德邦货运物流公司企业文化管理

企业文化管理目录一、企业文化介绍二、公司企业文化的提炼和形成三、企业文化管理的意义四、公司企业文化如何推广五、优秀企业企业文化的分享目录企业文化介绍1公司企业文化的提炼和形成2企业文化管理的意义3公司企业文化如何推广4优秀企业企业文化的分享5一、何谓企业文化？

企业为了满足自身运作的要求，必须要有共同的目的、共同的理想、共同的追求、共同的行为准则以及相适应的机构和制度。

而企业文化的任务就是努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则。一、企业文化的认识

企业文化——指企业形成的一种“个性”，它包括企业的信仰、观念、价值观、态度、工作方式、工作氛围和工作行为。企业文化结构——精神文化、制度文化、物质文化企业文化的功能——达成共识、增加员工归属感、认同感企业文化结构一、企业文化类型学者企业文化类型Deal＆Kennedy硬汉、胆识型文化；努力工作／尽情玩乐型文化；孤注一掷型文化；按部就班型文化Wallanch官僚型文化；创新型文化；支持型文化Coffee＆John公社型；网络型；断层型和雇佣型Cameron＆Quinn灵活变革、团队支持、层级规范和市场绩效企业文化Scheider控制型；胜任型；培养型；协作型Kotter＆Heskett强力型企业文化；策略合理型企业文化；灵活适应型企业文化Blasi＆Kruse封建文化；投资者文化；参与者文化；股东文化；企业家文化一、企业文化类型Deal＆Kennedy——企业文化类型选择与公司活动相关联的风险程度即“经营风险”，以及公司及其员工对其决策和策略是否成功获得反馈的速度即“信息反馈速度”作为划分企业文化的类型维度，从而梳理出四种文化。Deal＆Kennedy——企业文化类型经营风险信息反馈速度硬汉、胆识型文化努力工作、尽情玩乐型文化孤注一掷型文化按部就班型文化（官僚主义型文化）一、企业文化类型Wallanch

——企业文化类型将企业文化分为三类：1、官僚式文化（BureaucraticCulture）2、创新型文化（InnovativeCulture）3、支持型文化（SupportiveCulture）一、企业文化类型Coffee＆John——企业文化类型企业内成员相互交往时遵循两个“S”因素，社交性和团结性：社交性是量度企业成员在社交上的亲密程度。团结性是量度企业成员的团结程度，而这种团结是基于企业成员对同一目标和工作的追求。Coffee＆John——企业文化类型社交性团结性公社型文化网络型文化断层型文化雇佣型文化一、企业文化类型

Cameron＆Quinn——企业文化类型将可量度企业绩效的指标进行归类，得出两大维度：灵活性／稳定性，外向性／内向性。根据这两个维度将企业文化分为灵活变革、团队支持、层级规范和市场绩效企业文化。Cameron＆Quinn——企业文化类型灵活性外向性稳定性内向性灵活变革文化团队支持文化层级规范文化市场绩效文化一、企业文化类型Scheider

——企业文化类型可从组织内容和组织的流程两个角度分析组织或企业的特征。组织内容的属性——实际性/可能性组织流程的属性——人性化/非人性化将企业文化分为：控制型、胜任型、培养型和协作型企业文化。Scheider——企业文化类型实用性可能性人性化非人性化控制型文化胜任型文化培养型文化协作型文化一、企业文化类型Kotter＆Heskett

企业文化类型

按企业文化与企业长期经营业绩的关系可分为三种文化类型：1、强力型文化2、策略合理型文化3、灵活适应型文化一、企业文化类型Blasi＆Kruse——企业文化类型

从企业股权所有和员工参与管理的角度划分了五种文化的类型：1、封建文化2、投资者文化3、参与者文化4、股东文化5、企业家文化一、企业文化类型中国企业文化学者分类：1、创业型企业文化2、守业型企业文化3、败业型企业文化4、显型企业文化5、隐型企业文化6、产品主导型的企业文化7、服务主导型的企业文化8、综合型企业文化二、公司企业文化的提炼和形成企业文化分析核心工具——竞争性文化价值模型灵活自主过程控制内部运营外部发展“竞争性文化价值模型”最初的开发源于对高效率组织的主要经济指标的研究,共涉及39个能够综合地评价组织经济效率的指标。美国学者奎因（Quinn）1983年将这些指标综合为4个主要方面，两个纬度。分别从工作内容（内部运营、外部发展）和工作方式（灵活和自由、稳定和控制）两个纬度分析组织的价值导向。根据组织关注的工作内容的不同，可将企业文化划分为组织内部取向文化和外部环境取向文化两种类型。根据组织采取的工作方式的不同，可将企业文化划分为过程控制型文化和灵活变通型文化两种类型。综合组织关注的工作内容和采取的工作方式，可将企业文化划分为团队支持文化、灵活变革文化、市场绩效文化、层级规范文化四种文化类型。

