山东鲁能-从传统人事到现代人力资源管理

从传统人事管理

到现代人力资源管理山东鲁能人力资源发展中心SHANDONGLUNENGHUMANRESORCEDEVELOPMENTCENTER2023/4/142004年10月6日1题外话人力资源管理是总经理的管理人事管理是人事经理、人事主管的管理2023/4/142山东鲁能人力资源发展中心有限公司例如薪酬：薪酬管理领域，主流思路（西方管理思路）是以劳动力市场为基本的参考依据，系统考虑内部公平、业绩、资质等要素。而在当前中国：在民营企业，通常倾向于以业绩为依据的薪酬管理模式，并且希望尽量降低固定薪酬成本，使浮动薪酬在总额中占很高的比例。是老板来决定的在国企，甚至高管的思路和经验都已不再重要，薪酬管理改革可能是个政治问题，更不是人力资源管理者可以插手的

TrainingHouse的“管理才能评鉴系统（ManagerialAssessmentofProficiency/MAP）”在大中华地区的统计数据表明，本土企业管理者的管理观念倾向一切尽在掌握的“X理论”。在“Y理论”思想上所发展起来的“轻考核、重沟通”的业绩管理思想和综合了薪酬、职业发展、领导力、员工关怀等内容的全面激励模式等在“X理论”的观念下很难实践。

——人力资源管理能否导入，是总经理的素养和环境决定的。2023/4/143山东鲁能人力资源发展中心有限公司关于人力资源管理的预测

——人力资源管理成为企业的战略合作伙伴——人力资源管理职能将从企业中消亡——所有的直线经理就是人力资源经理2023/4/144山东鲁能人力资源发展中心有限公司今日话题

一、从传统人事管理到现代人力资源管理1、传统人事管理2、人事管理3、人力资源管理二、现代人力资源管理——艺术与技术的结合1、不易的人力资源管理艺术2、恒易的人力资源管理技术

2023/4/145山东鲁能人力资源发展中心有限公司传统人事管理——组成HR管理理念人事职能管理企业政治与控制人事行政管理

当前人事管理2023/4/146山东鲁能人力资源发展中心有限公司传统人事管理——职能缺失规划战略增值服务保障服务外部意志2023/4/147山东鲁能人力资源发展中心有限公司传统人事管理——后果

公司政治泛滥，作秀，企业利益部门化、部门利益个人化本级职能门本级职能部门一级组织目标二组织目标本级职能部门本级职能部门三组织目标个人与小团体个人与小团体个人与小团体个人与小团体2023/4/148山东鲁能人力资源发展中心有限公司人事管理——理论基础

工作分析量化事人职匹配人事测评量化人实施管理2023/4/149山东鲁能人力资源发展中心有限公司人事管理——产生与发展

身份管理阶段（前XXX—1930）1.贵族2.门阀3.举孝廉4.科举取士5.干部与工人人事管理阶段（1930—198x）1.科学量化工作岗位2.试图科学量化人的劳动3.令人职匹配4.众多人事管理技术的创建与成熟-----工作分析-----定员与定额-----科学招聘------组织设计------业绩管理人力资源管理阶段（198x—）1.雇员所有权2.信息分享3.参与和授权4.团队和工作再设计5.培训和技能开发6.交叉使用和交叉培训7.象征性的平等主义WTO前总干事穆尔先生说，中国企业的人事管理相当于30年前的日本，相当于100年前的英国。2023/4/1410山东鲁能人力资源发展中心有限公司规划招聘甄选培训与开发薪酬绩效管理员工关系组织目标人事管理——组成2023/4/1411山东鲁能人力资源发展中心有限公司人事管理功能模块

工作分析与评价1、组织设计与职务系列确定2、工作分析、编制职务说明书（职务与职务表）3、职务规范（职能与任职资格体系）4、职务价值评价人力资源规划1、根据企业发展战略、目标，预测人力需求2、对人员供求进行分析3、编制人员招聘、晋升、培训开发、工作轮换交流、工资福利计划4、人力成本分析和预算2023/4/1412山东鲁能人力资源发展中心有限公司人事管理功能模块

