企业培训与海尔模式

目录目录7.海尔模式内容纲要8.海尔集团全体职工年龄、学历层次图9.海尔人力资源开发的基本理论10.海尔用人观念11.人本企业的主要特征12.学习的压力来自于市场13.海尔管理模式成功的要点分析14.海尔集团培训同步流程16.海尔集团人员素质解决方案117.海尔集团人员素质解决方案218.海尔集团人员素质解决方案319.海尔集团人员素质解决方案420.海尔培训原则与要求21.海尔培训原则与要求22.员工的最根本需求23.与激励相结合，建立培训监督激励考核机制24.建立有效的激励驱动机制25.建立有效的激励驱动机制26.不断创新的培训形式27.以创新的培训模式推进培训的效果28.培训流程图25出人才的机制赛马不相马海尔培训体系的建立及改善生涯设计是核心以创新的培训模式，推进培训效果使命与“第五项修炼”领导是教师1领导是教师23目录3目录34目录4目录455.企业培训发展新趋势58.认识培训60.培训过程详解161.培训过程详解262.培训过程详解363.培训过程详解464.培训过程详解55目录目录65.Hrm人力资源主管培训课程之一课程72.七、培训效果评估6目录673.企业内训课程体系74.第一部分高阶主管发展系列课程75.第二部分人力资源管理系列课程76.第三部分市场营销管理系列课程77.第四部分财务管理系列课程第五部分财务管理系列课程78.第六部分个人发展系列课程79.第七部分生产与供应管理系列课程80.企业内训服务流程7海尔模式内容纲要海尔模式内容纲要能力培训田以创新的培训模式推进培训效果830岁以下31-35岁36-40岁51-55岁55岁以上9海尔人力资源开发的基本理论海尔人力资源开发的基本理论速度海尔用人观念海尔用人观念工o学习的压力来自于市场学习的压力来自于市场√学习的压力首先来自市场，现在的市场需要决策人具有较高的综合素质，正如我们创出的OEC管理模式所倡导的“练为战，不为看”一样，只有抓紧每一分钟时间来提高自己的综合素质，使自己的知识水平、认识能力、判断能力都进入一个高层次上，——张瑞敏心——如果没有把培训看作是实现经营计划的重要组成部分，呢就很难说这样的公司承担了人力资源管理的责任。——EwartkeepY在培训上投入一亿美元，就有30亿美元的汇报。Y未来企业的竞争是学习能力的竞争海尔管理模式成功的要点分析回报社会(与供应链共同提高)回报社会(与供应链共同提高)(基础及软硬环境)围绕企业战略确定培训需求围绕企业战略确定培训需求企业战略是方向三个阶段人力资源开发要随时适应人力资源开发要随时适应共做冰器担干坚实的语佳管电基雄国肉市场般现点：中一发成独上子198412-1951120年1三工并存、动态转换291212-4901017在位要受控、升迁靠竞争届满要轮流、末尾要淘汰多种形式的考核激励分配机制海尔集团人员素质解决方案海尔集团人员素质解决方案企业战略目标对组织的需求进行分析对组织的需求进行分析能力需求岗位阶段市场目标预算其他需求培训需求其他需求培训需求找出差距培训平时业绩是实施战略在每日的体建立起人员素质提高的培训系统海尔集团人员素质解决方案依据平日业绩考核结果建立起人员素质提高的培训系统海尔集团人员素质解决方案依据平日业绩考核结果确定其培训需求建立动态培训激励机智德_企业文化及制度管理人员评价四象限图管理人员评价四象限图海尔集团人员素质解决方案培训模块市场人员海尔集团人员素质解决方案培训模块市场人员年度计划(市场)年度计划(市场)A:获取A:获取出料规划指导BOMB:执行订单量B:执行订单量D:造势产品网络推进(大三角)E:造势产品投放(大三角)海尔培训原则与要求基本原则海尔培训原则与要求基本原则原则(依据ISO10015即企业战略选准母本，找准差距干什么学什么，需什么补什么急用先学要求(依据员工业绩及素质事先确定预算)管理人员培训每年培训不少于100小时操作人员每年不少于40小时口培训与个人的实际工作紧密结合，已完成工作目标进行培训必须与 (与市场效果结合确定)养高素质人才(改变观念)全球的思路(提高技能)(提高技能)文化互动案例培训 再提高培训价值观与激励相结合，建立培训监督激励考核机制员工个人的不可用之兵”。下级素质低每次培训的考核以具体不是你的责任，但不能提高工作中的最短板为考核下级素质就是你的责任。课题Y培训效果与员工的岗位结合，且动态考核。