团队支持文化、灵活变革文化、市场绩效文化和层级规范文化灵活自主过程控制内部运营外部发展团队支持文化市场绩效文化层级规范文化灵活变革文化二、公司企业文化的提炼和形成1.团队支持文化过程控制内部运营外部发展灵活自主典型特征：员工的工作满意度和心理健康水平都很高；鼓励员工发展技能，开发潜能；管理过程中提倡员工参与、开放式沟通，领导向下级咨询，关心和支持下级工作，用团队方式工作。这种文化重视所有员工的培训和发展，其核心价值观是归属感和信任感。目标是通过增强凝聚力、提高士气、全面培训达到人力资源开发的目的。基本假设：通过团队合作和员工发展组织环境能够得到很好地管理，顾客被认为是组织的合作者，组织的事务是营造一个仁爱的工作环境，管理的主要任务是授权给员工并推动员工参与、承诺和忠诚。领导类型：推动者、导师、父母成效标准：凝聚力、士气、人力资源开发价值导向：团队支持导向二、公司企业文化的提炼和形成2.灵活变革文化外部发展内部运营灵活自主过程控制典型特征：这种文化强调变通性和变革性，组织最关心的是能否有能力迅速适应环境，因此在结构和人员安排上都敞开与外部的联系。组织高度重视员工创新与获取资源：寻求合适的供应商、了解顾客的需求、招聘有特长的员工、开拓融资的渠道、观察对手的活动。组织领导具有企业家精神，敢冒风险，能提出未来发展愿景并让员工也理解。目标是建立一种灵活、机敏、外部取向、创造性的文化，实现增长并不断获取资源。基本假设：革新和先驱式的创始能够导致成功，组织的主要事务是开发新产品和服务，并为未来做好准备，管理的主要任务是培养企业家精神、创造力，适应和革新能够获得新的资源和利润，所以重点是创造未来的愿景。领导类型：革新者、企业家、幻想家成效标准：创造力、增长、尖端产品价值导向：灵活变革导向二、公司企业文化的提炼和形成3.市场绩效文化过程控制外部发展内部运营灵活自主典型特征：强调生产率和实现组织目标。文化的特征是规划详尽、目标明确，领导关心的是如何满足顾客的需求，特别是准时交货，保证质量，从提高生产率和盈利率的目标出发组织生产，考核绩效。领导行为是指导的、目标取向与务实的。组织结构以职能制为主，信息沟通按层级开展，决策集中在上层领导，组织内人人争先完成任务，在岗培训目标就是要提高员工的绩效。这种文化通过计划和设置目标取得较高生产率、效益和盈利率。典型组织：GE（通用）。基本假设：外部环境不是良好的而是敌对的，顾客是挑剔的并且对价格感兴趣，组织的事务是提高竞争地位，管理的主要任务是驱动组织朝着产量、结果、利润目标努力。清晰的目标和侵略性的战略能够导致高的产量和利润。领导类型：驱动者、竞争者、生产者成效标准：市场份额、目标实现、击败竞争者价值导向：市场绩效导向二、公司企业文化的提炼和形成4.层级规范文化灵活自主过程控制内部运营外部发展典型特征：具有这类文化的组织一般都已完善了信息和控制系统、规章制度、操作规程，技术规范齐备。培训的目的是让员工了解和遵从上述内容和标准。下级要向领导定时汇报工作进展情况，领导对投入比对产出更重视，在决策时往往偏于保守而拘谨。组织提倡的文化是安全、稳定和秩序。组织通过信息管理达到稳定均衡发展的目的。典型组织：麦当劳。基本假设：层级或官僚体制是理想的组织形式，因为它能够实现稳定、高效、高度连续的产品和服务。在相对稳定的环境中，能够协调、整合任务和职能，保持产品和服务的统一，控制工人和岗位。清晰的决策制定机构、标准化的规则和程序以及控制和责任机制被看作是成功的关键。领导类型：协调者、班长、组织者成效标准：效率、及时、平稳运行价值导向：层级规范导向二、公司企业文化的提炼和形成一、文化发展历程德邦物流在不同的历史发展阶段先后形成了具有德邦物流自身特色的企业文化。第一阶段（1996年9月-2000年7月）德邦物流文化萌芽阶段:

这一阶段是德邦物流的创业阶段，也是德邦物流企业文化的萌芽阶段。标志性事件：

1998年承包中国南方航空（集团）公司老干航空客货运处（简称“南航老干”）。主要管理特点：

创立初期公司业务主要是毛衣空运业务与电器托运业务。98年承包南航老干后，公司开始涉及汽运业务。该阶段公司管理比较灵活，业务类型比较分散，公司开始注重通过人才市场渠道引进外部人才。主要文化特征：

这一时期德邦物流表现出的文化特征是灵活求变，员工具有强烈的创业激情和进取心。在该阶段，“创新、拼搏、奉献、激情、进取”文化开始萌芽。二、公司企业文化的提炼和形成第二阶段（2000年8月-2004年9月）德邦物流文化雏形阶段:

这一阶段是德邦物流逐步规范、发展阶段，是德邦物流企业文化雏形阶段。

标志性事件：

2000年8月8日，广州市德邦物流服务有限公司正式注册成立。2001年4月1日，德邦物流在新市货运市场开了一个档口，开始涉及汽运业务。2002年7月通过了ISO9001-2000国际质量认证，同年8月公司正式启用德邦网站，12月正式运行德邦OA智能办公系统。2003年初，公司请专人设计了公司的一套流程和权限范围，并加强了审计和监督。2003年4月和6月，德邦物流两大股东俞大富和石浩文离开德邦，极大削弱了公司的实力。主要管理特点：

该阶段公司由个体独资企业向公司制企业转变，其间对业务结构、产品和服务质量、公司信息化建设以及基础管理作了较大调整和改进。业务重心逐步转向汽运业务，并确立了以网络和服务作为公司核心竞争力的经营战略。2003年公司“分家事件”后，管理方面进行了改革，制定和规范了各项管理制度，严格人员选拔的条件，大力提倡和鼓励创新。主要文化特征：

这一阶段德邦物流传承了萌芽阶段的文化核心因子“创新、拼搏、奉献、激情、进取”，表现出的文化特征是注重员工能力提升和发展，严格管理，规范控制等。员工进一步增强了创新意识、激情进取意识。该阶段“服务、规范、人本管理、目标管理”的文化开始形成，“创新、拼搏、奉献、激情、进取”文化因子得到继承，从而德邦物流的文化初现雏形。二、公司企业文化的提炼和形成第三阶段（2004年10月-）德邦物流文化成长阶段

这一阶段是德邦物流公司进一步规范、飞速发展阶段，是德邦物流企业文化成长阶段。标志性事件：2004年10月，广东德邦物流公司成立。2004年12月，公司开始开展卡车航班业务。2006年5月，被评为“广东省诚信企业”。主要管理特点：该阶段公司进一步加强基础管理，落实以网络和服务为核心的战略思想。公司开始关注企业文化建设在内的精细管理工作；人才发展战略逐步清晰；通过开发综合信息系统TIS3.0，公司信息化建设得到进一步加强。通过品牌建设工作，公司确立了“全程呵护，放心托付”的品牌价值核心，进一步提高了服务水平，并在社会树立了良好的品牌形象。主要文化特征：

这一时期德邦物流继承了文化雏形阶段的文化核心因子“服务、规范、人本管理、目标管理”，表现出的文化特征是进一步的规范和控制、精细管理、有诺必践、旨求长远，同时规范意识、服务意识、人本意识进一步增强。该阶段“诚信、精细、客户导向、长远发展视角”的文化形成，“规范、服务、人本、目标管理、创新、进取、激情”的文化因子得到提升。二、公司企业文化的提炼和形成历史文化积淀总结：第一阶段文化萌芽阶段第二阶段文化雏形阶段第三阶段文化成长阶段历史文化沉淀激情进取拼搏奉献创新求变服务规范人本管理目标管理诚信精细客户导向长远发展视角激情进取、拼搏奉献求变创新诚信、服务、客户导向规范、精细人本管理目标管理长远发展视角二、公司企业文化的提炼和形成公司现状文化类型（一）公司现状文化类型是团队支持、市场绩效、层级规范导向并重，灵活变革导向为辅的文化类型评估项目团队支持灵活变革市场绩效层级规范内部运营外部发展灵活自主过程控制文化轮廓图总体现状26.6121.2326.4625.7052.3147.6947.8452.16总体期望30.8921.9622.7024.4555.3444.6652.8547.15期望与现状差距4.280.73-3.76-1.253.03-3.035.01-5.01注：表中红色数字和线条代表现状文化特征，蓝色数字和线条代表期望文化特征，以下同理。二、公司企业文化的提炼和形成由数据可知，德邦物流目前更关注组织的内部运营（导向值为52.31），对组织外部发展的关注相对而言较少（导向值为47.69）；而工作方式更侧重过程控制（导向值为52.16），对灵活自主的关注相对而言较少（导向值为47.84）。

