IT项目成本管理

用时可以删除现在越来越多的部门认为信息化对一个组织或一个企业支持是不可缺少的，但随着IT项目服务范围、用户数的增加，导致企业IT项目成本快速增长，企业信息化成本居高IT理也显得异常重要。本文阐述了IT项目成本管理的主要过程，成本控制办法以及在此基础上指出信息部项IT项目成本管理包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。“批准的预时间和成本估算，努力减少和控制成本满足项目需求。项目的成本管理主要过程如下资源计划是要确定完成项目需要什么资源、资源的数量以及什么时候使用这些资源。资源计划是成本估计、成本预算和成本控制的前提，组织和项目的特征将影响资源计划；制定资源计划真正实用的工具是专家判断和替代方案。1.专家判断拥有类似项目经验和专长的人员在完成项目资源计划时是非常重要的，他们和项目的执行组织一起有助于决定什么资源是必须的。详细的集体讨论和评估与资源有关的替代方案是非常重要的，不同的替代方案可做出不同的成本估算(由于多数项目都涉及到很多人力资源，不同公司的人力成本差别很大)。成本估算是一个为完成项目各项活动所需要的资源的成本的近似估算，主要是针对资项目经理如果想在预算限制内完成项目，就必须进行严格的成本估算。成本估算是一个近似估算。估算主要是针对资源需求进行的，成本估算因项目性质的不同可进行多细化，需要多次进行成本估算。成本估算按不同的阶段可分为量级估算、预算估算和最终估算三种类型，不同的估算类型精确度也不一样，从低25%到高出75%差异很大，项目经理可按项目所处阶段不.量级估算量级估算提供了项目成本的一个粗略概念，是在没有详细数据的情况下进行的一种大概估算。它在项目早期，甚至在项目开始之前应用。项目经理和高层管理人员使用量级估算帮助项目选择决策。进行这种类型的估算通常是在项目概念或启动阶段进行。精确度一般从-25%到75%，意思是项目的实际成本可能低于量级估算25%，.预算估算预算估算是在项目计划阶段进行的估算，此时你已经获得了更多的项目信息，但还未能将项目的工作分解的很详细，因此要在确定项目需要做的主要工作的前提下，通过预算估算来确定要划入该项目的预算，也就是说，被用来将资金划入一个组织的预算。是一种自上而下的估算方法。其精度一般在-10%到25%，意思是实际成高25%。.最终估算最终估算提供了一个精确的项目成本估算，通常用于采购决策的制定。因估算时我们要使用一些工具和技术。下表是估算工具和技术与其相应的特点。.类比估算法类比估算法：通常是与原有的类似已执行项目进行类比以估算当期项目的费用。类比估算采用以前相似项目的实际成本作为当前项目成本估算的依据来对当前项目进行估算。这是一种专家判断法。当以前的项目跟现在的项目在本质上很相似，而不仅是外表上相似时，类比估算法是最可靠的方法。另外，进行估算的项目组必须拥有所需要的专门技术，以决定项目的某一部分比类比项目便宜还是贵。但是，如果被估计的项目包括一种新的程序语言、新技术或使用新型硬件或网络，类比法容易导致很低的估算，准确性比较差。.自上而下估算法自下而上估算法：这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用(单独估算项目中的每项活动或工作，然后把他们加起来算出总体项目成本)。这是一种非常准确的估算方法，前提是每项工作的估算要准确，但是进行这种自下而上的估算需要相当长的时间，因为必须对每个工作包进行估算并且准确地包含在自下而上的计算过程中。如果一个项目有详细的工作分解结构，可以让底层的任务负责人建立自己的成本估算，然后将所有的估算加起估算任务的精度比较高。如果对项目的活动没有准确的信息，应该使用自上而下的技.参数模型估计法参数模型估计法：将项目的特征参数作为预测项目费用数学模型的基本参数。如果模型是依赖于历史信息、模型参数容易数量化，且模型运用仅是估算项目范围的大小，则它通常是可靠的。这里的思想是找到一个参数或多个参数，这些参数与项目成本保持成比例的变化关系，然后把这些参数插入一个模型来计算出总体的项目成本。如果建立模型所用的历史信息是精确的、项目参数容易定量化，并且模型就项目大小而言是灵活的，那么这种情况下参数模型是最可靠的。如果参数不合适差距就会很大。 .计算机化的工具计算机化的工具：项目管理软件及电子表格软件辅助项目费用的估计。项目管理软件对于成本估算而言是一种有用的工具，就像人们使用电子表格的程序一样。借助相关的软件我们可以更容易更快速地完成成本估算任务。恰当应用计算机化工具，有助于改善估算的准确性。IT项目成本估算的典型问题尽管有很多项目成本估算的工具和技术，IT项目成本估算仍然非常不精确。