考评和反馈首先高层管理人员确定在未来特定时期内企业的宗旨或使命和更重要的目标然后由下级根据上级制定的最终目标制定具体的目标体系，同时制定衡量目标完成情况的标准最后由上下级一起对目标体系进行商议和修改每一个目标和子目标都必须明确有人负责，对各个部门和具体管理人员要完成的任务及所负责任做出具体明确的规定高层管理人员积极参与：其主要工作应是指导、协助提出问题、提供情报信息以及创造良好的工作环境方面充分授权：高层领导要尽可能的把权利下放给执行者，充分调动他们的积极性，依靠自我控制来完成任务考核：对目标的完成情况依据事先制定的衡量标准进行及时有效的考核，并使考核结果与集体和个人经济利益挂钩反馈：把评价结果及时反馈给执行者，让其知道自己努力的水平是否足够或是有待加强，主动地总结经验教训第19页/共61页具体制定目标的SMART原理Specific:具体的Relevant:相关联的Measurable:可测量Timebound:时间Achievable:可实现设定目标的SMART原理练习:请用SMART原理对您本学期的学习目标进行重新审视!第20页/共61页目标设定----程序1、自上而下2、自下而上最高管理层中层主管〔经理〕基层主管〔科长、主任、职员〕第21页/共61页目标设定----形态1第一类形态目标草案目标定案总目标①④部门目标②⑤个人目标③⑥第22页/共61页目标设定----形态2第二类形态目标草案目标定案总目标①⑥部门目标②⑤个人目标③④第23页/共61页目标设定----形态3第三类形态目标草案目标定案总目标①②单位目标③④个人目标⑤⑥第24页/共61页一个管理组织的目标，如能按时间关系和按空间关系同时展开，形成有机的、立体的目标系统，不仅使各级管理人员和每个人对目标的整体一目了然，也能明确各部门或个人的目标在目标系统中所处的地位，有利于调动人们的积极性、主动性和创造性。目标分解-----建立目标系统第25页/共61页目标体系图总目标经理目标科长目标员工目标与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低〔为间接目标