公司现状文化类型中，团队支持、市场绩效、层级规范导向值相差不大，分别为26.61、26.46、25.70，灵活变革导向值最少，为21.23。因此，公司的现状文化是团队支持、市场绩效、层级规范导向文化并重，灵活变革导向文化为辅的文化类型。二、公司企业文化的提炼和形成公司现状文化优势：员工满意度调查（一）公司重视员工培训及其能力和知识的提升，员工表现出较强与企业共同发展的意愿二、公司企业文化的提炼和形成选项过去期望差距比较满意的经济收入和福利保障15%79%0.64比较满意的工作环境24%44%0.20和企业共同发展66%69%0.03个人的知识和能力得到提升85%78%-0.07良好的人际关系38%44%0.06学习培训的机会73%71%-0.02职位的晋升37%65%0.28可以跳槽的资本4%4%0.00其他2%2%0.00员工较认同以下几点需要适当关注以下方面

个人的知识和能力得到提升学习培训的机会和企业共同发展

比较满意的经济收入和福利保障职位的晋升比较满意的工作环境

美国的赫斯凯特教授认为，企业的盈利以及基业长青来源于满意和忠诚的顾客，而满意和忠诚的顾客是由满意和忠诚的员工创造的。据权威机构的研究表明，员工满意度每提高三个百分点，企业的顾客满意度将提高五个百分点；员工满意度达到80%的公司，评价利润率增长要高出同行业其他公司20%。二、公司企业文化的提炼和形成（二）公司与同行业比较，有较高的员工敬业度和较好的工作环境序号题目内容陈述均值标准差“5”分百分比1我知道对我的工作要求。4.27.59133%2我有做好我的工作所需要的材料和设备。3.61.92311%3在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。3.24.9919%4在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。2.841.0104%5我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。3.35.9728%6在工作单位有人鼓励我的发展。3.68.99618%7在工作中，我觉得我的意见受到重视。3.46.8788%8公司的使命目标使我觉得我的工作很重要。4.03.87731%9我的同事们致力于高质量的工作。3.53.96213%10我在工作单位有一个最要好的朋友。3.60.97917%11在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。3.451.13116%12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。4.2085741%总体敬业度指数3.61公司现状文化优势：员工敬业度调查二、公司企业文化的提炼和形成企业绩效、员工敬业度与员工满意度的关系：二、公司企业文化的提炼和形成发现优势从此进入因才适用优秀经理敬业员工忠实客户可持续发展实际利润增长股票增值

公司亟需改善的工作环境，主要集中在员工敬业度阶梯的员工奉献层面，该层面的提高需要管理层的支持，其中来自员工直接上级领导的支持尤为重要。员工获取员工奉献员工归属共同成长

工作基本需求管理层支持

团队工作

发展有机会学习、成长谈及进步在单位有好朋友同事注重高质量工作公司的使命目标意见受尊重单位员工鼓励发展领导/同事关心我受到表扬有机会发挥特长有材料与设备了解工作要求员工敬业度阶梯注：红色字体表示公司亟需改善提高的工作环境。二、公司企业文化的提炼和形成公司现状文化问题：人力资源管理问题公司人力资源管理的问题主要集中在：培训、考核等制度的不完善培训不够全面，涉及基层员工的培训很少；总部与大区的培训体系没有统一的标准；储干培训选拔标准单一，提拔的员工较难胜任岗位工作；考核有效但是不成体系，很多地方没有考核到；有些考核制度，没有考虑到制定的可操性、适应性及地区差异。沟通协调的不顺畅有些人力资源制度的制定，没有和相关部门充分沟通；有些考核导致部门争权夺利，只顾本部门利益；新老员工存在矛盾；部分员工认为考核不透明；员工敬业度和工作环境的改善；二、公司企业文化的提炼和形成人力资源部的文化类型绩效考核部门的文化类型从上图可知，人力资源对文化的需求集中在团队支持导向与层级规范导向。而对人力资源管理问题的解决及未来价值的提升，首要的文化需求应该是在层级规范导向文化基础上强化团队支持导向。人力资源问题对于文化的需求人力资源应关注以下的不足之处组织环境优点不足了解工作要求√比较满意的经济收入和福利保障√比较满意的工作环境√领导/同事关心我√受到表扬√有机会发挥特长√良好的人际关系√公司的使命目标√有机会学习、发展√和企业共同发展√个人的知识和能力得到提升√职位的晋升√二、公司企业文化的提炼和形成2.运营模式问题公司运营模式的问题主要集中在：流程、制度的不规范新流程与旧流程复杂化，没制定统一标准；公司政策、制度及文件等经常朝令夕改，没有连续性，容易产生扯皮现象；各相同性质的部门流程没有统一制定标准；企划部和品管部的文件有时不结合实际，没有办法严格按照文件执行；沟通协调的不顺畅运营和职能、经营三部门的沟通协调问题，特别是经营部门和运作部门；有些流程、政策及文件等的制定没有与基层员工和相关部门很好的沟通；组织结构复杂、管理层级很多，导致信息沟通不畅、多头领导等问题；二、公司企业文化的提炼和形成3.网点建设问题公司网点建设的问题主要集中在：相关制度的不完善选网点没有成熟完善的标准模式；网点形象不统一；对网点的考核及有关制度的制定，没有考虑实际业务流程及地区差异（比如广州的签单标准在北京就不适用，因为北京四环不允许送货）部门本位主义与沟通协调不畅部门以各自利益为出发点，不顾及公司的利益，比如营业部之间离得近，就会产生客户资源的矛盾；营业网点的问题与建议不能有效传达到公司总部；二、公司企业文化的提炼和形成4.服务模式问题公司服务模式的问题主要集中在：制度的不完善与缺失服务没有统一的标准；没有基于客户价值的服务质量评估、考核体系；还不能很大程度实现顾客满意，特别是涉及到客户利益与部门利益冲突时，往往以损害客户利益而保全部门利益；客户反映的服务问题出险理赔时间太慢/太难；承诺的时效达不到；公司税务发票不能及时开具；丢货率、破损率高，赔款不够灵活；专线走货配载较乱，在公司内部丢货、少货，延误货物时效较多；偏线配载反馈跟踪不到位；二、公司企业文化的提炼和形成规范模式的复制机制的缺乏主要表现在以下三个方面：规范模式的复制机制的缺乏1.网点形象与服务模式的标准不统一2.各大区、营业部敬业度与经营业绩的对应关系不明显3.各大区存在较明显的亚文化差异二、公司企业文化的提炼和形成现状文化问题小结