其原因有以下四点：一是为大型软件项目做一个估算是一项复杂的二是进行软件成本估算的人经常没有太多的成本估算经验，特别是对大型项目而言。也经理或高级管理者很可能以自身的能力为基础做估计，而忘记真正工作的是他的下求做估计，但是其真正需要的只是一个能帮助他们赢得项目立项和获得内部资金的一个数字。作任务，制定一个成本基准成的工作的成本。还会有一些未被识别的其他。因为尽管我们画了很大的力气制定计划，但仍有意外成本估算分配给单项工作任务，因此，制定项目进度和成本估算过程必须在成本预算过程之前完成。成本预算过程向各个项目活动分配成本估算，用来在以后的过程中衡。成本基准计划是一个按时间。对于每个主要项目活动按时下，成本预算完成之后项目的执行就正式开始了，在项目的执行中我们也不能忘记要项目成本控制包括监控成本执行绩效，确保一个修改的成本基准计划中仅包括适当的目变更。下图是成本控制过程：成本控制的内容包含根据成本计划监督成本的运行情况及成本偏差，记录成本基线发生的所有变更，防止不正确的、不合适的、未批准的成本变更，成本变更时通知相关的项目干系人，最终将成本偏差控制在可接受的范围内。2.绩效测量成本控制的一个非常重要的工具是绩效测量。绩效测量通过将实际的项目结果与期望的项目计划结果相比较，对相关的偏差情况作评估分析，来确定偏差是如何引起的，是否需要采取纠正措施。绩效测量的表现形式就是成本执行绩效报告，项目组成员应该在项目的各个里程碑发布项目绩效报告，通过定期发布项目绩效报告确定是否需要尽管有很多普通会计方法可以衡量成本执行情况，然而，项目管理领域中有一个特有的，非常有效的成本控制工具，就是挣值分析。挣值分析是一种项目绩效衡量技术，它综合了范围，时间和成本数据。它对计划完成的工作，实际挣得的收益，实际花费的成本进行比较，以确定成本与进度是否按计划进行。(1)计划值(PV，PlanValue)：计划在一定时期内用于某项活动的已经批准的整个(2)实际成本(AC，ActualCost)：在给定时间内完成一项活动所发生的直接成本和间接成本的总和。也称“已完成工作实际成本”(ActualCostofWorkPerformed，(3)挣值(EV，EarnedValue)：又叫已完成工作量的预算成本(BCWP，BudgetedCostforWorkPerformed)。指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计.挣值分析法的四个评价指标：进度偏差(SV)、成本偏差(CV)、成本执行指数(CPI)和进度执行指标(SPI)：(1)进度偏差(SV，ScheduleVariance)SV是指检查日期EV和PV之间的差异：(2)成本偏差(CV，CostVariance)。CV是指检查期间EV和AC之间的差异：CV=EV-AC=BCWP-ACWP当CV为正值时，表示实际消耗的人工(或费用)低于预算值，即有结余或效率高；当CV等于零时，表示实际消耗的人工(或费用)等预算值；当CV为负值时，表示实际消耗的人工(或费用)超出预算值或超支。(3)费用执行指标(CPI，CostPerformedIndex)。指预算费用与实际费用之比(或工时值之比)：CPI=EV/AC=BCWP/ACWP当CPI>1时，表示低于预算，即实际费用低于挣值分析通过项目开始时的计划与所完成的工作进行比较，给出了一个项目何时完工的估算，通过从项目已经完工的部分进行推算，项目经理可以估计出项目完工的时候，将会花费多少资源。六信息部项目成本管理存在问题和建议(1)成本观念淡薄为了提高产品可靠性，我们在产品选择时总愿意选择知名度、销量、品质最好的产品，因为产品已选定导致成本无法再降；有的认为成本管理是项目领导和计划财务的事；在项目负责人实施项目时只要不超年度预算、完成技术将成本(2)成本控制考核和个人考核联系不够紧密目前单位还没有建立一套科学的定量成本控制考核体系，只做了简单的技术降成本考核，对个人KPI考核也没有真正和成本控制考核结合来，考核兑现还考虑了其它很多(3)成本估算和成本控制由不同人完成在信息系统总部，成本估算一般都有各个领域科科长依照历史经验用类比估算法对项目做成本估算，在项目实际执行时由项目负责人按实际情况做成本预算和成本控制，信息来源不同，加上个人理解不一样，导致每年项目实际执行情况和预算相比差异很大。(4)成本控制流程不够灵活信息项目在实际执行时项目成本控制流程不够灵活，我们项目预算拆分，项目之间预算调整流程长，需要审批领导多，导致某些项目负责人本来可以削减的投资因为闲麻烦就直接发单导致预算浪费。(5)缺少既精通IT又熟悉财务知识的人员缺少既精通IT又熟悉财务知识的人员，致制等缺乏充分认识，致使成本管理模式设计不完善，造成成本管理无效。议(1)一是加强宣传，强化企业全员成本管理意