Y每个中层管理人员定期要到海尔大学授课，不能授课就是岗位不合格员工的最根本需求不是金钱、物质，而是自建立有效的激励驱动机制建立有效的激励驱动机制目标的驱动升迁激励定方向与目标的差距励定方向路线的驱动缩减差距的路线日清的驱动激励的驱动根本想想励以提高市场效果为目标实施创新能力的培训既是以实际工作中出现的问题或成功的模式为案例进行互动式讨论，培训其具有正确的市场观念，参与国际竞争的创新和发展能力，提高岗位履行能学)案例的本质及知识不断创新的培训形式不断创新的培训形式促进和提高培训效果不断创新的培训形式促进和提高培训效果互动不断创新的培训内容以市场为目的，以效果为核心场变场变场现作培工为推进培训的效果试点培训流程图培训流程图纠偏纠偏海尔培训体系的建立及改善全员培训终身学习终身培训原则培训“一票到底”培训与激励相结合调查问券访谈日清考核差异分析调查问券访谈日清考核差异分析差异分析的推进多技能培训的推进现场即时培训的推进与质量体互查互查培训的推进西位自存求进岗位必存求进业与工作结合开放的培训系统开放的培训系统生涯设计是核心专业技术升迁工人管理人员出人才的机制赛马不相马职能部长本部长处长(广产太)一级主任科员班组长车间主任料长)助级三级工年励，体人度有方制》之腔(平-报础新0)以限，那身小及线式间测12紧照价算集团内每月8号会的考评，使干部不是上来后一劳永逸，而是不断参加竞赛，就象运动会中本届的冠军仍要参加下届的竞赛。99年共有3人竞聘到副总裁、常务副总裁的岗位，有4人竞聘到本部长的岗位，淘汰下岗本部长1人、事业课长1人。2000年有1名本部长被淘汰，有6名竞争到本部长岗位，有1人从99年被淘汰今年又重新竞争本部长岗位使命与“第五项修炼”终生学习已成为必要要始终坚持第五项修炼——(关于思路决定出路的基础)系统思考：将引导一条新路Y从对现状作出反应，,转为创造未来；Y从迷失的细节中，到掌握动态的均衡搭配；γ让我们看到:小而效果集中的高杠杆点；γ产生以小搏大的力量.系统思考的提示Y今日的问题来自昨天的解γ愈用力推，系统反弹力愈大Y显而易见的解往往无效Y对策可能比问题更糟γ欲速则不达γ因与果在时空上并不紧密相连γ鱼与熊掌可以兼得Y不可分割的整体性γ没有绝对的内外第一至第四项修炼自我超越改善心智模式建立共同愿望团队学习学而时习之，不亦乐乎γ这一儒家极力宣扬的概念，正在现代管理学和领导学Y工业文明的后遗症之一，就是大家都想要特效药。而γ研究结论认为：分工、片段、分裂的思考方式，使人结果一个片面的解决之道，造成更多的新问题。从全球的危机，各国政府的困境，到企业的成长问题，都21世纪领导的成功关键与19、20世纪有很大不同：做领导—就是当设计师、做教授企业—必须是学习型组织企业都快被层出不穷的新运动整死，仍跟不上环γ人们最后发现:能彻底改变——建立学习型组织!γ传统权威式的官僚层级组织，对商业环境的变化反应太慢，以至不能再生存。在新的环Y企业——传统观念上的领导指明方向、作出关键决策、武装队伍的特殊人。Y深深根植于一个个人化和非系统化世界的视角。γ领导是英雄一在危机时代崛起的伟人。γ在中国一关系是第一领导力……(传统上一点都不错)。但是，只要这种迷思还在流行，他们仍然专注于短期事件和充满个人魅力的英雄行为，而不重视系统化的力量与集体智慧……新型领导的目标√发号司令式的领导、传统上的权威形象已被看作太简单化γ在学习组织中，与传统领导职能完全不同，领导的关键目领导是设计师Y领导劳而无功、团队效率低下——往往是设计的差劲。Y组织的设计不要搬弄框架与线条。组织设计的第一步任务是集中所追求的运作创意、远景及人们生存的核心竞争力。Y几乎没有什麽领导艺术比核心竞争力的建设对组织更有冲击力。领导是教师1Y教师这一领导职能，起始于使人们对重大问题的启蒙在大多组织、大多数人中，“现实”是意味着必然出让他们看到情况或事情运动的本质——然后，再让他目的——建立共同愿望、推广共有的思维模式、共创领导是教师领导将从三个方面影响人们的系统结构(动态性的)行为模式(责任性的)事件(反应性的)企业培训方法选择与分析企业培训方法选择与分析各种教育培训的方法具有各自的优缺点，为了提高培训质量，往往需要将各种方法配合运用。讲授法讲授法保证√--有利于受训者系统地接受新知识--讲授内容具有强制性演示法演示法这是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白--示范前准备好所有的用具，搁置整齐研讨法研讨法通过培训师与受训者之间或受训者之间的讨论解决疑难问题--在大家都能看到的地方公布议程表(包括时间限制),并于每一阶段结--受训人员能够主动提出问题，表达个人的感受，有助于激发学习兴趣--讨论课题选择得好坏将直接影响培训的效果视听法视听法就是利用幻灯、电影、录像、录音、电脑等视听教材进行培--播放前要清楚地说明培训的目的训人员--由于视听培训是利用人体的五种感觉(视