公司的现状文化问题主要集中在规范模式的缺失、规范模式的复制机制缺乏两方面。规范模式的缺失问题的主要表现在：1.相关制度、流程的完善及缺失；2.沟通协调的不顺畅以及团队意识的缺乏。问题的解决对于文化的需求，应该是比较清晰的，即在优化层级规范及市场绩效导向文化基础上，强化团队支持导向，并倡导灵活变革导向文化，由此应树立以下文化意识：团队意识、沟通协调意识、支持意识、合规意识、新旧制度（流程）协调意识等。规范模式的复制机制缺乏问题，其根本原因在于规范模式的缺失。所以该问题的解决也应该在解决规范模式缺失问题的基础上，通过公司内部的培训和共享，进一步完善规范模式，并建立相应的模式复制机制，最后在执行过程中落实复制机制。公司现状文化问题的解决迫在眉睫，特别是在目前公司飞速发展、快速铺点阶段。如何平衡发展速度与发展质量，从而提升公司整体的价值，将是每一位德邦人必须明确和做出一致决策的首要问题。二、公司企业文化的提炼和形成公司文化个性特征客户导向规范精细长远视角持续改进激情进取需提升的个性特征团队意识标准规范服务意识期望认知诚信，以客户满意度为考核指标团结和谐、激情四射、有上进心不断变革、持续改进一切用业绩说话，讲究快速和效率更加的规范和专业务实稳重、可信赖实现员工价值，员工与公司共同发展百年基业、国际化、旗帜插遍全国外部认知

公司有实力时效性好，速度比较快务实诚信，有诺必践服务好，信息化程度高有创新性，可提供附加服务公司注重长远利益员工年轻有激情，比较上进公司管理比较规范、精细服务标准不统一网点形象不统一价格较高货物破损比较严重填单较为麻烦自我认知

激情进取、拼搏奉献人本管理求变创新客户导向规范、精细管理长远发展视角不认可的方面

内部沟通不够顺畅缺乏良好的团队氛围二、公司企业文化的提炼和形成企业文化重塑方向在优化层级规范和市场绩效导向基础上，强化团队支持导向，并倡导灵活变革文化优秀文化基因不良文化基因公司现状文化类型以团队支持、市场绩效、层级规范导向文化并重，灵活变革导向文化为辅公司期望文化类型以团队支持导向为主，层级规范导向次之，市场绩效与灵活变革导向均衡发展公司现状文化优势公司现状文化问题员工期望公司务实稳重、上进好学、客户导向、业绩导向、长远发展、持续改进公司战略对文化的需求在优化层级规范和市场绩效导向基础上，强化团队支持导向，并倡导灵活变革导向二、公司企业文化的提炼和形成标注：中间橙色图形部分为文化变革导向模型绿色部分为需要强化的文化导向灰色部分为需要优化的文化导向外圆淡黄色部分为四种文化导向存在的问题创新变革内部整合外部差异灵活自主稳定控制创新意识领先意识整合营销意识目标管理变革意识人本意识团队意识支持意识客户服务意识参与意识沟通意识职业生涯规划愿景管理层级规范市场绩效战略清晰化和共享不够过于强调目标品牌、网点形象不统一营销模式不统一部门之间沟通不畅培训、考核机制不健全对创新的理解不一创新措施未能很好实施新老员工矛盾部门利益冲突流程不完善、不统一组织架构复杂、管理层级过多文件执行效率不高团队支持品牌意识新制旧度、流程协调流程再造管理制度不健全合规意识客户导向规范精细长远视角持续改进激情进取公司企业文化发展方向重塑：在优化层级规范和市场绩效导向基础上，强化团队支持导向，并倡导灵活变革文化二、公司企业文化的提炼和形成团队支持文化市场绩效文化层级规范文化灵活变革文化（一）优化层级规范导向针对问题：管理制度不健全，业务流程不完善，文件执行效率不高，组织架构复杂、管理层级过多相关文化意识：合规意识、新旧制度（流程）协调意识、流程再造，风险意识目前公司的主要管理问题及战略文化需求等因素决定了公司对层级规范导向要有足够重视。公司的快速发展，必然会存在发展速度和管理规范的矛盾，而层级规范文化是解决矛盾的关键：优化层级规范文化，会促进公司网点和服务建设的模式化，从而更有利于复制和扩张。优化层级规范导向文化，意味着公司管理制度和文件、政策等的一致性和连续性，完善制度与流程，精简冗余的管理层级和架构，加强公司执行力及加强公司的信息化建设等。二、公司企业文化的提炼和形成团队支持文化市场绩效文化层级规范文化灵活变革文化（二）优化市场绩效导向文化针对问题：过于强调目标、营销模式不统一、品牌形象不统一、战略清晰化和共享度不够相关文化意识：整合营销意识、客户服务意识、品牌意识、愿景管理、目标管理优化市场绩效导向文化，意味着要优化考核指标，逐步减少以罚代管，以考核代管的行为，考核制定要围绕客户价值创造；加强品牌管理和品牌价值的内部传播；强化公司的愿景管理和目标管理。二、公司企业文化的提炼和形成团队支持文化市场绩效文化层级规范文化灵活变革文化（三）强化团队支持导向针对问题：部门沟通不畅，培训、考核机制不健全，部门利益冲突，新老员工矛盾相关文化意识：人本意识、团队意识、支持意识、职业发展贵规划、参与意识与沟通意识团队支持导向既是公司期望的主导文化类型，又是实现战略目标、解决主要管理问题的关键，因此强化团队支持导向是德邦物流未来企业文化发展的主要工作。强化团队支持导向意味着加强公司各部门之间的沟通，特别是运营与经营部门、各地方营业部与公司总部的直接沟通渠道；通过完善的员工培训体系和选拔机制，提升员工能力和培养人才；鼓励跨部门的合作等。二、公司企业文化的提炼和形成团队支持文化市场绩效文化层级规范文化灵活变革文化（四）倡导灵活变革文化针对问题：对创新理解不一、创新措施未能很好实施相关文化意识：变革意识、创新意识、领先意识倡导灵活变革文化，意味着公司不但要逐步培养员工的创新意识，而且更为重要的是提供鼓励创新的平台与氛围。随着市场环境的变化，公司会逐步调整发展战略，以服务创新、技术创新和流程创新为核心的创新需求，将决定未来公司的发展。二、公司企业文化的提炼和形成公司企业文化管理工作重塑