甄选录用1、开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2、选择各类人员甄选工具量表3、实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4、人力资源管理信息系统人员配置1、员工劳动合同管理2、工作轮换3、内部人才流动4、员工调入和调出手续劳动市场研究1、外部劳动力市场供给分析2、员工流动率、流动人员面谈3、吸纳、留人政策4、与人才中介的合作2023/4/1413山东鲁能人力资源发展中心有限公司绩效管理1、建立员工分层、分类管理体系2、建立企业职务、职能等级系列3、建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标4、监督协助各层主管实施绩效考核5、对部门、分公司绩效考核的监督与考核6、绩效考核面谈7、绩效考核的应用8、考勤管理薪酬管理1、工资调查、确定和调整2、利润分享、员工持股计划3、激励、奖励计划福利管理1、国家有关法律2、福利计划：住房、医疗、假期、离退休3、福利体系与后勤服务体系2023/4/1414山东鲁能人力资源发展中心有限公司培训开发规划1、目标体系设计2、规划草案、预算培训开发组织实施1、教学方案、教材、师资2、培训开发基地建设管理3、培训效果评估管理者能力开发和评价1、管理继承人计划2、管理者任职资格设计考察3、管理者能力评价、潜能开发4、管理者培训开发组织实施变革与职业生涯规划1、组织变革与员工适应性调查2、参与组织变革计划制定3、员工职业生涯设计指导2023/4/1415山东鲁能人力资源发展中心有限公司员工关系1、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工沟通与参与1、员工合理化建议2、人事申诉3、员工满意度调查4、质量小组、团队5、企业文化教育职业安全与健康1、法规2、事故处理3、职工安全规划4、工作环境、健康规划5、心理健康规划6、身体健康规划2023/4/1416山东鲁能人力资源发展中心有限公司人事管理职能的变革

标准模式非标准模式

具体的专业零散复杂的问题

程式化解决方式多专业协调

强力的职能部门可信赖的合作者

咨询人事职责

行政变革方向2023/4/1417山东鲁能人力资源发展中心有限公司

以前现在不久以后将来高级以行政方式控制和遵守从商务的角度全员参与和集成初级职业化专业化依靠文化专家型专家伙伴型提供战略支持事务强硬型事务型人事管理模式的转变2023/4/1418山东鲁能人力资源发展中心有限公司HR部门直线经理HR部门角色的转变人事政策制定者人事管理工作实施者管理工具开发者人事决策制定者人事业务服务者2023/4/1419山东鲁能人力资源发展中心有限公司从传统人事管理到科学人事管理之路——外部障碍外部意志控制2023/4/1420山东鲁能人力资源发展中心有限公司从传统人事管理到科学人事管理之路——内部障碍彼得原理——自信缺位（三支精锐）过渡难点——技能缺位既得利益——主观抵触2023/4/1421山东鲁能人力资源发展中心有限公司从传统人事管理到科学人事管理之路——割裂、职能重组、绩效导引实施人事部门的组织和职能重组，割裂外部意志主导以绩效管理为切入点，正反双向推动建立人事管理体系

2023/4/1422山东鲁能人力资源发展中心有限公司人力资源管理——理念基础

麦格雷戈的Y理论(TheoryY)，以人为本政治家与社会学的以人为本，全球劳工契约，OSH18000、SA8000

——人权，“人”与“人群”

人力资源管理中的以人为本——人性，弗洛依德的“本我”与“超我”2023/4/1423山东鲁能人力资源发展中心有限公司人力资源管理

——主流模式

哈佛模式盖思特模式斯托瑞模式共同点：Y理论、人性假设（以人为本）、战略管理、共同愿景、苛刻的外部条件不同点：哈佛模式是假设式；另两种是对比式求证，区别一是强调管理文化一是更强调战略地位实践情况：“人力资源管理是修辞超过现实”——盖思特2023/4/1424山东鲁能人力资源发展中心有限公司人事管理与人力资源管理对比2023/4/1425山东鲁能人力资源发展中心有限公司HR管理与人事管理区别之争

观点一：HR管理是人事管理在新的历史时代的新的发展，并不是一种新的价值观或学科，只是人事管理的发展，是一种表达方式的变化，两者没有本质区别。观点二：人力资源管理理论的提出是对人性的宏扬、其对被管理者地位的确认是前所未有的，这一模式的提出打破了人们一直以来的许多认识，人力资源管理不是一个描绘人事管理的新的行话，他是新的管理人的价值观，两者有本质的区别。

2023/4/1426山东鲁能人力资源发展中心有限公司有本质区别模式：完整的人力资源管理体系本身结构上包括四个不同层次的系统：人事管理系统、员工发展系统、领导者系统、企业文化系统。人力资源管理就是从战略的角度，将以人为本的理念贯穿这四个层次的管理。

战略层面

战术层面价值理念安全健康心情关系团队沟通素质品格能力思维心理交往行为品质职业生涯培训发展选拔晋升丰富工作薪酬福利招聘录用奖惩考核调配流动人事管理企业文化领导者员工发展2023/4/1427山东鲁能人力资源发展中心有限公司人力资源管理