〕第26页/共61页4.2目标管理4.2.4目标管理的优缺点使各项工作有明确的目标和方向，避免管理工作的盲目性、随意性通过目标的系统分解，提高组织整体工作的协调一致性有助于改进组织结构的职责分工解决了控制标准和控制手段两个控制工作中的难点问题，利于实现有效控制强调从上到下的全员参与，有助于调动了员工的主动性、积极性、创造性促进了意见交流和相互了解，有助于改善组织内的人际关系优点缺点目标难以制定对组织的稳定性有较高要求，不适宜在情况不稳定或时常面临不稳定因素的组织里实施目标管理假设人们都是具有目标承诺的，这种人性假设不一定都存在目标管理受劳资关系的影响较大，不良的劳资关系会影响目标管理的有效实施当参与式管理得不到鼓励时，雇员将丧失与雇主共同制定目标的培训机会，也难体现目标管理的价值第27页/共61页内容Content>>>4.3.1什么是决策14.3.2决策的类型24.3.3决策的程序34.3.4决策的影响因素44.3.5决策的方法54.3决策第28页/共61页美国著名决策大师古里安根据自己的经验认为：“决策不是一项很轻松的游戏活动，即使你缺乏自信，也可以休闲身心；而决策之所以令人三思而后行，因为它关系到一个企业集团的命运。当成败全取决于某项决策时，企业主管必须要有十足的自信心才能担当此任。因此，自信是主管拿定决策的精神支撑力。”强调决策的重要性及做好决策的条件第29页/共61页可行性选择性满意性动态性过程性目标性4.3.1什么是决策4.3决策世界上每100家破产倒闭的大企业中85%是因为企业管理者的决策不慎造成的!第30页/共61页1989年，他靠一款软件在三四年的时间里，将巨人公司做到了位居四通之后的中国第二大民营高科技企业管理透视：史玉柱的决策中国30年的改革开放浪潮中史玉柱无疑是最具传奇色彩的标本性人物之一！1995年，史玉柱被《福布斯》列为内地富豪第8位1997年烂尾的珠海巨人大厦让史玉柱成为了当时中国内地个人“首负”2000年，史玉柱开始运作“脑白金”，后又以“神秘人”身份宣布清偿了巨人大厦所欠的债务2005年，史玉柱转战网络游戏2007年，史玉柱创建的网络游戏公司巨人网络收入为15.275亿元，净利润11.363亿元，并在纽约证券交易所上市，融资近73亿！第31页/共61页管理透视：史玉柱的决策回顾1997年导致巨人集团财务危机和发展困境的直接原因主要是两项：一是“巨人大厦”的狂热上马。从1992年的18层，到1993年的54层、63层，再到1994的64层，最终定为70层。楼层长上去了，随之而来的便是预算要增加到12亿，工期延长到6年。由于在大厦施工过程中，碰到了地震断裂带并遭两次水淹，又不得不追加预算和推迟工期。从而导致国内债主们上门讨债，企业内部资金萎缩，法院冻结资产，新闻聚焦报道，一下子就把史玉柱这位响当当的现代企业家置于难以摆脱的绝境！二是生物工程的管理不善。生物工程对史玉柱是一个陌生的领域，只因在1994—1996年间异军突起，红火一时，便成了巨人集团的第二大支柱产业。这本身就可能潜伏着某种程度的危机。巨人集团的下属主营生物工程项目的子公司康元公司，出现了严重的管理问题，财务混乱，导致全面亏损，债权债务相抵净亏5000万元。史玉柱当初对这两项工程的设想是：在兴建大厦的过程中，当卖楼花的钱用完后，就从生物工程方面抽调资金，此子公司怎能承担兴建大厦负荷？结果因抽资过度，伤害了生物工程造血功能的元气，终于导致了这个第二产业的逐渐萎缩，使整个集团的流动资金因此而枯竭。在1997年的财务危机导致的“巨人失败案”中，决策失败无疑是问题之本！第32页/共61页4.3.2决策的类型4.3决策分类标准类型能否量化定量决策、定性决策作用范围战略决策、管理决策、业务决策重复程度和复杂性程序性决策、非程序性决策答案数目及其相互关系单项决策、序贯决策目标数量单目标决策、多目标决策主体个人决策、共识决策信息的完备程度确定型决策、风险型决策、不确定型决策第33页/共61页个人决策共识决策决策者第34页/共61页为什么不追求最优化原则，而只满足于满意呢？最优化决策者了解与决策有关的所有信息决策者对环境和条件的变化能准确地预测决策者能准确计算每个方案的执行结果决策者不受时间和其他资源的限制（1）能实现目标就行；（2）能充分利用机会和条件，不要浪费；（3）尽量减低和规避风险。决策应遵循的原则满意原则第35页/共61页决策在组织内部是分级进行的含义为什么分级决策？（1）一个组织的决策问题很多，不可能全部由高层管理者承担；（2）分层次决策是分权管理的核心；（3）是建立组织的领导制度和层次管理机构的基础。决策应遵循的原则层次原则第36页/共61页决策要求准确需要有人敢于冒险，能够当机立断，不延误时机。+决策应遵循的原则集体与个人相结合的原则第37页/共61页决策后执行结果如何，在很大程度上取决于执行者能否正确理解决策者的意图集体与个人相结合需要执行者参与决策第38页/共61页决策应遵循的原则整体效用原则局部要服从整体利益第39页/共61页决策的有效性标准决策的质量或合理性决策的可接受性美国学者弗鲁姆在“管理决策新探”中提出了四个标准决策的时效性在多大程度上实现目标在多大程度上被下属接受并付诸实施决策所花费的时间决策的经济性决策所需投入在经济上是否合理第40页/共61页4.3.3决策的程序4.3决策1.提出问题2.确定目标3.科学预测4.拟定方案5.方案评价6.选定方案7.检验决策8.实施决策注意问题：决策目标要明确具体目标要切合实际多目标应有主次之分预测内容：决策对象的现状决策对象的发展规律决策对象外部条件的发展变化三大步骤：条件分析措施分析行动选择方案应强调问题：不强求最优，满意即可综合各方案，不断创新综合察各指标，防止片面化准确权衡利弊，正确选择执行过程中实施控制反馈，进行追踪检查。追踪检查应该从三个方面入手：制定规章制度用规章制度衡量执行情况随时纠正偏差不能凭个人主观好恶，应采用科学态度和依据科学标准来评价第41页/共61页4.3.4决策的影响因素4.3决策决策决策者的素质和作风组织文化时间过去的决策环境第42页/共61页4.3.5决策的方法4.3决策定性决策法头脑风暴法专家会议德尔菲法电子会议法原则:不许批评