一般性的企业文化建设和策划即致力于文化核心内容的策划、文化核心内容本身的推广等。其工作重点是企业文化手册的设计、让员工背诵和记住文化的核心内容、搞一些文化活动等。

企业文化管理即在公司将企业文化应用于整个管理工作，和企业管理紧密结合。对内重点强调文化在不同管理模块的落实和践行，强调组织管理行为和员工行为的转变。对外注重富含文化内涵的品牌推广，真正做到内外统一。（一）总体上，实现由一般性的企业文化建设和策划向企业文化管理工作的转变总体而言，定位公司企业文化核心，确立企业文化发展导向，这仅仅是公司企业文化工作的一部分。更为重要的是，公司要在继承企业文化工作成功经验的基础上，实现公司企业文化管理工作的深层次转变，即由一般性的企业文化建设和策划转变为适应公司未来发展的企业文化管理，真正实现公司文化的深层次落实和提升，真正实现企业文化核心理念向员工行为及组织行为的转变，从而确保公司企业文化管理工作达到预期目标。三、企业文化管理的意义

公司已经具备了很好的战略规划，而且公司大部分员工对战略具有较高的认知度。在愿景确立以后，我们需要做的就是充分加强公司的愿景管理工作。简单说来，在长期规划方面，目标是我们的愿景。要实现愿景，就要清晰和落实我们的战略。让公司的每一位员工清楚并深刻理解公司战略，并落实到自己的日常工作中，是公司未来愿景管理工作的重点。为此我们必须做到：围绕战略核心（网点和服务），进一步使公司战略清晰化、细致化；任何员工都可以清晰的表达公司战略，战略实施成为每位员工的一种行动本能；结合价值观统领下的关键行为准则，让每位员工拥有与公司战略匹配的个人成功战略。（二）充分加强公司愿景管理工作，清晰公司战略，并尽最大可能和员工分享战略三、企业文化管理的意义（三）针对公司主要问题，强化团队意识、标准规范意识及客户服务意识目前公司的主要问题是规范模式及其复制模式的缺失，在企业文化层面的需求主要集中在团队支持导向和层级规范导向，因此要解决这些问题，必须要强化团队意识、规范意识和客户服务意识。另外要解决规范模式的复制机制缺失问题，必须有规范的模式作为前提。所以规范模式缺失问题是解决整体公司问题的关键点和切入点，针对该问题的解决，提出以下的建议：培训、考核等制度的不完善培训不够全面，涉及基层员工的培训很少；总部与大区的培训体系没有统一的标准；储干培训选拔标准单一，提拔的员工较难胜任岗位工作；考核有效但是不成体系，很多地方没有考核到；有些考核制度，没有考虑到制定的可操性、适应性及地区差异。沟通协调的不顺畅有些人力资源制度的制定，没有和相关部门充分沟通；有些考核导致部门争权夺利，只顾本部门利益；新老员工存在矛盾；部分员工认为考核不透明；员工敬业度和工作环境的改善；1.人力资源管理问题解决建议问题解决建议加强人力资源部门与各部门，特别是业务部门的沟通；通过培训体系提高新员工能力，逐步替代“老带新”的方式，缓解新老员工矛盾；业绩考核打破部门界限，照顾到整个价值链；建立全公司统一标准的培训体系；完善基于胜任能力和价值观导向的干部选拔机制；建立基于价值驱动要素（而不是成本费用）的考核标准；相关制度规定，尽量保持稳定、连续；培养人力资源部门员工自身的创新能力及其对公司业务的理解能力三、企业文化管理的意义流程、制度的不规范新流程与旧流程复杂化，没制定统一标准；公司制度、政策、文件等经常朝令夕改，没有连续性，容易产生扯皮现象；各相同性质的部门流程没有统一制定标准；企划部和品管部的文件有时不结合实际，没有办法严格按照文件执行。沟通协调的不顺畅运营、职能和经营三部门的沟通协调

存在问题，特别是经营部门和运营部门；有些公司文件、制度等的制定没有与基层员工和相关部门很好的沟通；组织结构复杂、管理层级很多，导致信息沟通不畅、多头领导等问题。问题解决建议加强部门沟通，特别是运营和经营部门相关流程、制度、文件及政策的制定，采取跨部门团队沟通方式；保持相关制度、政策及文件的稳定与连续；精简、优化组织结构与管理层级；规范统一相同性质的部门流程标准；2.运营模式问题解决建议三、企业文化管理的意义3.网点问题解决建议相关制度的不完善选网点没有成熟完善的标准模式；网点形象不统一；对网点的考核及有关制度的制定，没有考虑实际业务流程及地区差异（比如广州的签单标准在北京就不适用，因为北京四环不允许送货）部门本位主义与沟通协调不畅部门以各自利益为出发点，不顾及公司的利益，比如营业部之间离得近，就会产生客户资源的矛盾；营业网点的问题与建议不能有效传达到公司总部；问题解决建议建立公司总部与营业网点的顺畅沟通机制；健全公司选点布局模式，并标准化；整合营业网点营销方式，形成可供参考的营销模式；统一各网点的品牌形象；三、企业文化管理的意义4.服务模式问题解决建议制度的不完善与缺失服务没有统一的标准；没有基于客户价值的服务质量评估、考核体系；还不能很大程度实现顾客满意，特别是涉及到客户利益与部门利益冲突时，往往以损害客户利益而保全部门利益；客户反映的服务问题出险理赔时间太慢/太难；承诺的时效达不到；公司税务发票不能及时开具；丢货率、破损率高，赔款不够灵活；专线走货配载较乱，在公司内部丢货、少货，延误货物时效较多；偏线配载反馈跟踪不到位；问题解决建议奖励为客户提供附加价值的行为和做法；培养部门团结协作意识，特别是涉及业务流程的各部门；建立基于客户价值主张的服务质量评估体系；完善业务流程，并对具体流程关键点进行评估考核；新产品、服务形式的创新三、企业文化管理的意义