——战略性人力资源管理如何支撑企业可持续发展使命目标企业绩效人力资源能力技能知识行为人力资源行为行为结果生产率外部分析战略形成战略执行战略评价战略选择人力资源需求数量结构技能行为人力资源管理实践招募工作分析培训工作设计绩效管理甄选员工关系开发薪资结构福利内部分析人力资源管理职能2023/4/1428山东鲁能人力资源发展中心有限公司人力资源管理体系与公司战略相结合经营战略人力资本战略外在内在组织结构工作设计公司文化全面薪酬战略基本工资福利激励培训承认沟通工作环境绩效管理信息系统2023/4/1429山东鲁能人力资源发展中心有限公司人力资源管理

——文化管理

——企业文化的概念来自西方，但是中国企业的文化应该是本土的、也只能是本土的。企业文化可以从我们的传统文化中得到基本要素

金-------法家水-------兵家木-------墨家火-------儒家土-------道家易宗教佛教——看破放下道教——自然而然基督教——相信交给2023/4/1430山东鲁能人力资源发展中心有限公司企业文化

——制度、习惯及二者的弥合度

“存在”分具体的存在和抽象的存在两种。具体的存在是在具体的时间、空间和特定条件下的存在，是暂时性的存在，称“无常物”；抽象的存在无形相、无生灭、无时空属性，称“恒常物”。具体的存在分为分色法、识法、不相应法。“色法”是物质，包括色、声、香、味、触；“识法”指精神意识，包括视觉、听觉、嗅觉、触觉、意识；“不相应法”指的是一种非物质也非意识活动的存在，如时间、年、月、日、生、死、无常和人等。如“人”并不是可见色体(人体)的名称，而是肉体和思想意识的总合名称，既不是单一的色体，也不是单一的意识，因此属于“不相应法”。企业文化是制度、习惯两种客观事物与两者的弥合度组成的不相应法。

2023/4/1431山东鲁能人力资源发展中心有限公司文化人力资源管理

制度的精进与习惯向制度的靠拢——公司政治最小化隐规则—习惯显规则—制度2023/4/1432山东鲁能人力资源发展中心有限公司

二、现代人力资源管理——艺术与技术的结合不易的人力资源管理艺术恒易的人力资源管理技术2023/4/1433山东鲁能人力资源发展中心有限公司不变的人力资源管理艺术

企业管理=人力资源管理的诠释管理艺术的共通性

哈佛总经理学：总经理当有三分侠气——气质艺术惠普开放式仓库、灵活作息时间、充分培训——尊重艺术王君可释囚——义气艺术刘备摔孩子——权谋艺术福特招聘斯坦因曼斯——求士艺术晋商招聘掌柜——评价艺术微软的独立办公室、失误许可制——激励艺术荣宗敬的救火与南山虎——正负激励艺术西南航空公司的“员工第一位”——自信艺术商场标价失误——诚信艺术李自成礼送郝摇旗——战略艺术摩托罗拉的员工“服务俱乐部”——团队艺术2023/4/1434山东鲁能人力资源发展中心有限公司问题的根源问题的表现核心问题问题的后果竞争优势的不足导致员工对企业的前途缺乏信心缺乏明确而有效的人力资源战略和规划缺乏有凝聚力的企业文化缺乏对员工的职业生涯规划，员工看不到自己未来内部人力资源开发的不足薪酬待遇难以反映员工的能力、业绩与质量管理的落后导致员工对管理层缺乏信任人力资源的流失不能有效的吸引人才人力资源的积极性不够人力资源的职业化素养欠缺人力资源瓶颈制约企业争夺市场能力制约企业技术创新能力制约企业严格规范管理人力资源管理

——现实瓶颈

2023/4/1435山东鲁能人力资源发展中心有限公司人力资源管理——技术特征1、组织扁平化、团队管理、项目管理、矩阵结构2、薪酬宽带化3、通道多元化4、工作学习化5、服务外包化6、基础管理e化7、多学科交叉化