多多益善

异想天开允许补充参与人数:10-15时间:20-60分钟主持人:激励发言记录(看到)领导者不宜参加人员：专家或有丰富实践经验的一线人员畅所欲言的宽松环境问题书面化送交专家专家匿名建议结果回收整理结果反馈专家专家第二轮建议……总结相互独立的电脑大屏幕匿名显示打字速度信息交流欠丰富第43页/共61页4.3.5决策的方法4.3决策定量决策法线性规划法在一组线性约束条件下，求解线性目标函数的最优解价值分析法确定投入的多少以及投入的方式，以求最小的成本获得最大的回报排队论为解决随机服务系统中因拥挤而产生的数学方法，以求得既减轻拥挤又花费最小人力、费用的最优结果模糊数学研究现实世界中许多界限不分明甚至很模糊的问题库存论解决因各种原因而造成生产与需要不同步、不同量现象，确定合理存贮量、存贮时间等问题的科学决策树形法用树状图形分析与选择方案的方法，保留期望值最大的方案为决策方案第44页/共61页确定型决策—量本利分析法又称为盈亏平衡分析法或保本点分析法，通过研究产量、成本和利润三个经济指标之间的关系来进行决策的一种方法。基本假设（1）只研究单一产品；（2）产品销售量等于产量；（3）生产产品的成本分为固定成本和变动成本两部分；（4）产品的售价不变。第45页/共61页基本公式销售收入（R）=销售量（Q）*销售价格（P）成本（C）=固定成本（F）+变动成本（Q*V）V指产品的单位变动成本利润=销售收入-成本利润=R-C=Q*P-（F+Q*V）当利润为0时，（Q*P-Q*V）-F=0有Q=F/（P-V）也就是说，当Q=F/（P-V）时，利润为0，不盈不亏，刚好保本。因此，生产产品的保本点产量为：Qo=F/（P-V）第46页/共61页图形分析收入（R）成本（C）产量（Q）RCFQo亏损区盈利区第47页/共61页（1）判断企业经营状况若Q大于Qo，则企业处在盈利区若Q小于Qo，则企业处在亏损区（2）判断企业经营安全状况企业经营安全率=（Q-Qo）/Q*100%安全率（%）30以上25—3015—2510—1510安全状况安全较安全不太好要警惕危险企业经营安全状况对应表应用第48页/共61页（3）确定实现目标利润的产量Q=（F+Z）/（P-V）

Z：目标利润（4）寻找提高利润的措施应用第49页/共61页例如：某纺织企业生产一种新产品，有两种方案供选择：建大厂或建小厂，使用期限均为10年，大厂投资500万元，小厂投资120万元。每一方案的损益值、状态及概率如下表：单位：万元状态销路好销路差方案P1=0.7P2=0.3

建大厂250-20

建小厂5010风险型决策第50页/共61页根据每一个方案在不同状态下的损益值与其状态出现概率，计算出每一个方案的期望值，然后根据期望值的大小进行方案选择。具体方法为：某方案的期望值=（该方案在某状态下的损益值乘以该状态出现的概率）之和减去支出解：根据期望值法，得

E建大厂=[（250*0.7）+（-20*0.3）]*10-500=1690-500=1190（万元）

E建小厂=[（50*0.7）+（10*0.3）]*10-120=380-120=260（万元）因为E建大厂大于E建小厂，所以选择建大厂期望值法第51页/共61页决策树法决策树的构成要素决策点用表示，有几次决策，就有几个决策点方案枝用表示，从决策点引出的分枝，并与状态结点相连，每一个分枝代表一个方案。状态结点用表示，处于方案枝的末端，每一方案都有可能面临几种自然状态，由此结点引出各种状态。概率枝从状态结点引出的分枝，每一分枝代表一种自然状态。每一种自然状态的概率可以估算，并在概率枝上标出。第52页/共61页（2）应用决策树决策的步骤第一步：绘制决策树好2501

大厂-500差-20I

小厂-120好502

差10第53页/共61页第二步：计算每一个方案的期望值（有由右向左进行）

E1=[250*0.7+（-20）*0.3]*10=1690（万元）

E2=（50*0.7+10*0.3）*10=380（万元）

E大=E1-500=1190（万元）

E小=E2-120=260（万元）第三步：剪枝（由右向左，剪去劣势方案分枝，保存优势方案分枝），方案优选过程。因为E大大于E小，所以根据决策树法，决策方案为建大厂。第54页/共61页好2501

大厂-500差-20I

小厂-120好502

差101690380∥1190第55页/共61页课堂作业题某企业生产某新产品，现有三个方案供选择：方案一：建大厂投资300万元，若销路好，每年获利100万元，若销路差，每年亏损20万元，期限10年。方案二：建小厂投资120万元，若销路好，每年获利40万元，若销路差，每年获利30万元，期限10年。方案三：先建小厂投资120万元，若销路好，三年后追加投资200万元，预计每年获利95万元，期限7年。根据有关资料，可以预计销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。第56页/共61页

1、大中取大法（或乐观决策法、极大极大损益值法）基于决策者对未来前景持乐观态度，无论哪种方案都可以得到最好的结果。具体应用步骤为：（1）找出每个方案的最大损益值（2）找出最大损益值中的最大值（3）决策。该最大值所对应的方案为按乐观决策法所选择的方案。单位：万元状态值销路好销路一般销路差最大损益甲方案6040-1060乙方案4030540丙方案25201525不确定型决策第57页/共61页2、小中取大法（或悲观决策法、极小极大损益值法）