通过张德教授对公司文化建设的诊断，表明公司存在的最大的问题就是管理的二元结构和文化断层的问题。

公司在老板的示范和带动下，中层以上表现出了很好的工作状态和积极性，但文化上表现出两个断层：

一、经理队伍与普通员工队伍的断层：中高层经理人员与占绝大多数的一线员工之间对文化存在很大的认识差距，经理人员尤其是中基层经理没有能够很好地把文化传递下去，并把普通员工带动起来，致使文化无法深入一线，也就很难起到凝聚人心的作用。因此，文化落地必须要形成梯队，而且越到基层越不能放松，形成层层把关，一层抓一层的结构，让文化建设深入到基层。

二、“白领”员工与“蓝领”工人的断层：白领和蓝领在价值取向、行为习惯等方面差别较大，在自然形态下，实质上是二元文化；由于本公司

“白领”队伍文化建设较好，“蓝领”队伍文化建设不足，所以我们看到的还是二元文化，两者之间形成断层。因此，必须加强一线蓝领工人队伍的文化建设力度，并解决好全体员工价值取向一致性的问题。三、企业文化管理的意义一、经理队伍与普通员工队伍文化断层主要原因在于：1、现有文化理念未解决基层员工思想问题：现有的文化理念主要是从公司发展的角度对中高层管理者提出了要求，但是没有解决基层员工的思想问题，很难对一线人员的工作做出指导，因此需要补充诸如企业作风和员工行为规范等内容对《长青法则》加以完善。2、基层主管和经理成为文化建设“缺失一环”：基层主管和经理队伍是距离一线员工最近的一层，他们的思想和行为会对员工的满意度造成很大的影响，他们的管理方式也直接决定了公司决策能否有效地执行。目前基层主管和经理队伍素质参差不齐，管理方法不一，对公司文化的领会和传递不够，致使公司文化无法有效地在基层落实。3、缺乏畅通的内部沟通渠道：公司内部尤其是中高层和一线员工之间缺乏有效的沟通平台，上情很难下达，员工的意见也不能很好地反映，不仅造成员工的负面情绪，而且很难在价值观上形成一致。4、公司内部民主气氛有待提高：员工在民主平等气氛方面的感受得分相对较低，员工认为公司对其尊重关心不够，缺乏民主地位和主人翁责任感。三、企业文化管理的意义二、“白领”员工与“蓝领”工人文化断层主要原因在于：1、司机外场人员的需求层次有待提高：公司投入大量努力提高司机外场员工的薪酬和福利水平值得肯定，但有效性有待提高。过多地在薪酬上做文章反而会进一步刺激了他们的物质欲望，不利于他们需求层次的提升，不利于他们精神动力的发掘。2、司机外场人员文化宣贯和培训不足：目前文化宣传手段以报纸和杂志为主，缺乏对司机和外场员工的文化培训以及文化建设的考核等环节。3、司机外场人员有针对性的文化活动缺乏：公司目前在丰富司机和外场员工休闲娱乐生活，提高其精神需求方面的努力仍需加强，公司需要在文化活动的形式以及内容安排上下功夫。4、目前的《长青法则》很难在蓝领员工中操作：文化设计缺乏针对司机和外场人员的内容，特别是为他们量身定制的文化理念和行为规范缺失。三、企业文化管理的意义两个建立：一个加强：一个补充：对《长青法则》进行补充，增加能解决一线员工思想和规范一线员工行为的文化理念，易于理解和接受，这是文化落地的前提和基础。加强中基层经理队伍尤其是基层经理队伍建设，做好中基层经理的选拔和培养，加强培训和指导的力度，提高基层经理队伍的管理水平和文化自觉。建立“两条线”沟通制度：一是直线沟通制度，二是弧线沟通制度建立适当的民主制度：员工民主评议干部制度、重大问题听证会制度、申诉提议制度一、中基层经理队伍与普通员工队伍断层的解决思路：三、企业文化管理的意义三、企业文化管理的意义三个加强：两个改进：改进薪酬福利制度，使其与员工业绩紧密挂钩改进司机外场员工奖惩制度和员工奖牌制度，充分体现以奖为主，以罚为辅，激发他们的成就感和上进心。加强对司机外场人员的文化培训和现场鼓动加强有针对性的企业文化活动加强文化建设的考核力度德邦物流二、“白领”员工与“蓝领”工人断层的解决思路：回顾公司企业文化推广过程：一、推广初期：（2007年10月——2007年12月）

所有德邦人必须熟悉、熟读、熟知德邦企业文化手册——《德邦长青法则》，清晰地了解德邦的企业文化核心，即德邦的使命、愿景、核心价值观是什么？作为德邦人，我们倡导什么、反对什么？如何才能成为合格的德邦人？

手段：全公司统考企业文化手册设计、印刷四、公司企业文化如何推广二、推广中期：（2008年1月——12月）

1、开展形式多样的讲解，阐述企业理念。2、组织各具特色的讨论3、可以由讲师围绕核心价值观来讲故事，然后学员根据讲师的讲解自排自演。

企业文化的落地必须是自上而下的。因为员工的眼睛永远是往上看的。所以，任何文化，任何理念，如果不能首先植入干部（尤其是高层）的心里，一切就都不过是自欺欺人。因此，需要总经理牵头，公司高层首先参与到企业文化推广工作中来，才能带动起基层员工。

四、公司企业文化如何推广企业文化的深入宣传方案一、借助各种载体进行宣传：1、德邦物流广播台。2、内部刊物和文化宣传栏。3、电脑桌面和OA登陆界面。4、文化墙。5、开辟《长青法则》下载专栏和宣传片专栏。6、将长期法则内容输入到金山打字通中，学员通过平时的练习来加强记忆。7、可开设露天电影（选一面墙和投影仪、笔记本电脑即可），不断地播放企业文化宣传片。四、公司企业文化如何推广二、开展各类活动：1、知识竞赛。2、围绕公司使命、愿景、核心价值观来开展演讲比赛。并跟踪了解哪些人将这些理念落实到行动中，将其记录在案，作为评优的闪光点。3、主题漫画比赛。4、月报每期主题征稿。5、选出宣传各类先进典型，让优秀人物成为企业理念人格化的具象群体。年底的评优活动就大力的挖掘这样的典型事迹进行大力宣传。6、公益活动。组织紧扣回报社会的主题，开展类似的公益活动。四、公司企业文化如何推广三、推广后期：（2009年以后）