8、多元文化化2023/4/1436山东鲁能人力资源发展中心有限公司矩阵式与项目管理制的典范——台积电台湾标竿企业中的标竿

1.6万人规模的企业,组织设计上，为了应对市场环境愈来愈复杂，而创造了“流体组织”。鼓励任何人员，要主动争取跨部门协助，“假如争取不到别人帮你，会被认为不太够劲”。“人力资源项目经理”制度，每个厂、或每个副总手下都有一位对口的项目经理，深入各事业部提供“专业服务”，把同事当顾客对待，全然的“顾客导向”。2023/4/1437山东鲁能人力资源发展中心有限公司宽带薪酬所谓“宽带薪酬设计”，就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。员工在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬。即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。中国网通日前引进了美国HAY公司的职位簇群法。过去，网通的每个职位就是一个职级，49级职位体系。现在是一个宽带，公司从上到下6级，把公司所有的职位都包含。不用过多地考虑你现在是什么样的一个职位，无论是公司专员，还是经理，只要有业绩，都能获得高薪。原来每个职位很显眼，而在现在的职位体系下，你着重要考虑的是你在公司所处的角色，职位概念逐渐淡化，更多地突出你的角色。角色实际上反映的是你对公司的贡献大小。宽带薪酬的潜在假设是：一位出色的专业技术人员可能比一位刚上任的研究院院长对企业的价值更高；一位技术非常熟练的工人对企业的贡献并不亚于一位车间主任；一位顶级销售员可能比一位销售部长对企业的作用更重要。曾湘泉教授指出：“从国际趋势发展来看，薪酬管理的趋势是宽带化设计。比如一个财务总监，过去是8－12万元之间，中间也就是4万元之差，当你12万招不到人又不能不招时，就必须采用“宽带”薪酬的方法，比如是8－20万元。”2023/4/1438山东鲁能人力资源发展中心有限公司华为与联想的双通道职业发展模型从1998年开始，华为与NVQ（英国国家职业资格委员会）合作，在公司推行任职资格制度，希望逐步实现制度化的新老接替，制度主要包括职业发展通道、任职资格标准和资格认证三大部分，其中，“五级双通道”的职业发展通道模型，使得华为所有员工，不仅仅可以通过管理职位的晋升来发展，也可以选择与自己业务相关的营销、技术等专业通道发展，对于每条通道的不同级别，都设立了相应的资格标准。原则上，每隔二年进行一次职位资格认证，公司根据认证结果，决定是继续留任、晋升，还是降级使用。联想为员工设立了双通道的职业发展路线：专业发展路线和行政管理路线，两条发展路线都是以胜任能力的提升为核心。每一职位序列都有一套完整的任职能力体系要求，该体系阐述了所有联想人必须达到的核心能力以及与各序列工作特点相一致的专业能力要求，每一种要求都附以相应的典型行为描述。这种阐述不仅为员工能力评估提供了明确清晰的标准，更为员工未来的发展指明方向。联想集团员工绩效管理是各级经理的基本职责之一，人力资源部的职责是对经理的绩效管理工作提供政策和方法论的支持。绩效考核成绩用于工薪调整、培训、轮岗、提升、奖金等方面，特别是用于转岗和辞退。在连续几次绩效考核之后，得出三类员工：优秀的、满意的和不满意的。2023/4/1439山东鲁能人力资源发展中心有限公司工作学习化——引领学习人力资源管理的新职能领导者的新角色，从传统的管理型领导转化为学习型领导。

通用电器总裁韦尔奇认为领导应该是“同时作为教练、启蒙者以及问题解决者来为企业增加价值”。通用在克罗顿维尔建立了领导才能开发研究所，每年有5000

名领导人在这里定期研修，《财富》杂志称其为“美国企业的哈佛大学”。在通用，学习和工作没有矛盾，不能分离，学习就是工作，工作就是学习。通用职员在学习比较中发现新西兰的家电生产商实行了缩短商品周期的“快速反应”方法，并迅速应用到了加拿大的家电业务中去。这也是通用自信、简捷、速度原则的体现。摩托罗拉大学、领导学习与业绩优化部——人力资源管理职能新解

2023/4/1440山东鲁能人力资源发展中心有限公司HRM外包——不可逆转的趋势Gartner研究组声称：HR外包服务的今年的收益将达到460亿美元，比去年的390亿美元增长了18%。Gartner预测到2004年外包销售将突破540亿美元。早期的企业人事管理工作仅限于人员的招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管等比较琐细的具体工作，后来逐渐涉及职务分析、绩效评估、奖酬制度的设计与管理、其他人事制度的制定、员工培训活动的规划与组织等。2003年宝洁7亿美圆外包其人事管理业务给IBM。人事外包的出现，促使企业人力资源部门的进一步简化，但仍然要保留必要的人员配备，他们将从事务性的人事管理工作中解放出来，专注于企业的人力资源战略管理。在1994年美国人力资源管理协会年度会议上，Galeparker主席认为：知识经济时代，人力资源部门将越来越多地参与企业的战略规划，传播人力管理技术，担当员工群体的沟通、宣传和倡议者角色，成为首席执行官的战略伙伴。企业人力资源经理要从过去的行政、总务、福利委员会角色转变为学习型组织、教育的推动者、高层主管咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革倡导者。中国的HRM外包已经起步。2023/4/1441