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉)兴趣平的要求角色扮演法角色扮演法借助角色的演练来理解角色的内容，从而提高主动地面对现实和解γ--宣布练习的时间限制--使每一事项都成为一种不同技巧的练习--确保每一事项均能代表培训计划中所教导的行为γ--有助于训练基本动作和技能--强调个人--容易影响态度、不易影响行为--角色扮演的实施案例分析法案例分析法这是利用书或影片，将实际或想象的情况，用相当详细的方式描述γ--它提供了一个系统的思考模式一些有关管理方面的知识与原则--有利于使接受培训者参与企业实际问题的解决--案例过于概念化并带有明显的倾向性不同培训方法的效果比较序号培训内容培训效果培训方法知识态度分析能力人际关系学员接受知识保留名次平均值名次名次名次平均值名次平均值名次平均值1案例2414222研讨3343153模拟6525364视听法4676575自学1767716角色扮演7232447模拟8151638讲授588888企业培训发展新趋势企业培训发展新趋势助意略Y评估四层次逐渐受企业重视问全化发展，跨越国界的训练渐受要求，业大学扮演愈重要角色，企业内部讲师体系建立益趋重要.管理训练受重视的主题Y学习性组织组织改造，流程管理成效评估的方式γ顾客关系管理管理训练受重视之教学Y自助式学习(学习手册+录映带+录音带+CD-Y评估式发展(评估中心评鉴+训练发展)一、关于培训的正确观念关于培训的正确观念、1.员工训练不是“流行”,不应为训2.员工训练不是“万灵丹”,有些管理上的难题应以其他方式解决；3.员工训练本质上是“成人学习”,过程及方法切忌刻板僵化；4.员工训练应重视“自我发展”,才有实质化效果；5.员工训练是各级主管的分内工作，非仅是人力资源部训练单位的职责6.员工训练应配合企业文化加以调适，而非全盘套用其他企业方式。、、培训过程详解1.员工在培训过程中的角色(1)对个人的成长与发展负担完全责任(2)自我评估个人的优点、技能、兴趣及工作价值观(3)寻找多种方案，并评估其可能性(4)发展具体与实际的行动计划(5)执行计划中的步骤，以达成个人的成长与发展目标培训过程详解22.主管在培训过程中的角色(1)创造一个员工能发挥个人潜能的工作环境、(2)扮演好“催化剂”的角色，鼓励部属追求个人成长与发展、(3)指导支持员工的发展(4)与员工共同制订一套实际、有用的“发展计划”(5)定期回馈员工绩效表现及发展计划实施情况二培训过程详解二培训过程详解(1)创造一个员工能发挥个人潜能的工作环境(2)扮演好“催化剂”的角色，鼓励部属追求个人成长与发展(3)指导支持员工的发展(4)与员工共同制订一套实际、有用的“发展计划”3(5)定期回馈员工绩效表现及发展计划实施情况3二培训过程详解4二培训过程详解4(1)提供一个鼓励员工成长与发展机(2)提供促进员工发展的方法二培训过程详解5二培训过程详解5Y4.培训者在培训过程中的角色与职责(1)角色：管理者、顾问、策划者、培训师。(2)职责：A.以协调、管理、建议等方式支持公司内部所实施的培训B.激发主管的管理才能C.协助企业文化的形成D.了解成人学习动机、模式调查研究有关培训理论、方法Hrm人力资源主管培训课程之一培训系统设计与运作γ★学习培训系统管理的程序★培训系统设计的操作方法，了解培训需求调查、培训计划制定、课程设计、课堂实务、培训效果评估、经费预算等，探讨建立有效培训体系★建立课程设计小组以及课程体系的运作方法★探讨建立内部讲师制度以及企业内部讲师的挖掘与培养的实际操作★了解培训与招聘、培训与评估、培训与个人及组织发展联系★探讨学习型组织的建立(参加人员):★公司总经理、人力资源经理、培训经理、人力资源专业人员及任何涉及培训工作的管理人员二培训体系的概念二培训体系的概念A.培训部门在一间公司的地位B.培训部门人员分工C.讲师的素求与讲师体系造一个学习型组织A.培训经费的来源B.培训费用的分配C.培训年度计划的制订4.培训实施5.培训评价与反馈三、培训需求的调查1.培训需求与工作分析(职位说明书)2.培训需求与考核评估3.培训需求调查表格的设计4.培训需求调查的其他方法培训计划的编写Y1.考虑员工需求及组织发展需求2.培训计划的制订过程五、培训的组织与实施1.设定培训目标，选择培训方案与培训形式2.培训内容与课程的设计3.教师的选择4.教学场地安排5.教学流程与监控内部讲师团的建立与培养以及课程设计小组的运作1.内部讲师的评选2.内部讲师的培训3.内部讲师的奖励与评鉴4.课程设计小组与课程设计实务培训效果评估4.培训效果分析处理企业内训课程体