让文化深根、深入人心

，并转化为自己的行为习惯。

作为企业文化的推广者，必须坚持不懈地进行长期的推广，因此，一是必须不遗余力的对企业中的优秀思想理念加以丰富并形成制度加以传播和推广；二是加强宣传和考核挂钩工作强行推动；三是加强培训工作，加强对员工及中高层主管教育引导是很重要的一个环节；四是执行、执行、再执行。四、公司企业文化如何推广对于如何提升司机和外场团队的凝聚力：1、建立企业文化实施领导机构2、着力解决两个断层问题3、《德邦物流企业文化建设实施规划》的颁布四、公司企业文化如何推广一、文化实施领导机构领导机构：德邦物流企业文化委员会主任：崔总秘书长：文化部总监成员：崔维刚、邓小波、黄华波、康波、朱域、杨崇军、施鲲翔、庞清秀、钟文意、刘仁超主要职责：企业文化委员会是公司企业文化的决策咨询机构，每月一次例会，讨论企业文化建设重要问题，并及时检查企业文化建设成效优点：促进部门经理参与讨论，加强沟通；核心领导者亲身参与，提高文化决策和实施效率。四、公司企业文化如何推广日常执行与管理机构：文化部负责人：文化部总监主要职责：负责企业文化建设的日常规划和执行，把握文化建设的执行进度，并解决在文化建设过程中出现的问题；负责企业文化的宣传工作，正确诠释企业价值体系和行为体系，大量收集、整理和宣传员工中践行企业文化的先进事迹，营造良好的企业文化氛围；负责企业文化的培训工作，有计划、有步骤地对企业各层次员工进行企业文化的培训，使企业文化入脑入心；配合工会组织丰富多彩的文娱体育活动、劳动竞赛活动，使员工快乐工作、快乐生活；协调并监督各部门进行企业文化建设，组织对各部门文化建设的测评和考核；关注和研究企业文化建设中出现的新现象和新问题，总结和传播各部门文化建设的新经验，对各部门发挥专家咨询功能。在委员会例会上对文化实施进度进行汇报，及时反映出现的问题。四、公司企业文化如何推广各部门责任划分与企业文化相关重大决策，由企业文化委员会负责。日常的文化建设工作，由企业文化部统筹。其他职能部门除负责本部门的文化建设外，应协助企业文化部做好公司企业文化建设工作。坚持“自上而下”原则。各部门经理是本部门企业文化建设的第一负责人，全面负责本部门企业文化建设。各部门的企业文化日常建设工作统一向企业文化部备案，由企业文化部在企业文化委员会例会上汇报。四、公司企业文化如何推广二、两个断层解决思路：

经理队伍与普通员工队伍断层解决方案四、公司企业文化如何推广2、建立“两条线”沟通制度员工谈话制度高层经理与员工见面会家庭走访制度3、建立适当的民主制度民主评议干部制度重大问题听证会制度员工申诉提议制度1、加强一线主管和经理的选拔培养力度1、把好基层经理选拔关2、加大基层经理考核力度3、加强基层经理学习培训（一）加强基层经理选拔培养力度：基层经理是连接公司中高层和一线员工的桥梁和纽带，是公司制度能否贯彻、员工意见能否上传的重要环节，基层经理的表现对员工满意度和忠诚度有很大的影响。然而目前基层经理队伍在管理方式、沟通策略以及队伍的稳定性方面都存在一定的问题，成为公司文化贯彻的“缺失的一环”，因此必须加大基层经理的选拔培养力度，这是提高一线管理水平的关键。1、把好基层经理选拔关：（1）针对一线经理岗位，公司要根据企业文化的要求，制定明确的任职资格和素质模型，不仅强调其管理能力，而且要重视文化自觉。（2）保证一定比例的一线司机和搬运工提升为主管和经理，公司要根据任职资格的要求加大前期的培养力度，通过储干培训等进一步提高其业务素质、管理能力和沟通能力，并鼓励通过演讲竞聘方式升为一线经理（3）任用刚毕业大学生为基层经理时，要根据任职资格的要求侧重其业务知识和实践经验的前期培养，不要操之过急过早上岗。四、公司企业文化如何推广2、加大基层经理考核力度

公司要加强对基层经理的管理，必须要认真抓好基层经理的考核。公司要将制度执行、文化培训、员工沟通、关心培养、鼓动激励情况纳入考核，作为基层经理任免的重要指标，定期进行民主评议，一方面保证公司的管理水平，同时也可以提高公司的民主气氛，具体方法参见后面的民主评议制度四、公司企业文化如何推广3、加大基层经理学习培训力度——建立基层经理学习制度

公司只有牢牢抓住基层经理这一层次，才能通过他们管理好上千人的员工队伍，使企业文化真正落实到基层，因此必须要加强对基层经理的在岗培训。目的是通过培训和员工分享，鼓励互相学习，在比较中提高基层经理的全面素质。（1）每月组织一次基层经理学习会（2）每月一个主题，内容包括对企业文化、公司的相关政策的讲解和培训，员工沟通技巧的培训以及基层管理方法培训等（3）每次培训会，要由负责相关工作的高层经理主持，相关部门中层参加，形式上可以采用领导或内部讲师培训，可以由优秀的基层经理代表分享心得，也可以针对某一问题以研讨的方式自由发言等。四、公司企业文化如何推广（二）、从上而下推进文化管理的办法1、建立“三条线”沟通制度：1．1、员工谈话制度

建立员工谈话制度，并长期固定下来。由高级经理、部门经理和主管定期与下级员工谈话，为员工的工作提供指导，了解其工作和生活情况，帮助员工解决问题和困难。（1）各高级经理、部门经理和一线经理，一季度内至少与下级各个成员单独进行一次感情沟通的谈话。（2）谈话内容可以围绕员工的近期表现提出一些建议，也可以就员工的生活和心理情况进行帮助和引导，重点是感情沟通。（3）是否定期与员工谈话以及沟通有效性，要记入经理人员的考核，每季度一次由员工对其部门经理进行民主评议，由文化部对各系统和部门进行检查。

四、公司企业文化如何推广1．2、高层领导与员工见面会：高层领导（区长级以上）见面会，是拉近企业领导与员工之间距离的重要纽带，是上下沟通的有利渠道，也是体现尊重平等的重要方式。（1）时间：各区长每月月末，大区总经理每季度季度末，各总监、副总、总经理出差时间在当地两天以上的必须举行员工见面会。（2）地点：各地会议室（3）参加领导：由高层领导班子轮流参加，每次至少一位主要领导（4）参加人员：所有员工都可以报名参加，每次10-20人左右，但最好将职能人员和司机搬运工分开组织，会使沟通更有针对性。（5）沟通内容：主题不限，领导对公司近期出台的政策进行讲解，就大家普遍关心的问题进行解答，听取员工工作和生活中出现的困难和问题，并落实解决（6）见面会必须要有会议纪录，会议纪录必须在文化部备案，由文化部对见面会上所反映的问题是否解决和解决程度进行跟踪。四、公司企业文化如何推广1．3家庭走访制度：公司高层领导、大区总经理、运营总监、区域总监和区长要经常走到员工中间，进行家庭访问，倾听员工的声音，了解他们的生活和工作困难和想法，及时掌握第一手的资料，努力打造高凝聚力的文化。（1）大区总经理和车队、外场总监要每月至少要深入员工家庭中走访两次，了解员工的工作和生活情况（2）公司区长级（高级经理）以上管理层按公司规定的周期要深入员工家庭中走访（3）职能部门的经理级以上员工每月至少要到运作和经营锻炼一次，了解一线工人的想法和要求，并在文化部备案，并提交锻炼感受。（4）家庭走访要作为民主评议干部的重要考查指标四、公司企业文化如何推广四、公司企业文化如何推广员工家庭走访的标准次数每月次数每季度每半年每年总经理0012副总经理0124总监(事业部长)0124大区总经理0248区长（高级经理）136122、建立适当的民主制度2．1民主评议干部制度：该制度有利于在企业建立平等、尊重的民主气氛，使员工体会到受重视的感觉，增强员工的主人翁意识，体现以人为本。（1）民主评议的内容（见附表一）：主要包括效率与执行、以身作则、人员培养、文化建设等；（2）民主评议形式：采用无记名的问卷形式，也可结合座谈和访谈的形式，每期由文化部来完成；（3）评议结果的处理：作为经理奖罚、升降、任免的参考条件之一；对于评议结果，文化部联合上级领导及时反馈给经理本人，并帮助其改进，对于三次评议不达标者，在公司内部进行通报并做降职处理。四、公司企业文化如何推广2．2重大问题听证会制度：公司部分重大决策和决定涉及员工切身利益的问题之前，要组织一部分员工代表对其必要性、合规性、可行性进行听证，以此作为企业重大决策的前提和必要程序，从而有效促进决策的科学化和民主化。（1）遵循公开、公平、公正的原则（2）以会议形式组织企业有关方面人员代表参加，包括基层的员工和一线的司机和搬运工代表（3）听证会由公司有关负责人主持（4）听证会由文化部组织四、公司企业文化如何推广2．3员工申诉提议制度：（1）常设机构：文化部（2）辅助设施：设置员工意见信箱，和申诉提议通道（3）意见解决流程四、公司企业文化如何推广申诉和建议分类召集相关部门鉴定3天内给予收到答复意见采纳给与奖励联系有关部门调查解决无法解决的问题给予解释3个月内给出问题解决方案意见收集审诉合理化建议全年主题活动计划：

1、外围各总部，每月一月一游；偏远地区每季度活动；基本活动标准可参考《八纬度活动体系标准》。

2、全公司大型活动：

A、12月底——年会

B、5月——集体婚礼

C、7月——篮球联赛

D、9月——周年庆

E、10月——集体旅游、卡车司机车技大赛

F、一季度一次的联谊活动四、公司企业文化如何推广针对司机、外场的文化活动：

根据一线工人的特点，加强工作现场的宣传鼓动，加强业余文体活动，以此推动德邦文化的落实，提高员工的工作绩效、生活质量和需要层次，提高公司的吸引力和凝聚力。1、开展德邦杯劳动竞赛

比如通过劳动竞赛，评选外场状元和运输状元，以及状元班组；也可开展车技比赛，装卸货比赛等，对获奖团队和个人要给予奖金和颁发德邦杯。这一方面是对一线工作的强力推动，更重要的是增强工作的文化气氛，鼓励士气，提高一线工人的自豪感。

2、组织各种体育比赛

定期组织篮球、羽毛球、排球比赛等一方面丰富员工的业余文化生活，同时培养团队合作意识四、公司企业文化如何推广3、兴趣协会和文艺演出队成立员工兴趣协会：成立羽毛球协会、篮球协会、钓鱼协会等，利用周末或平时休息时间组织协会成员开展业余文体活动，丰富业余生活。组织员工业余演出队伍：由员工中的文艺骨干分子和热心员工组成演出队，定期排练并到一线司机和搬运工队伍中进行慰问演出，以喜闻乐见的文艺形式，缓解员工的疲劳和压力，提高员工的文化品位，促进员工快乐工作，快乐生活。四、公司企业文化如何推广加强文化测评与考核力度:1、定期进行文化测评：每季度进行一次公司凝聚力测评测评内容：部门凝聚力情况，包括薪酬福利、考核方式、员工发展、工作环境、领导方式、同事关系、归属感7个方面。定期进行企业文化现状调查调查内容：民主评议、公司文化现状的调查等。四、公司企业文化如何推广2、将文化建设纳入考核：企业文化建设必须要纳入考核，才能真正得到重视。一要将企业文化内容纳入全员考核体系，二要把企业文化内容纳入员工甄选和晋升政策。文化考核要由上而下，逐级进行，部门经理是部门文化考核第一负责人。考核指标（1）部门文化考核：每半年对各部门的文化建设和员工满意度进行考核，两个测评总分200分，作为部门文化考核的成绩（2）个人文化考核：每半年对员工的文化建设情况考核一次考核内容：敬业奉献、责任意识、团队合作、学习创新、遵规守纪四、公司企业文化如何推广文化考核奖励：文化践行优秀个人：表彰最能体现德邦物流文化的员工文化践行优秀团队：表彰最能体现德邦物流文化的团队质量优秀奖：表彰完成任务质量最优的员工和团队安全标兵奖：表彰安全考核表现最优秀的员工和团队最佳建议奖：对提出合理化建议并被采纳的员工给予奖励创新奖：对在实际工作中提出具有实质性改进和改良的方法、技巧、流程、制度的人给予奖励四、公司企业文化如何推广五、优秀企业企业文化的分享华为的企业文化：愿景使命：愿景：丰富人们的沟通和生活。

使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

战略：以客户为中心。

*为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。*质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。*持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。*与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。五、优秀企业企业文化的分享核心价值观：

追求：第一条我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

员工:

第二条认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

技术:

第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林。

精神:第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

利益:第五条我